曾国藩说过这样一句话：“宁可不识字，不可不识人。”这句话虽然有些偏颇，但是却也突出了识人、知人的重要性。
俗话说“知人善任”，“善任”的前提是要发现人才，识别人才。现实生活中，有些人才很出众，一目了然，很容易就能被发现。而有些人才很低调，常淹没在人群中，不容易被发现。这就要求领导者要具有一双善于发现人才的慧眼，能够透过表面现象看清各色人物的高下低劣。
在识别人才时，要注意的是，不但要看其工作业绩，还要看其品德修养；不但要观其言，还要察其行，最后综合起来，定其优劣。正如诸葛亮所说：“夫知人性，莫难察焉。美恶既殊，情貌不一，有温良而为诈者，有外恭而内欺者，有外勇而内怯者，有尽力而不忠者。”
在发现人才、识别人才后，还要进一步“知人”。对于领导者来说，所谓的“知人”，就是要知道自己所要用的人有什么才能，他们的才能是哪些方面的，适合什么样的工作。
了解清楚这些后，才能进入“善任”的环节。正所谓用人要“用人之能”，发挥其所长，用其所好。大才大用，小才小用，专才专用，力求扬长避短，合理调配，方为“善任”。用一句话来概括其精髓，那就是让合适的人做合适的事。
美克得公司的主要业务是经营唱片和音响，曾风头一时。但受第二次世界大战的影响，公司的业务锐减，最终被松下电器兼并。为了让美克得公司重新恢复元气，松下幸之助选择了曾有过外务大臣任职经历的野村吉三郎作为美克得公司的总经理。
但是松下幸之助的这项决定却遭到了松下集团很多人的质疑和反对。原因是野村吉三郎没有丰富的经商经验，也不懂音乐和唱片。在一次集团干部会议上，一个中层领导提出美克得可考虑与美空云雀签约出唱片。野村吉三郎却问道：“美空云雀是谁？”众人哗然。
要知道，美空云雀是当时日本最红的歌星，而一个唱片公司的经理居然不知道。这又使得众人对这项任命感到草率，甚至是荒谬。
但是松下幸之助却坚持认为，这项任命没有问题。他之所以选择野村吉三郎担任这个职务，当然并不是看中他曾经辉煌的经历，而是看中他过人的领导才能。在他看来，野村吉三郎会用人，会带团队，而且为人谦虚好学，知道身为一个领导者该干哪些事。美克得不缺少技术人才，而是缺少一个善于领导的人，所以松下幸之助认为野村吉三郎是最合适的人选。
野村吉三郎也确实没有辜负松下的期望。在他的协调指挥下，美克得公司每个有才干的人各得其所，极好地发挥所长，终于使公司的业务逐渐提升。野村吉三郎用事实证明了松下的选择没有错。
正如松下幸之助所认为的，他看中的是野村吉三郎优异的领导能力，而非行业知识和专业技术。
具体来说，要做到发现人才、识别人才、利用人才需要做到：
（1）找准人之所长
用人之所长的前提是找到人的所长，这个“人之所长”不单单是指人才所拥有的知识、技能，还包括人才的人格、性格、价值观等。在寻找这些“人之所长”时，领导者要做到公正、大公无私，不要受成见、偏见的影响。具体可通过个人简历、评估报告、面试、心理测试等方式寻找和发现。
（2）发挥人之所长
在了解清楚这些“人之所长”后，就要将之应用到合适的地方。就是为其找到适合发挥的岗位或者平台，让其发挥应有的作用，做到“智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”。
同时，在配置人才时，还要注意把不同性格、不同才能、不同专长的人，优化地组合起来，使其相互补充，相得益彰，最终发挥出群体优势，提高整体效能。
（3）锤炼人之所长
让人才在合适的岗位上不断接受工作的“洗礼”，就会起到强化、锤炼人才之所长的作用，让其更强，优越性更明显。
另外，还要适时地开展有针对性、个性化的培训，增其所长，补其所短，这样让其之“长”更加突出，更加醒目。培训可采取多种方式，比如在职学习、脱产培训、助理见习、实践锻炼等方式。
有些时候，会出现下属的才干与岗位不合适的情况。可能当初很合适，但随着客观情况的变化，岗位性质发生了变化；也可能随着人才在岗位上的锻炼，才干得到增长。总之，岗位和才干已经变得不再合适。这种情况下，作为领导者要及时发现这种变化，及时给予调整，使岗位和才干，相得益彰，保证岗位适合人才发挥才干。
另外，领导者还要把用人的激励和约束机制，用人的制度和环境与用人的技巧结合起来，才能更好地发现人才和利用人才。
总之，作为领导者，要善于发现人才，识别人才，利用人才，一定不要对人才视而不见，更不能埋没人才。努力创造一个良好的可以人尽其才的环境和空间，让人才得到合理利用。
【领导力箴言】
◎领导者要具有一双善于发现人才的慧眼，能够透过表面现象看清各色人物的高下低劣。
◎领导者要把用人的激励和约束机制，用人的制度和环境与用人的技巧结合起来，才能更好地发现人才和利用人才。
◎领导者要善于发现人才、识别人才、利用人才，一定不要对人才视而不见，更不能埋没人才，努力创造一个良好的可以人尽其才的环境和空间，让人才得到合理利用。
我过去认为一位出色的人才可顶两名平庸的员工，现在我认为能顶50名。
史蒂夫·乔布斯