有人凭借着一副天生的好嗓子闻名全球，这世界也不乏有人靠着精通一种乐器，获得全世界的瞩目。生于莫扎特的故乡奥地利的卡拉扬一生就靠着一根小棍子成了一名伟大的指挥家。20世纪伟大的小提琴大师耶胡迪·梅纽因一辈子也就只练好了小提琴而已。像卡拉扬和梅纽因一生都只靠着一种乐器过活。

如果将他们放到企业里，他们就是真正的“专家”，但是音乐带给人的感动当然不能单靠一个人就能办到，偶尔，依靠集体力量的合唱或管弦乐队的演奏比起单个人的演唱或演奏更能激发观众的共鸣。就像亨德尔的歌剧《弥赛亚》一样，合唱具有独唱不能表现的雄壮的气势。

除了“一种商品走天下”之外，企业还可以进军多个领域，利用多个产业的凝结效应来维持竞争力。在经济学上，当专门生产某一商品时，规模越大，其成本越低的现象称之为“规模经济”；相反，生产许多种类的商品，生产商品种类越多，生产效率就越高的现象被称之为“范畴经济”。比如，与其单一地生产轿车，倒不如在生产轿车的同时附带生产电子产品，使两个产业的生产率都得到提升。

企业多元化经营是企业战略中企业成长的重要方式之一。但是，不管企业实施何种形式的多元化，培养和壮大核心竞争能力都至关重要。稳定而具有相当竞争优势的主营业务，是企业利润的主要源泉和企业生存的基础。企业应该通过保持和扩大自己所熟悉与擅长的主营业务，尽力扩展市场占有率以求规模经济效益最大化，要把增强企业的核心竞争能力作为第一目标，并视作为企业的生命，在此基础上兼顾多元化。优秀的企业，在经营领域的选择上，都首先确定自己的核心主营业务，并积极培养核心竞争力，并以此为基础，考虑多元化经营。但是，这里需要说明几点：首先，范畴经济具有能够共同使用的技术信息、销售网、品牌、组织等生产性的资源的优势，当共同使用的范畴资源越多，从多元化中获得的利益就越多；此外，社会性的信赖基础薄弱的社会文化也能诱发出多元化。社会性的信赖薄弱的话，比起单个的企业来，消费者或投资商们更加信赖看起来气势庞大的有着多个企业的大企业团，因为如果一个企业不行了，还有其他企业支撑着。

以韩国为例，由于韩国的资本市场不完善，越是多元化的大企业，越容易筹措到外部资金，内部的现金周转也更加灵活。银行在借钱的时候，首先借给谁呢？一眼就能看出来。也正是因为如此，韩国在对国有企业实施民营化的时候，首先就会考虑将国有企业卖给大企业。

这样看来，多元化具有较大的诱发范畴经济的优势，本不应该对此持否定态度，但是不少观点对集团的多元化持保留的态度。

多元化的大企业内可以实现产业间相互辅助和相互买卖，产生复合的“力量”，形成了能够支配市场的影响力。此力量又能促进大企业往更大的规模扩张，从而将其他的专业化企业淘汰出市场。由于多元化的企业有一个“深口袋”的缘故，常常会采用多样化的市场战略排挤同类中小企业，中小企业的破产就不可避免。万一多元化导致的非效率的损失无法用范畴经济的优点弥补，这时就要考虑对集团进行结构调整，实现专业化。但是，只有当专业化在某特定产业里具备国际化的竞争力时，专业化才有可能获得成功。

我国多元化经营失败的例证很多，巨人集团总裁史玉柱反省其失败的四大失误之一，就是盲目追求多元化经营。巨人公司涉足的电脑业、房地产业、保健品业等行业跨度太大，新进入的领域并非优势所在，却急于铺摊子，有限资金被牢牢套死，巨人大厦陷入财务危机，几乎拖跨了整个公司。

所以在专业化企业里，要的是像帕瓦罗蒂一样的专业的优秀的演唱者，而不是一个放牛班。企业诞生出一个帕瓦罗蒂，不是一件容易的事。而在发达国家里，当企业有了一定的规模时就会考虑多元化。在中国，问题不仅仅在于企业的多元化，而是应该采取多种措施来减少多元化带来的弊病。国内外无数的经验教训，得出以下结论：

（1）公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。

（2）确保公司有限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。

（3）公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。