坐飞机的人各种各样，有大老板出差的，有小老板出差的，有老白领拖家带口去度假的，也有小白领带女朋友去浪漫的。这些人对价格的敏感程度是不一样的。而这个差异也使航空公司在同一航班上出售不同折扣的票成为了可能。

随着春节的结束，太原市各条旅游线路频现低价，与此同时，由于节后出行乘客大幅减少，飞机票市场处于淡季，各航空公司都打折成风。

相关数据显示，2012年2月份，飞机票价格环比指数下降17.8%，旅行社收费环比指数下降22%。从2月份开始，太原到北京海航代售点机票价格由151元/人百公里降至91元/人百公里，国航代售点机票由141.25元/人百公里降至113元/人百公里；太原到上海东航代售点机票由123.45元/人百公里降至67.9元/人百公里，海航代售点机票由126元/人百公里降至63元/人百公里，吉祥航空代售点更是将4.4折的低价机票降至53元/人百公里。

春节过后，人们开始步入工作正轨，进行远程旅行的人减少。航空公司为了满足航线上座率，不得不选择打折出售机票。一般在淡季，国内的很多航空公司都处于亏损状态。

再者，飞机与车船不同，它要摆脱地心引力，所以燃油消耗巨大。油费一般占到营业费用的35%左右。油价的上涨使航空公司不堪重负。2001年原油价格每桶20美元，2006年原油价格最高70美元一桶。2006年燃油费占中国航空公司主营收入的35%以上，全球许多航空公司亏损。

但是我们却可以发现它们依然在运行，这是为什么呢？

因为航空公司大部分的成本是购买飞机建设飞机场等硬件设施，每次飞行所带来的成本是很小的。而这些硬件设施一旦投入就无法挽回，即使你说现在不飞了，那也没有办法使已有的投资收回，所以对于航空公司来说，继续飞行是最优的策略。这些固定成本支出就是航空公司已经付出的沉没成本。一旦航空公司停飞，巨大的成本无法回收，资金链断掉，那么航空公司就要面临破产压力。

亏本运营的航空公司会面临两种情况：在旺季，获得盈利使淡季时的资金缺口得到弥补；或者，就算在旺季却由于同行的激烈竞争，无法获得足够收益，最终入不敷出，迅速破产——当然，此时航空公司要承受的亏损金额要远大于淡季退出时的亏损。

经济学还把“技术”视为企业的核心部分，其中包括商品的生产方法、提供服务的模式以及公司的运营经验等等。大部分企业都是以追求利润为目的展开经营活动的。虽然也有一些例外，但是不能获利的企业最终还是会从市场上消失。

中国航空工业第一集团公司在2000年8月决定今后民用飞机不再发展干线飞机，而转向发展支线飞机。这一决策立时引起广泛争议和反弹。该公司与美国麦道公司于1992年签订合同合作生产MD90干线飞机。1997年项目全面展开，1999年双方合作制造的首架飞机成功试飞，2000年第二架飞机再次成功试飞，并且两架飞机很快取得美国联邦航空局颁发的单机适航证。这显示中国在干线飞机制造和总装技术方面已达到90年代的国际水平，并具备了小批量生产能力。

就在此时，MD90项目下马了。在各种支持或反对的声浪中，讨论的角度不外乎两大方面：一是基于中国航空工业的战略发展，二是基于项目的经济因素考虑。

单从经济角度看，干线项目上马、下马之争可以说为“沉没成本”提供了最好的案例。许多人反对干线飞机项目下马的一个重要理由就是，该项目已经投入数十亿元巨资，上万人倾力奉献，耗时六载，在终尝胜果之际下马造成的损失实在太大了。这种痛苦的心情可以理解，但丝毫不构成该项目应该上马的理由，因为不管该项目已经投入了多少人力、物力、财力，对于上下马的决策而言，其实都是无法挽回的沉没成本。

企业在撤销某个部门或是停止某种产品生产时，沉没成本中通常既包括机器设备等固定成本，也包括原材料、零部件等变动成本。通常，固定成本比变动成本更容易沉没。从数量角度看，沉没成本可以是整体成本，也可以是部分成本。例如中途弃用的机器设备，如果能变卖出售获得部分价值，那么其账面价值不会全部沉没，只有变现价值低于账面价值的部分才是沉没成本。

仅仅认识了沉没成本尚不足够。事实上，这当中仍有认识上的盲点，必须建立决策成本的观念。有这样一些例子：一些审慎的决策者因为将一些不相关的成本纳入决策成本考虑而错失了本来可行的项目；另一些冒进的决策者则因为将相关成本错误排除在决策成本之外而对项目做出盲目乐观的估计。

可见，在行动和决策时，建立决策成本的观念十分重要。衡量投资项目成本，只能包含因进行或选择该行动方案而发生的相关成本。相关成本指与特定决策、行动有关的，在分析评价时必须加以考虑的成本，包括差额成本、未来成本、重置成本、机会成本等。非相关成本则指在决策之前就已发生或不管采取什么方案都要发生的成本，它与特定决策无关，因而在分析评价和最优决策过程中不应纳入决策成本的范畴，如过去成本、账面成本等。

从决策的相关性看，沉没成本是决策非相关成本，若决策时计入沉没成本，将使项目成本被高估，从而得到错误的结论。

事实上，在中国航空工业MD90干线项目下马完全是“前景堪忧”使然。从销路看，原打算生产150架飞机，到1992年首次签约时定为40架，后又于1994年降至20架，并约定由中方认购。但民航只同意购买5架，其余15架没有着落。可想而知，在没有市场的情况下，继续进行该项目会有怎样的未来收益？

当然，决策中某一既定行动的机会成本有时是很难衡量的，成本估计可能是高度主观和随意的。此外，有关评价应当考虑资金的时间价值，以贴现指标为依据。这些都应引起决策者的注意。

在复杂的市场当中，投资决策的失误有时也是在所难免的。一旦出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验管理水准的时候。另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对于减少沉没成本都是十分有利的。