每个人都有自己喜爱的、期望的事物，把对于员工而言重要的事物绘入蓝图中，你才能成功地传递你所订立的目标。

吉姆·科林斯在《从优秀到卓越》中曾提到“先人后事”的观点，他说，领导是从“造人”而不是从“做事”开始的。作为一名中层领导，越是处于关键部门，越应该把更多的精力放在“人”上。只有把“人”看明白了，你才可以把事做正确。稻盛和夫就特别注重这方面的观察，他喜欢在喝酒的时候注意观察那些有“情绪”表现的下属，然后主动过去敬杯酒，这样就很容易听到下属的“酒后真言”了。

一份民意测验结果表明，89％的人希望自己的领导给自己以好的评价，只有2％的人认为领导的赞扬无所谓。当被问及为什么工作时，92％的人选择了个人发展的需要。而个人发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。在单位里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都渴望受到上级的重视。可见，要真正了解自己的下属，不仅仅是技巧、方法的问题，还与领导个人的人生阅历相关。那么，具体该如何了解下属呢？

1．了解下属的基本信息

首先要对下属的知识背景、专业能力、家庭情况，以及工作履历、业绩等基本情况有比较充分的了解，甚至还要清楚下属有什么样的特殊才能，他们擅长做什么，喜欢做什么，这样你才能让下属人尽其才，赢得下属的信任，从而有利于日后工作的顺利展开。

2．了解员工的心理需求

员工们究竟需要什么，以及怎样去满足他们的需要呢？下面给出了一些答案。

（1）确定奋斗目标。清楚而又具体的奋斗目标，可使整个公司感到工作秩序井然，有目的性。奋斗目标能使管理者和员工们更清楚地认识公司的各项目标。一旦奋斗目标确定了，管理层便能依据公司和工人的要求做各项决定。同时，一旦奋斗目标开始实现，公司与员工双方的信心也就增加了。

（2）加强交流。无论是为了传达信息，还是为了表扬或批评，交流都是一种很重要的激励因素。一种方法是举行正式或非正式的交流会。管理者实行“开门政策”，这不仅意味着管理者办公室的门应该敞开，更为重要的是要随时乐于聆听员工的建议、问题或意见。另一种方法是经常反馈。管理者应对员工的工作情况做出反馈。不仅是为了最大限度地提高生产力，也是为了发挥他们的技能并使他们和你一起进步。当员工达到或超过双方共同制定的要求时，便给予表扬。还应该提供适当的负反馈（即提出批评），好使员工们在各自的岗位上学习或成长。

（3）尽量让员工参与。吸引员工参与，不仅能获得有助于决策的信息，还能有效地调动员工的积极性，提高生产率。3M、埃克森、数字设备等公司的员工特别作业小组能够解决从简到繁的各种问题，这就是参与。丰田汽车公司的普通员工每年都要给上级提供18种想法，其中90％都得到采用，仅一年内采纳的50万条建议就使公司每年节约2.3亿美元，这也是参与。

（4）丰富工作内容。内容丰富多彩的工作能够满足员工在成就、赞许、满足、责任和晋升等方面的需要。

（5）扩大工作范围，增加工作任务。要求他们运用更多的知识和技能，同时自由度和责任也更大。

（6）调整工作，增加工作深度。要求更高级的知识与技能，给予员工计划及控制其他工作的机会。

（7）轮换工作，使员工经常从事不同工作。轮换可以在部门内或部门间进行，这样做可以使其工作经历多样化并防止产生厌倦情绪。

3．在个人意愿和职业精神之间取得平衡

领导者在关心下属时要在个人意愿和职业精神之间取得平衡。职业精神说明你乐于帮助下属，所有优秀的领导者都具有这个特点，但是个人意愿的深入一定注意不要越界，你的关心切不可变成多管闲事。你的出发点应该是帮助他人，而不是侵犯别人隐私，使别人陷入尴尬境地。

比如，你可以询问“最近怎么样”，然后注意对方的回答和他们的情绪反应。如果你感觉有问题，那就变换一个其他的不会构成刺激性的问题。如果下属愿意告诉你，作为领导，不可轻易品头论足，除非他向你寻求建议，否则不要武断评判。

对于中层领导者而言，了解员工的需要是非常重要的。不难发现，在管理实践中，能够激励一个人的方式与激励另一个人的方式往往大相径庭。同样的表扬方式，某个员工会因此干劲倍增，另一个员工却可能无动于衷。因此，切中员工需要是关键所在，但很多管理者对员工的需求抱有不实际的想法，要引以为戒。

（1）钱是有效的激励因素。钱无疑是必需的，但如果没有赞许、参与和沟通的配合，钱就无法使员工愉快并保持较高的效率。

（2）积极性等于生产率。积极性是一种动力，但无法直接度量。而生产率可以用完成任务的多少计量。管理者的一项职责就是确定哪些因素能激发积极性，因为积极性反过来又可以提高生产率。

（3）管理者能激励员工的积极性。事实上没有哪位管理者能直接调动员工的积极性。只要员工有未满足的个人需要，积极性就可能被调动起来，他们会采取自觉行动来满足个人需要。

（4）激励因素是万能的。这种看法是错误的。一些员工可能因为管理者记住了他们的生日而高兴，并使产量增加一倍；一些员工可能对授予他们年度员工奖不屑一顾，生产量也未必能够有所提高；还有一些员工一向干劲冲天，他们的工作环境好像没有任何激励因素，然而他们始终最大限度地或超负荷地工作。

（5）员工中多数人的积极性被调动起来了，就没有什么可发愁的了。即使一个部门中只有一个人积极性有问题，他的那种情绪也极易传给别人。必须设法针对全体员工，采取额外激励措施。

总之，只有了解下属的本性，你才能有效地驾驭他；只有了解下属的需求，你才能知道从哪些方面去满足他和激励他。作为企业的中层领导，你如果不了解下属的心理，就等同于盲人骑瞎马，不可能实现对下属的有效领导。