管理工作的终极目的就是让团队的竞争力最大化、企业的效益最大化。对于那些能力不强、经常给团队拖后腿的人员，一定要坚决拿下，砸了他们的饭碗，从而减少企业的支出，以便能轻装上阵，获取更多的效益。

◎ 砸拖后腿者饭碗的做法叫“末位淘汰管理法”。

在很多企业，都会有这种做法：对那些经常倒数第一、拖企业或团队后腿的下属进行淘汰，从而让企业的利益最大化，为企业创造出最佳的业绩。从管理学的角度上来说，这种方式被称为“末位管理法”。

“末位淘汰法”即为满足竞争的需要，企业通过科学的评价手段，对下属进行合理排序，并在一定的范围内，实行奖优罚劣，对排名靠后的下属，以一定的比例予以调岗、降职、降薪、下岗或辞退。

很显然，用这种方法来管理下属，就会给下属造成一种压力：如果落到末位就会被淘汰。所以他们就会更加努力地工作，更加卖力地为企业付出。

◎ 杰克·韦尔奇要砸C级领导人的饭碗。

在一次有500名高级领导参加的会议上，杰克·韦尔奇这样恳切地号召：领导们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。B级领导人要保持价值并继续进步。对于那些没有融入到公司价值观中的、没有什么正事干的C级领导人，要坚决撤下。

在用人上，杰克·韦尔奇还说过：“我们正在成长，我们的工资是有弹性的。我们不能失去一个A级下属，这场比赛全看他们的了。把我们在这儿或其他地方的每次会面、每次会议都变成A级会议，每次都谈论最好的下属，发展他们，激励他们，回报他们，因为他们才是企业的未来……而C级下属在任何团队、在任何层次都将是很大的障碍，假如支持一个C级下属，那谁也成不了A级下属，如果裁掉C级下属，市盈率达38倍的障碍就被清除了，你的某些B级下属将成为新的C级。你要做的，就是无情地重复这一过程。一个38倍市盈率的公司只能留下世界级的运动员，正像我以前说过的，这与华尔街无关，这与通用电气人有关，与他们的家庭有关，与他们的梦想有关——他们都指望着你。你必须有勇气辞退C级下属，有胆量雇用最好、比你更好的人，为全球高素质的人才去冒冒险。我们比世界上任何一家公司在更多的事业上有更多的成长，在更多的领域有更多的机会，所以要好好利用这些条件，利用A级下属去创造更大的财富。”

通用电气之所以能迅猛发展，其最大的功臣就是韦尔奇和他的用人战略。在通用，每一个下属都会受到这种“末位淘汰法”的激励。当处于末位时，公司会毫不犹豫地淘汰掉末位下属，而任何一个将要离开公司的下属都会心服口服地接受自己面临的结局。

◎ 砸饭碗的做法有什么好处？

那么，为什么在下属的管理上要实行“砸饭碗”的机制和做法呢？很简单，有以下三点：

（1）可以有效激励下属。

“末位淘汰法”是一种强势管理，旨在激发下属的工作积极性，通过有力的竞争使整个企业处于一种积极上进的状态，从而提高工作的效率和企业效益。

（2）可以精简机构，有效分流。

在人员过剩的企业中，人浮于事的情况是无法避免的。在这种情况下，精简机构、有效分流是解决这个问题最有效和最直接的办法。通过“末位淘汰法”，能够对不同绩效级别的下属实施淘汰，既兼顾了公平，又实现了机构的缩减。

（3）能够有效推动企业向前发展。

一般说来，企业管理下属大致可分为三个阶段：第一阶段是“人力成本”阶段。企业认为下属是成本，缺乏对下属的尊重和信任。企业为了降低成本，提高效益，一味把下属工资压低，这种阶段是最原始的。第二阶段是“人力资源”阶段。企业逐渐认识到下属自觉干和被动干所产生的效果是不一样的，开始重视培训，重视提高下属的能力。此阶段的企业会制定各种有关下属激励的制度，出台不同的考评办法。第三阶段是“人力资本”阶段。企业认识到要把人当作资产，实现资产增值。这时，下属的革新能力和创造能力是最重要的。

现在我国的许多企业正在从第一阶段走向第二阶段，有的还没有走到。所以，实施“末位淘汰制”适应当前我国企业管人的现状，能够有效推动我国企业向前发展。当然，在具体实施时，领导必须遵循科学、客观、合理的原则，制定一套公正、公开、透明的绩效评价体系。这样，排在末位的下属被辞退时才不会心有不服。

【统御精要】

领导面对那些没有能力、不愿努力的下属时候，一定要“狠”一点，该让走人的时候就让他们走人；否则，企业的支出不仅会增大，还会“感染”到其他下属的工作，后患不小。