比尔·盖茨说：“微软的20个顶尖高管一走，微软什么都不是了。”可见，核心员工对帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势，或帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险具有重大意义。

一个成功的团队必然拥有出类拔萃的核心成员，在体育界、商界、政界和其他领域都是如此。能够出色完成任务的队员就是核心员工。他们总是精明干练，勇于承担并真诚可靠。如果你对某个下属信任有加，那碰到紧急任务时，你通常会与他们分担。你的上级也是一样。所有的领导者都喜欢积极主动、精明能干的下属。只要发现这样的下属，上级就会依赖他们并不可避免地受其影响。

在企业之中，只要核心员工被确立后，管理者就可以迅速诊断企业在绩效方面存在的问题，并且能够很快实施相应的改进计划，提高员工、部门及组织的绩效。可是，谁才是核心员工呢？

核心员工一般具有较高的知识或技能，对企业的发展至关重要，是各大企业争夺的目标。一句话，核心员工是一个企业重要的战略资源，是企业价值的主要创造者。根据二八原则，企业的业绩，80%都是由核心员工创造的。提高核心员工对企业的忠诚度，不让核心员工跳槽，积极发挥自身的资源优势，是企业应该着力探讨的问题。

一般来说，中高级的管理人员、高级研发人员、对生产制造工艺和技术进行重大改进的人员、开辟重要市场的人员、产品或工程项目的主要责任者都是公司的核心员工。比如，在一个新产品上市时，公司开辟市场的销售人员就是核心员工；当产品更新换代时，研发人员就是核心员工。另外，现在商战中，对于许多公司来讲，现场客户服务也是公司的核心员工。

管理者在识别出核心员工后，要让“核心员工”知道公司需要他们，他们是公司不可或缺的重要资源，从而建立一种承诺和心理上的契约。当这些员工了解了自己的“核心”身份后，他们的工作绩效就会提高，公司的财务绩效也会有所改善。

但是，假设你的下属既没有专长，也没有任何上升空间，那你要绝望地放弃他们吗？不能！别忘了还有很多与能力无关的领域，比如态度、兴趣、纪律和耐力，有些下属还可以在这些领域取得“满分”。如果你认为下属在其他领域没有潜力，那就在非能力领域内找找看。

明确公司的核心员工后，优秀的中层领导会专门设计一个管理方案，用来提高核心员工的绩效。

1．肯定员工的价值

现代管理者应该深刻认识到企业与员工实质上是一种“双赢”关系，管理者要和核心员工保持更有效的沟通，建立员工与企业间的“忠诚”，让他们相信其工作的重要性非常关键。

很多人并不了解自己的优势，他们经常淹没在日常工作中，整日忙忙碌碌。他们很少探索自己的优势，也不反思成功和失败的原因。因此，如果上级真正关心他们，帮助他们发掘自己的优势，那对他们来说可谓无价之宝。

2．管理好核心员工

核心员工多是能人。而大多能人毛病多，恃才傲物，有时甚至爱自作主张。因此，必须要管，要有适当的制度约束。千万不能因核心员工的“特殊身份”而放任自流。正因为其身份特殊，位置关键，才要加强对他们的管理，以防在关键地方出现不应有的漏洞和损失。

3．合理的薪酬水平与激励机制相配合

合理的薪酬是吸引和留住核心员工的一种重要手段。其次，核心员工自我实现愿望强烈，需要良好的物质激励和非物质激励。现阶段，股票激励已经成为激励人才和留住人才的一个重要物质激励手段，它有利于激发员工的工作积极性，增强了企业与员工间的利益联系，有利于员工队伍的稳定和工作效率的提高。此外，给予员工信任也是一种良好的激励方法。信任是一种最简单、最持久、最廉价、最深刻的激励措施。尤其是核心员工，都有着很强烈的参与管理的愿望和要求，让他们参与管理，既能使企业在做决策时获得有价值的知识并做出正确的决策，又能使员工对企业形成归属感。

4．提供良好的成长环境

管理者要想“养”好核心员工，不仅要确保组织关系健康良好，还应把核心员工和组织的关系处理成鱼水关系。即核心员工如果是鱼，组织就应是湖、是海。极力满足核心员工达到其工作绩效的各种需要。

5．提供升迁的机会

在公司出现职位空缺时，优先考虑内部调动或提升，大胆提拔核心人才，这样做不仅可以减少企业的管理成本，而且可以激励其他员工，形成良性循环。

6．给员工提供培训的机会

就核心员工个体而言，如果不能在一个方面做到最好，就会被淘汰，所以当他们发现自己在企业里停滞不前、不能学到新东西时，很有可能会考虑离开。