随着企业生产规模扩大，边际效益却渐渐下降，甚至跌破零成为负值。造成此现象的原因，可能是内部结构因规模扩大而更趋复杂，这种复杂性会消耗内部资源，而此耗损使规模扩大本应带来的好处相互消减，因此出现了规模不经济的现象。

正如我们前面第三节所分析的那样，厂子的规模当然不是越大越好。当规模经济达到一定程度时，当市场的需求开始萎缩时，规模经济便开始转化为规模不经济，规模经济的效益由正值转为零再转为负值，此时厂家就不应该再盲目地扩大生产规模，而是应该适当地缩小生产规模，或者转向其他的竞争优势或新的利润增长点，以达到利润最大化。但是究竟如何判断规模经济和规模不经济呢，规模经济和规模不经济之间的盈亏平衡点到底在哪呢？

三株公司在创业之初，人员很少，所有的人都直接听命于负责人，虽然规模小，但是任何策略都能及时、有效地执行，问题也能够及时反馈解决。到1997年，三株公司地市级子公司达300家，县级办事处2210个，乡镇级工作站13500个。看上去，三株的规模庞大，营销铁流浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相摩擦，其下属机构甚至出现一台电话三个人管的现象，效率低下。

于是，从最高管理层到中间管理层，再到乡村中的工作站，规模过大导致执行越来越慢，企业经营发展的信息也很难传到负责人的耳朵里，各个部门各自为战，前线的工作站也由多个管理人员分别指挥，管理不善导致三株集团出现过度夸大的现象，质量也无法保证，三株的全国销售急剧下滑，月销售额从数亿元，暴跌到不足1000万元，拥有15万员工的庞大“帝国”就这样轰然倒塌。

厂子的规模当然不是越大越好，迅猛扩张的规模及公共关系理念促成了三株的爆炸式的增长。而由利益驱动而打造成的企业经营团队，是一个十分危险的团队。在三株的四年鼎盛期，至少有数以万计的经理、经销商、批发商、零售商。在内部管理上，庞大结构所带来的弊端尤为突出，规模经济在发挥其积极作用的同时难以避免地出现很多漏洞。

当三株集团的发展规模壮大到社会都为之侧目的时候，当中国的保健品行业已经为三株所垄断的时候，我们都看到了三株规模的扩大，但是在这种规模扩大的背后，却是三株的机构重叠、政令不通，公司管理层的政令压根就下达不到基层公司；人浮于事、效率低下、销量下滑，最后产生了“啤酒效应”，整个公司轰然倒塌。

啤酒效用是营销流通领域一种具有普遍意义的现象。由于信息传递的失控，零售商对需求乐观，遂追加订货；零售商的提高需求又大大刺激了生产商，生产商的行为又更大地刺激了原料供给商。也就是说信号在逆向传递的过程中被不断放大了，消费者的需求可能只需要10瓶，但零售商的订单使得生产商对需求盲目乐观，造成了好像需要100瓶的印象。而生产商向上游供给商的大量订货又给原料商造成好像需要1000瓶的印象。反之，当需求缩减的时候也是一样。

当企业的库房开始大量的积压产品，当生产订单不再雪花般的飞来，当市场明显的供大于求时，盲目的扩大生产规模已经不能满足最大利润的要求了。因为此时盲目的扩大生产规模只能造成产品的积压，大量的产品并不能在市场上被消化掉，市场的需求已经远远小于生产规模，这时企业要做的是放弃扩大生产规模或转变经营思路，寻找新的利润增加点，从而转向其他新的市场亮点，或者是顺应市场、行业变化的新格局，改变企业的经营规模，从而带来新的规模效应。

依靠规模经济增加利润有一个重要前提，那就是行业格局基本没有变化，盈亏平衡点是稳定的或不变的。只要行业盈亏平衡点不变，规模增长就一定能够带来利润的增长。也就是说，规模经济的前提是：规模在增长，而所处行业格局没有变化，竞争对手也没有变化。然而，这个前提在快速变化的经济环境中是基本不存在的。市场无时无刻不在变化，所以应对这种变化形式，随着行业格局的改变或者竞争对手的改变，企业的经营规模也应该随之进行相应的转变，企业要及时的调整自身的经营规模及经营思路，做到该扩张时最大化的扩张以追求规模经济效益的最大化，该调整规模时就及时调整，避免被行业格局或者竞争对手淘汰掉。如果只是盲目的一味求大，那么最后只能像三株集团一样淹没于市场的滚滚浪潮之中，徒留遗憾。