什么样的问题都有解决办法，而当常规方法不能解决问题时，就应该考虑从常规之外寻找突破点。开辟蓝海市场也是一样，当此路不通的时候，要勇敢地试试其他的路。

李宇明是华中师大的年轻教授，刚结婚不久，妻子就因为患类风湿性关节炎成了卧床不起的病人。生下女儿后，妻子的病情又加重了。面对常年卧床的妻子、刚刚降生的女儿、还没开头的事业，李宇明矛盾重重，一天，他突然想到，能不能把自己的研究方向定在儿童语言的研究上呢？从此，妻子成了最佳合作伙伴，刚出生的女儿则成了最好的研究对象。家里处处都是小纸片和铅笔头，女儿一发音，他们立刻作最原始的记载，同时每周一次用录音带录下文字难以描摹的声音。就这样坚持了6年，到女儿上学时，他和妻子开创了一项世界纪录：掌握了从出生到6岁之间儿童语言发展的原始资料，而国外此项纪录最长的只到3岁。1991年，李宇明的《汉族儿童问句系统习得探微》的出版，在国内外语言界引起了震动。

从李宇明教授成功的经历来看，很多时候，当我们面临困难的时候，按照常规来走不通的时候，我们可以放弃这条常规的道路，因为成功的路径不止一个，不要循规蹈矩，更不要放弃成功的信心，此路不通，就该换条路试试。

同理，一个企业在市场中生存，面临的竞争来自四面八方，能够发展的方向也是成千上万，那么，找到一个能够开辟蓝海的发展方向对企业来说是至关重要的。

诺尔曼·梅尔是美国著名的生理学家。在一项实验中，梅尔博士交给受试者一个任务，让他们设法把悬在天花板上的两根不同长度的绳子的末端系在一起。绳子所在的位置使受试者握住一根绳子的时候，无法接触到另一根绳子。一些人的第一反应是寻找一根棍子来扩大手能到的范围。还有一些人则想方设法要将绳子加长一些，但这两条路都没有走通。某些受试者想到，可以设法让一根绳子跑到他们面前来。他们在长绳的末端拴上一件东西，让绳子像钟摆一样摇荡，当绳子向他们荡过来的时候，他们就把绳子抓住，并把它和短绳系在了一起。从这个实验中，梅尔了解到，善于思考的人如果发现此路不通就会尝试其他方法，从一个方向跳到另一方向，最终找到最佳的方法。

通往成功的路并非只有一条，我们没有找到另一条路，是因为我们尚未发现它，并非它不存在。从诺尔曼·梅尔的实验中，我们更确定了这样的理念，当一条路已经走不通时，就要去找另一条路。

在研究那些开创蓝海成功的企业的实践中，发现了六条路径可以重构市场边界的开创蓝海的规律，这些路径可以普遍应用到各个产业部门中，并引领企业步入商业上可行的蓝海创意走廊。所以，企业在开创蓝海市场的时候，如果此路不通，可以试试其他的六条路：

第一条路：跨越他择产业

在最广泛的意义上，一家企业不仅仅与自身所在产业中的对手企业竞争，还与那些其他产业中生产他择性产品或服务的企业竞争。他择品的概念要比替代品更广。形式不同但功能或核心效用相同的产品或服务，往往互为替代品。而另一方面，他择品则包括功能与形式不同而目的却相同的产品和服务。想要跨越他择产业，就要弄明白这些问题：对于我们自己的产业来说，他择产业都有哪些？为什么顾客会在它们之间作出权衡取舍呢？通过集中力量提供那些促使买方跨产业权衡的关键元素，剔除或减少其他元素，我们就可以开创出一片蓝海的空间。

第二条路：跨越战略集团

所谓战略集团，指的是产业中的一组战略相似的企业。在大多数产业中，企业可以按为数不多的几个战略集团归类，这些集团体现的是战略上的根本差别。根据价格和性能，我们可以把战略集团大致上按等级排序。价格的提高倾向于带来某些性能上的相应提高。多数公司注重改善它们在战略集团内部的竞争地位。跨越现有战略集团开创蓝海的关键，就在于突破这种狭窄的视野，搞清楚是什么因素决定着顾客在高档消费品和低档消费品之间作出选择。

第三条路：跨越买方链

在很多产业中，竞争者对目标买方是谁的定义趋同。而在现实中，买方是由不同环节组成的一条链，每个环节都直接或间接地影响购买决定。购买者为产品或服务付账，但却不一定是实际的使用者。有时候，买方链中还包含施加影响者。在一个产业中，企业常常会瞄准不同的细分顾客群，但是产业却往往锁定同样的买方群体。有时候，这种目标聚集是有强烈的经济理由的。但很多时候，它只是产业实践的结果，却从未有人去质疑它。挑战产业有关目标买方群体的常识成规，就可能引领我们发现崭新的蓝海。企业通过跨越买方群体看市场，就可能得到新的启发，由此重新设计价值曲线，把目光集中到过去曾经忽视的买方群体上。

第四条路：跨越互补性产品和服务项目

产品和服务很少会在“真空”中使用，多数情况下，它们的价值也受到其他产品和服务的影响。但是在多数产业中，相互竞争的企业都不约而同地局限于产业自身的产品和服务项目。其实，互补性的产品和服务中常常蕴藏着未经发掘的需求。关键在于搞清买方在选择产品或服务时寻求些什么，一个简单的办法就是考虑一下人们在使用我们的产品之前、之中、之后都有哪些需要。

第五条路：跨越针对卖方的功能与情感导向

产业中的竞争不仅容易汇聚到已被人们接受的产品和服务的范围上，还容易集中到有关产品和服务的两种可能的吸引力之一上。然而，产品或服务的吸引力从本质上来说很少是非此即彼的。通常，它只是企业以某种方式竞争的结果，这种竞争无意间为顾客灌输了对产品的定向期望。当企业愿意挑战产业现有的功能与情感导向时，它们往往能发现新的市场空间。

第六条路：跨越时间

随着时间的推移，很多产业都要受到外部潮流的影响。从正确角度看待这些潮流能让我们明白如何创造蓝海机会。然而，启发蓝海战略的关键灵感很少来自预测潮流本身，而是源于从商业角度洞悉这样的潮流将如何改变顾客所获得的价值，如何影响企业的商业模式。通过跨越时间看市场，就是将今天市场所提供的价值移到明天的市场可能提供的价值上，这样，企业的经理们就能够主动地塑造未来，开创新的蓝海。