在企业间的各种竞争中，被称为“价格竞争”或者“降价竞争”的竞争进行得尤为白热化，也使企业消耗了巨大的能量。为了战胜竞争对手，通过降低自己公司产品、服务的价格提高销量的做法，对于消费者来说是求之不得的。但是对于企业来说，却有相当大的危险性。

2008年，湖北电信企业间的价格战打得空前激烈。移动、联通和电信的“小灵通”胶着在一起，你降我降他也降，使企业业务收入大幅跳水。结果三家原本在全国排名靠前、效益不错的电信公司，年终盘点时竟发现，业务收入增幅在全国的排位全都垫了底，谁也没占到便宜。由于承受着巨大的增收压力，两家移动公司最后不得不坐下来，商谈取消变相降价，将价格恢复到原有水平。此时的价格战已变成了一把带血的利刃，所带来的弊端也是很明显的。

尽管如此，为什么许多企业在不情愿的情况下，还要继续进行降价竞争呢？主要有以下原因：行业的成长空间和价值空间的大小、技术进步速度的快慢、价值链的长短等都会影响产品价格的变动；为占有市场而进行的策略性降价或价格战；以拥有成本优势为基础进行价格战；产品结构雷同，技术附加值低；生产能力过剩，恶性竞争意识浓烈；市场需求疲软，消费者消费欲望不强了，为了刺激消费者的需求而进行价格战。那么，价格战对企业来说是不是真的是一枚有效武器呢？

价格战会增加企业成本，影响企业发展，降低企业利润水平。商品价值规律告诉我们，价格是由成本决定的，无论市场怎样竞争，价格决不能低于成本。而恶性价格战，显然已经到了不计成本、不顾效益的地步。

价格战的理论基础是以赢利换市场，或牺牲短期利益来换取长期市场地位。当竞争对手瓜分市场夺取顾客、企业的市场占有率下降时，企业首先考虑的就是降价。无疑，降价会推动市场的扩张，但实际上情况往往非常复杂。降价在短期内可能会提高企业的市场占有率，但当价格大战激烈起来、各家企业相继降价以占领市场、保住或提高自己的市场占有率时，往往会分散消费者的注意力。

降价产品多了，消费能力必然被分散，各家企业的市场占有率可能又会回到降价之前的状态，企业算是白忙了一场。有些企业虽然取得了一定的市场份额，但也付出了相当大的代价，那就是企业的利润，企业没有利润支持进行产品改进和技术提高，所获的市场份额很快又会被更新的产品、更新的技术、更低的价格所侵占。

价格战不能真正满足顾客的实际需求和消费方式的变化。企业必须具有可持续的竞争力才能在市场上站稳脚跟，只有可持续的竞争优势，才是赢的优势。可持续竞争力包括很多方面，如品牌、品质、企业形象、管理、科技、人才，等等，但这些都是以企业有足够的经营利润为前提的。

虽然价格战在一段时期内拉动了消费，但从长远来看已难以成为吸引更多消费者的有效手段。随着社会的进步，经济的增长，消费者的消费需求产生了很大的变化。人们不再只关注价格因素，产品和服务个性化、时尚化、实用化、高技术化等产品附加价值才是吸引消费者的眼球所在，按需选购已逐渐成为购物消费的主流，盲目抢购和攀比消费已不再重现，消费雷同现象也渐渐消失，消费者正向消费多元化发展。

而随着各地区、各行业、各阶层收入水平差距的明显，消费层次的差别也是越来越大，市场销售层次化越来越清晰，高、中、低档商品各自有其不同的消费群体，消费者的消费需求已到了一个新的转折点，消费热点也不再像前几年那样一窝风地集中在一起，消费者的消费更加理智。

价格战的发动者大都是一些后起之秀，他们只求企业被大众所知所熟识，而不考虑长期的企业定位和企业形象。

摩托罗拉有着自己清晰的战略目标，那就是抓住和留住高端客户。他们认为，中国本土的竞争者，如康佳和中兴，会在价格上和自己争夺低端市场，而利润主要集中在更需要技术创新和设计新思维的高端市场，这一块不仅利润率高，而且竞争也没有那么激烈，因此，摩托罗拉的品牌建设就主要以能带来较大利润的高端客服群为焦点。

对于那些已经建立起自己品牌形象和市场地位的企业来说，进行价格战也许在短期内可以保住自己的市场份额，但却会导致品牌定位的模糊和品牌形象的受损，不利于日后产品和品牌的延伸。许多企业盲目地竞争，在不断地竞争的过程当中，面临着出局的危险。

降价竞争不是企业发展的长远之计，需要提高企业的核心竞争力，提高企业产品和服务的附加值，以“真金白银”来换取市场份额。

丰厚的经营利润会扩大企业的资本，有了雄厚的资本，企业才能构架和建立与此相应的核心竞争力，可以说核心竞争力是靠利润来维持的。企业的竞争力与市场占有率息息相关，而市场占有率又是企业能否生存发展的重要因素。市场占有率是企业产品在市场保有量上的一个变数，它随时会因企业竞争力的高低变化而变化，当企业发动价格大战降低利润水平甚至以失去成本为代价时，企业就无法保持其持续的竞争力，随之而来的是市场占有率的下降，最终无法向前发展。