1996年，王府井百货公司高层在谋求变革的路上迈出了第一步，他们首先邀请了著名的咨询公司麦肯锡为其设计公司的主业连锁经营方案。同年，他们找到了安达信咨询公司为其开发出一套计算机管理信息系统。1997年，这些高层们又请麦肯光明广告公司进行了市场营销和广告总体策划。
但是，这所有的一切都仅仅是落在了纸上，并没有着陆。耗巨资500万请麦肯锡做的厚厚的一大摞的战略规划方案，却被封存在档案室里，没有贯彻落实到公司的运营管理中。
虽有好的方案，但无人去落实，无异于海市蜃楼。说与做背离，使得王府井集团最终失去了在市场上重塑“第一店”的机会。
有许多公司，他们有明确而具体的目标，人员也没有问题，然而却没有实现目标。究其原因，我们发现，这些公司的失败并不是因为目标模糊或者太多，也不是因为人们力不能及，而是因为没能贯彻执行，或者说没有及时进行跟踪。
中层领导的任务不只是制订计划，还包括跟踪。在开始实施后要确认结果，设定周期，针对达成率、生产效率做多方面的考评、反省。出现问题时，要找出原因并寻求解决的方法。没有跟踪的目标，即使再怎么明确、具体，也没有多大意义。
管理者在制定了目标之后，应当建立一份详细的执行计划并把它捆绑到日程上，将目标转化成具体的行动及时间表上的细节。一份详细的目标执行计划应能回答如下问题：“为了实现目标，应首先采取什么步骤和行动？”“我们同时能做哪些事情？”“要完成目标我们还需要改变什么？”
为了制订一份行动计划，许多人一开始会建立一个列表，包括日程活动、需要达成的结果，以及计划好的事情等。他们假定完成表格上的每项活动就能完成最终的目标。然而，在目标开始执行后的工作过程中，事情往往变得很复杂。
运营过程中的许多不确定因素以及相互影响都会对按计划完成目标产生副作用。一旦出现了问题，要及时予以解决，否则很可能导致完成目标失败。
创建于1995年的“红高粱”在郑州开出第一家中式快餐店获得成功以后，创始人乔赢便以挑战“麦当劳”的口号一夜成名，被冠以“中国连锁快餐领头羊”的名号。伴随着知名度的上升，红高粱开始了高速的连锁扩张。在资金不足的情况下，两年内先后在深圳、上海等20多个城市发展了50多家连锁店。由于企业扩张太快而资金和管理能力却准备不足，红高粱陷入资金危机，管理上也趋于失控，各地的连锁店已经无法统一管理，产品质量无法保证，最终在客源流失和资金缺乏的情形下于1998年倒闭。乔赢也因为被控非法集资罪而锒铛入狱。
除了“红高粱”的惨败之外，“荣华鸡”的退出也同样引人注目。“肯德基开到哪，我就开到哪”是1994年“荣华鸡”在北京开第一家分店时的豪言壮语。它在成立之初的两年内达到了单店150万元的单月销售额记录，但由于扩张速度太快，管理上缺乏标准化，很多工作无法落实到位，最终失去了消费者。6年后，北京的最后一家“荣华鸡”在安定门歇业。
一些专业人士在对“荣华鸡”的失败找寻原因时指出，“荣华鸡”的失败源于在管理上缺乏标准化。当“荣华鸡”在初期进行大规模扩张时，一方面在产品标准化上，对原料质量、食品加工方法等没有严格的限定；另一方面在服务标准化上，对员工的文明规范以及店堂环境设置等没有具体的标准要求和严格的质量监控体系，结果导致每家店的产品和服务质量参差不齐，最终失去了消费者。
出了问题后，领导人的任务不仅是尽快找出原因，解决问题，使工作重新回到正确的轨道上，还要处理善后问题。而最重要的是，必须时时对目标进行跟踪，要找出具体、切实的措施来，避免以后再犯同样的错误。
麦当劳的创始人克洛克认为，快餐连锁店要想获得成功，必须坚持统一标准，并持之以恒地贯彻落实。就在第一家麦当劳餐厅诞生后的第三年，克洛克就制定出了第一部麦当劳营运训练手册。该手册详细记载了麦当劳的有关政策，餐厅各项工作的程序和方法。在总结经验和吸取最新管理成果的基础上，公司每年都要对该手册进行修改和完善，制定了规范化的行为标准，员工们严格按标准的程序执行。
40多年来，营运训练手册已成为指导麦当劳运转的“圣经”。公司还制定了岗位观察检查制度，把全部工作分为20多个工作站，每个工作站都建立了岗位观察检查表，详细说明该岗位职责及应注意事项等。新员工进入公司要接受岗位培训，包括看岗位标准操作录像带，进行有专人辅导的操作练习等。管理者要对员工的实际操作情况进行跟踪，员工的岗位完成情况要记入岗位观察检查表。据说这样做的目的，一方面有利于总结经验，追求科学完美的管理境界；另一方面，通过检查员工的岗位观察检查表，可以进行考核决定录用、升降和奖惩。
麦当劳管理人员都有一本袖珍品质参考手册，上面载有诸如半成品接货温度、储藏温度、保鲜期、成品制作温度、制作时间，以及保存期等指标，还有关于机器设备方面的数据。有了这种手册，管理人员就可以随时随地进行检查和指导，发现问题及时纠正，保证产品质量能够达到规定的标准。这就是为什么麦当劳能够成为世界快餐业的巨头，成为世界100大品牌，成为世界500强的原因。
总之，仅仅有具体、明确的目标，并不足以保证能取得成功。要使目标真正有效，发挥作用，还必须跟踪目标。这是达成企业执行力的重要方面。