诺贝尔奖得主查尔斯·唐斯讲过一个非常有趣的故事：“海狸和兔子盯着高大的胡佛水坝，海狸对兔子说：‘这座水坝并不是我建造的，但它是根据我的想法建立起来的。’”这个故事固然很可笑，但在工作中，每个职位都有其固有的价值，每个人却又往往不太看重自己的职位。如果你足够重视，那你的职位就可以至关重要；如果你瞧不起它，那你就无法享受当前的职位，也不可能取得成功。

在职场上，员工往往并不会因为有份稳定的工作而感到满足，正所谓“人往高处走，水往低处流”。每个人都想要在自己现在的职位上学到些经验，然后不断地提升自己，通过晋升来描绘自己的未来，让自己成为命运的主人。作为一名中层领导，尤其是基层员工的直系上级，你不能成为他们前进路上的阻碍，而是要学会栽培他们，让他们有舞台表现自己，并在他们取得成绩的时候予以奖励。

你的身边有没有发生过这样的事情？例如，某个部门换了领导，员工便大量流失，或者不再努力工作？这种情况的发生，我们可以善意地理解为原来的领导具有很强的号召力，团队离不开他。但如果是另外一种情形呢？即团队在他的领导下，一直都表现得很好，虽然谈不上突出，但任务都能完成，可是换了领导，员工们似乎就不会做事了，每件事情都做不好。或许是因为新领导的风格不同，但还可能有另外一个原因，那就是原来的领导无意中将自己变成了员工的“拐杖”，离开了他，员工便走不稳。

《三国演义》中大多讲的是诸葛亮如何排兵布阵，如何用计退敌，但在人才的培养方面却鲜有成绩，特别是在蜀国后期，关羽、张飞两员大将去世以后，蜀国可用的人才就捉襟见肘，甚至到了无人可用的程度，以至于出现了“蜀国无大将，廖化做先锋”的情况，反观魏国却人才辈出。为何会出现这种情况呢？最重要的原因就是诸葛亮忽视了人才的培养。这样就导致蜀国除了五虎将外，几乎无可用之将。以致蜀汉后期，诸葛亮身兼数职，小至校对文书、检查账目、处罚士兵等一切“碎务”，他都亲自裁决、亲自处理、亲自过问，最终“出师未捷身先死”，病死于五丈原，年仅54岁。诸葛亮一死，蜀国就失去了荫庇，出现了权力断层。于是群龙无首，人心涣散，蜀国终被灭亡。

有些领导对这个场景可能很熟悉：在员工没做好工作的时候，你或许觉得替他完成是爱护他，或许觉得与其费时费力教他改正，倒不如自己做更快捷。可是，结果并不像你想象的那样简单。他会因此而滋生意见和不良情绪，他会感到自己在部门内形同虚设，无所作为，毫无意义。他对你的专断独裁会耿耿于怀，认为你是个权欲熏心的人。他会觉得在你手下找不到施展才能的机会，会碌碌无为，无所事事。更会有一些懒散成性的员工，因为有你的过问或代劳，而养成懒惰、消极怠工的毛病。更为重要的是，长期的懈怠会使他们不愿意动脑筋思考问题，遇到稍微困难的问题就无法解决。如果部门整体的活力和创造力降低了，失去了生机，将极不利于部门的发展。

我们知道“带员工”不是一个人的事，不仅需要老员工的真心帮助，也需要企业给予足够的重视，不能只注重为员工提供“拐杖”，更重要的是为员工提供发展的“平台”。对于一些新员工来说，进入企业后，老员工要多给新员工提供实现其个人价值和平台的机会，多给新员工独立思考、独立锻炼的机会，而不要大事小事都干预。人在没有依靠、没有退路的情况下，会用尽全力，这样才会进步得更快。

心理学家研究发现，只有5％的人在工作中是真正用大脑思考的，有5％的人以为自己是用大脑思考的，有5％的人是因为工作需要或是别人强迫而不得不用大脑思考的，另外85％的人则是从来不用大脑思考的。

那么接下来的问题就显而易见了，企业要靠什么来支撑？一定是要靠一批独立思考的员工来支撑。换一个角度来思考，领导要为员工提供支持，提供平台，而不是成为员工的“拐杖”，少了这根“拐杖”，员工便无法行走。企业领导只有意识到这一点，才有可能实现企业和员工的双赢。

领导要善于培养员工。员工来询问的时候，领导不能立即告诉他们答案，而要问员工打算怎么做，倾听员工的想法，并询问员工为什么会这么想。通过这样的方法，领导应当起到的作用是为员工搭建一个支持员工成长的平台，为了他更好地完成任务，为了他不断承担更重大的责任，提供感情支持和资源支持，并不断为他争取更多、更好的机会。只有善于引导员工独立思考的领导才是优秀的领导。