创建于瑞典，1963年宜家在奥斯陆郊外开办挪威第一家宜家商场，这也是宜家在瑞典以外开办的第一家商场，从此宜家开始了自己的海外扩张之路。如今，宜家已成为世界上最大的家居零售商。

目前宜家家居在全球34个国家和地区拥有240个商场，其中有9家在中国大陆，分别在北京、上海、广州、成都、深圳、南京、沈阳、大连和天津。采购模式是全球化的采购模式，它在全球设立了16个采购贸易区域，其中有3个在中国大陆，分别为：华南区、中区和华北区。目前宜家在中国的采购量已占到总量的18%，在宜家采购国家中排名第一。2010年，宜家在中国内地的零售商场达到10家，所需仓储容量将由10万立方米扩大到30万立方米以上。

宜家的发展一直以稳健而迅速著称，在60多年的时间里，发展到在全球共有240家连锁商店，分布在34个国家，雇佣员工7万多名。2003财经年度宜家获取了110亿欧元的销售收入和超过11亿欧元的净利润，成为全球最大的家居用品零售商。

成为全球最大的家居用品零售商一直以来都是宜家的战略目标，而目前这一目标已经顺利实现。在宜家的扩张思路顺利实现的同时，我们来分析一下宜家实现的目标——全球最大。

为什么要成为全球最大呢，这就是宜家的高明之处，宜家要做的就是使自己成为全球最大，从而使自己得到最大的规模经济效益，这对一个零售商来讲当然是越大越好。全球最大的家居零售商宜家能够在今后的扩张中具备更好的先发优势，在全球的采购中也能享有更低的采购成本，而这种采购价格上的优惠是其他零售商所不能享有的，所以又决定了宜家的绝对价格优势，加之强大的品牌背景，宜家今后的扩张之路必然是如鱼得水，越来越顺畅。

下面我们就宜家在采购领域、销售领域以及经营策略领域的规模经济来对宜家做一下简单分析，来看一下究竟是什么成就了宜家全球最大的家居零售商的地位。

首先，宜家的采购模式是全球化的采购模式。宜家的产品是从各贸易区域采购后运抵全球26个分销中心再送货至宜家在全球的商场。宜家在全球的16个采购贸易区设立了46个贸易代表处分布于32个国家。贸易代表处的工作人员根据宜家的最佳采购理念评估供应商，在总部及供应商之间进行协调，实施产品采购计划，监控产品质量，关注供应商的环境保护、社会保障体系和安全工作条件。如今，宜家在全球53个国家有大约1300个供应商。

由于宜家的采购是面向全球240多家的家居卖场的，这样在谈判上就有了一个先天性的规模优势——数量大。巨额的数字令供应商们不得不在价格上一降再降，更何况宜家在全球有1300多个供应商，这样更使每个供应商之间相互掣肘，相互约束，于是宜家的采购价格在全球范围内有一个其他家居企业无法比拟的先天性规模优势，规模经济首先就在采购领域得到最大的效益体现。

其次，在产品的销售领域。宜家的销售同样也是在全球240个卖场同时进行的，所以与其他的本土企业或者小规模的跨国公司来讲，其销售数量也是占据了绝对的规模效益的，当销售数量的增加反映到数字上来，就是公司销售额的大幅增加，这种销售额的提升背后是宜家的采购成本的低廉，所以两者之间的利润差就越来越大，这样，在销售领域宜家又实现了绝对的规模经济效应。

最后，在公司的经营策略上。宜家的最终经营目标是成为全球最大的家居零售商，而这一目标目前已实现。但是“逆水行舟，不进则退”，宜家现在如果只是保持这种规模，那么全球第一的位置迟早会被其他的家居零售企业所取代。所以宜家还在继续扩张，继续自己的全球战略布局。在这种布局中，第三世界国家成了宜家的重点进入对象。而在这样的经济不是很发达的国家中，宜家的挺进思路就是规模经济，就自己的全球老大的地位来和当地政府进行谈判，然后再利用政府的支持来和供应商以及其他部门进行谈判，最终实现自己的扩张之路，在这种扩张过程中，规模经济的效应再次得到最大体现。

了解了宜家的采购流程，理解了宜家的销售思路，明白了宜家的经营策略，我们对宜家的规模经济效应有了一个直观的理解，也明白了在宜家成为全球家居零售商老大过程中的最大功臣——规模经济效应。而且这种效应并没有就此结束，而是在继续为宜家更进一步的策略添砖加瓦，贡献热量。

所以，在今后的日常生活中，我们一定要多多留心，多多观察。所谓“内行人看门道，外行人看热闹”，我们一定要在企业繁华的背后找到繁华的动力，在企业衰败的同时看到企业衰败的内在原因，多多用已经学到过的经济学原理来分析企业背后的现象，而不要只看到了“热闹”。