团队领导者在团队中的作用举足轻重，领导者的个人性格特征、管理风格与团队沟通方式都是密切相关的。根据有关部门研究和时间运作表明，民主型团队领导风格是最适于团队沟通的。所以，团队领导者要努力发展自己的民主领导风格。

或许，在工作中你会遇到这样的情形：大家一同开会时，在一些重大问题的决策上往往像一场混战。可能有些人曾经努力去建立信任与合作关系，甚至做出让步，采取迂回之道，但最终未必奏效，每个人都有自己独特的做事方法，谁都不愿意改变自己。

由此，上至董事会，下至普通的工作团队，其成员普遍认为，想要共同解决一些棘手的议题是相当困难的。人与人之间应有的合作和鼓励不见了，面对的只是相互冲突的利己主义和行事风格，彼此之间缺乏承诺，办公室政治横行，个人差异似乎难以协调。

一家大型仓储公司的信息服务部门进行重组。新团队成立之后，首要工作便是检查和合并服务软件——包括700多种不同的应用程序。于是，这个团队又分成若干个小组来整合不同类型的软件，如应收账目、法律和索赔等。

工作一段时间后，所有小组召开了一个为期两天的会议，每个小组都要求发表一下各自的建议。

每个小组以不同的优先顺序和方式进行软件评估，因此对同一个软件得出许多截然不同的报告。而且，由于在众多小组中缺乏一个统帅性的小组，由此，各个小组互不相让，会谈变得很情绪化，后来竟演变为各个小组专为自己喜好的软件进行游说，最后甚至出现了人身攻击。

为什么会出现这种现象？这可能是因为大多数团队成员都有种种担心：他们担心其他的小组所贡献的点子更出彩，自己的小组会失败，害怕自己的贡献不受他人认可……总而言之，由于过多地受到自己内心感受的羁绊，没有人能够在思考的时候超越自己的行事方式，真正从大团队的利益和角度出发。

每一个小组都认为其他小组应当对自己小组的提议表示赞许或认同，有的小组甚至认为自己在决策制定中享有特权，还有的小组则希望通过和其他小组的讨价还价来寻求一个折中的方案。可以这么说，由于整个大团队并没有确定通过怎样的方式做出的决定是最终具有效力的，所以在各个小组的讨论和决策过程中，破坏力多于相互合作、信任和体谅——这就对企业在完善团队的决策流程方面提出了更高的要求。

可见，身为领导者,在此时必须要进行适时的引导。群策群力是团队管理的一项重要内容，利用团队的资源产生创造性的构想和更为准确的决策方案是每个团队的良好初衷。在“抱团打天下”的时代，更需要掌握有效的团队决策方式，这样才能使团队产生更大的合力，通过团队的决策能力的提高使得团队整体办事效率大大加快。

完善团队决策，首先必须使传统的以领导方式为主的决策流程渐渐转变为参与型决策，从过去“拍脑袋”“忙救火”等自我决策向共同决策、授权决策过渡。

所谓共同决策，即要求领导人把自己视为团队中的一员去参与意见，而不是用权威去压制别人的意见。所谓授权决策，就是将决策权下放给团队，让团队成员通过商议去选择该怎么做。由于团队成员对与工作相关的问题常常要比管理者了解得更多，并且离这些问题也更近，采用这样的授权决策形式，往往使决策更为迅速而有效。

在很多人平日的工作中，面对公司及团队中诸多错综复杂或者突发问题，总会面临各种各样的决策。在民主风格的团队沟通中，一般表现出群体导向的行为，目的在于取得群体目标和群体成员的满意度。通常，团队决策的流程有以下7个步骤。

1．全体参与

棘手问题并非只是经理人的责任田，它们会影响到组织内的所有成员，每个人都应贡献自己的意见并和他人分享经验。作为领导人，必须要让做出最终决策、受决策影响、具体执行决策的人员以及那些真正掌握有用信息的人都参与进来。

2．识别问题

在解决棘手议题时，常常出现的一个缺陷是未能发现真正的问题。作为领导人，不应当聚焦于解决问题，而应当专注于发现问题。这要求所有的参与者依次表达自己的想法和感觉，这样，真正的问题将会浮出水面。

3．列出所有的选择方案

在对某项特定的解决方案进行评估之前，必须将所有的选择方案摆在桌面上进行分析。一般而言，团队成员通常专注于鼓吹自己的创意，攻击他人的想法，或者为了避免冲突将潜在解决措施藏于心中——这些基于担心的反应降低了发现创造性解决方案的概率。所以，领导者必须对新创意进行激励，邀请每一位成员积极提出自己的方案，并据此列出所有可行的、值得进一步研究的备选方案。

4．分析方案

对各种备选方案的优劣势进行详细分析，每个方案的优缺点将会变得更为明显。

5．选择方案

对所有备选方案进行评估，根据分析方案的结果，最后选择一个比较好的方案。

6．实施方案

将决策传递给相关工作人员，让他们将决策方案化为具体的行动。

7．评价决策效果

在方案运行和实施过程中，要对决策进行回顾评估。如果原先的问题依然存在，那有可能意味着最初的方案有问题或者是执行不力。评估决策效果将促使团队领导者回溯前面的步骤，甚至可能需要重新开始整个决策过程。