中层领导往往会遇到这样的情况：早上刚到公司，就会有员工跑到你的跟前询问：“昨天的工作出了点小问题，您看应当如何解决？”通常情况下，作为直接领导，你要如何解决呢？一般情况下，领导或者直接给出解决方案，或者让下属一会儿到办公室详谈此事以找出解决方案。

其实，当领导将工作下发给下属的时候，员工就有了要做好这份工作的责任，而当下属开始向你请教的时候，如果你直接告诉员工处置方案，当员工采用了你的方案，出了问题，你对他进行追责的时候，他会毫不犹豫地告诉你：“这是你告诉我的处理方法。”如此一来，身为管理者，反而会非常被动。而这个问题本来是应该交由下属来解决的，领导的职责是负责检查他完成的结果是怎样的。

成功的管理者无一不是擅长分解权力的人。通过合理的授权，管理者可以把握大局，使自己从烦琐的事务中脱身，能够有更多的时间和精力去抓大事，控全局。

管理无非就是管人和管事，企业的问题归根结底还是人的问题。授权，是管理人的第一步，管理者不可能做完所有的事情，也不可能通晓所有的知识，一个高效率的管理者应该把精力集中在少数最重要的工作中去，次要的工作甚至可以完全不做。授权，是管理者摆脱烦琐事物的最佳途径。

微软董事长比尔·盖茨曾对他的员工说：“人可以不伟大，但不可以没有责任心。”比尔·盖茨说这句话，建立在他对执行力重要性认知的基础上。因为一个人只有具有高度的责任感，才能在执行中勇于负责，在每一个环节中力求完美，保质、保量地完成计划或任务。所以微软非常重视对员工责任感的培养，责任感也成为微软招聘员工的重要标准。正是基于这样的做法，才成就了微软一流的执行力，打造出了声名显赫、富可敌国的微软商业帝国。

海尔能够成为中国企业榜样的重要原因就是凡事都要做到“责任到人”“人人都管事，事事有人管”。在海尔，大到机器设备，小到一块玻璃，都清楚标明事件的责任人与事件检查的监督人，有详细的工作内容及考核标准，如此形成环环相扣的责任链，做到了“奖有理、罚有据”。这种管理的核心就是要把责任锁定，即使是一个简单的擦玻璃的工作，也要明确制定两个责任人，各自有各自的明确责任。

所以说，领导者应该学会“劳于求贤，逸于治事”的辩证法，不要紧抓权力不放，走入事必躬亲的误区。

美国通用电气公司前总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。他说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的。’开诚布公地说，我就特别反感形式主义。有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’，追求‘数量’而不问‘收益’。‘勤奋’对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己：这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？”

马云说过：“什么都想自己干，这个世界上的事你干不完。”对于领导者而言，最大的管理挑战之一就是授权。如果领导者总是大权独揽，不仅自己每天忙个不停，下属的潜能也无法发挥，上下级之间的关系很容易因此而恶化。在很多情况下，工作的最佳人选并不是领导者本人，因此将合适的工作授权给合适的人将会让工作变得井井有条。

1．领导者心态的自我调节

很多中层领导不是不想授权，而是不敢授权，他们内心对个人权威和职位缺乏安全感，没有彻底搞明白授权的性质。因此，领导者在授权的时候首先要调节好自己的心态，树立自信心，勇敢地战胜内心对授权的恐惧。

2．授权要上下一致

中层领导的授权是基于公司的总体授权而来，这就要求中层领导在自己可以掌控的范围内从上而下，从自己做起，从而延伸到自己的下属，以保证政策的统一性。不管是哪个层级的管理者都不能将不属于自己的权力范围内的事情授权给下属，不然容易造成机构混乱、争权夺利的现象。

3．责权清晰

授权的时候，一定要让被授权人清楚所授权事项的责任、目标以及权力行使的范围，让他明白自己可以对什么人、什么事行使权力，要对怎样的结果负担责任，让他清楚自己最大的自主权在怎样的范围内。

4．对被授权者予以一定的指导和帮助

中层领导在授权的时候，应该为下属提供咨询、讨论以及各方面的协助，不过，不要过分干预下属在完成工作过程中的具体执行方式。授权并非是将权力交给下属就听之任之了，作为中层领导，一方面要监督下属目标的完成情况；另一方面在下属需要帮助的时候，要能够及时提供帮助。

5．让被授权者了解授权事项要达到的效果

授权后，中层领导应该明确告知下属授权事项需要达到的预期是怎样的，还可以要求下属将具体实施计划写出来，从而让他们清晰地知道自己需要达到的效果，以及需要注意的问题等。