虽然我们常说在管理下属的时候，领导要树立权威，以便能够更好地解决问题，但这并不意味着领导就只有有一副“凶巴巴”的样子。在很多时候，领导还应该做一下“好好先生”，在冲突双方面前“和稀泥”，把冲突解决在萌芽之下。

◎ 领导为什么要做“好好先生”？

在面对冲突双方的时候，“好好先生”的典型做法就是“和稀泥”，两边说好话。那么作为领导者来说，他为什么要做这么做呢？换句话说，他这么做的意义何在呢？这里有两个方面是比较明显的：

第一，“和稀泥”的目的是要把冲突和矛盾进行冷处理。在很多时候，下属之间的矛盾和冲突是不适合进行“热处理”的。因为一旦领导这么做了，不但达不到解决冲突的目的，而且还有可能把事情扩大化。所以这个时候，临高这可以采取“和稀泥”的做法来达到平息事态的目的。

第二，“和稀泥”是一种冷静的做法，有利于事情的“终结”。很多领导在遇到下属之间有矛盾的情况时，往往很难控制住自己的情绪，非要为他们“做主”，分辨一个是非出来。很显然，领导的这种做法也是很不靠谱的。而“和稀泥”的做法则不然，它不仅有利于平息下属之间的情绪，而且也有利于冲突的“终结”。

◎ 领导“和稀泥”的办法有哪些？

面对下属间的纠纷，作为中层领导应该怎么处理？总的来说，要冷静、及时，要学会“和稀泥”，当个“好好先生”。因为很多事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，没有必要去追查事情的来龙去脉，你所要做的只是把事情“冻结”，告诉双方“一切到此为止”。以下方法可作为参考：

（1）冷处理法。

当下属出现摩擦时，你首先要保持镇静，不要因此风风火火，甚至火冒三丈，这样你的情绪对纠纷双方无异于火上浇油。不妨来个冷处理，先把双方的火减弱，这对解决冲突极为有利。假如你自己先“一跳三尺”，处理起来显然不太合适，效果也不会很好。

当你了解了全部情况，也断明了是非，只要不是大是大非的原则问题，最好不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的情感和形象。假如你公开站在一方这边，显然这方觉得有了支持气焰大涨，而另一方则会觉得你偏袒一方。

你不妨这么说：“事情我已经清楚了，双方完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了，关键是你们要从大局出发，以后不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都有所收敛，你这么一说，双方有了台阶下，互相道个歉，事情也就结束了。

（2）分别接见法。

若下属因公事而发生“龃龉”把“官司”打到你的跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方纠纷正处于顶峰，此时谈来，双方定会在你跟前又大吵一顿，让你也卷入这场“战争”，双方可能由于谁最先说一句话，而争论不休。这时不妨倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶让他们先回去，然后分别接见。

你单独约见一方时，请他平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，要着重在淡化事情上下工夫。事情往往是“公说公有理，婆说婆有理”，两人所讲的当然会有出入，且都有道理，你在一些细节问题上也不必去证明谁说得对。

（3）提出希望法。

如果纯属私事，你也应该慎重处理，切不可袖手旁观，因为两人私事上的纠纷会直接影响到工作，也要分别召见两人，但和处理公事不同。对于他们之间的私事，你没有必要“明察秋毫”，评定谁是谁非，有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理则事情越复杂，可能会扯进来很多旁人，事情越闹越大，定会影响公司的整体工作。

你不妨说：“我不想知道你们之间的那些事，但基于工作我要求你们通力合作，不容许工作受私事的影响，希望你们清楚这一点。”

（4）协商法。

这是一种常见的解决冲突的方法，也是最好的解决方法。当冲突双方势均力敌，并且理由合理时，适合采用此种方法。具体做法是：中层领导分别了解冲突双方的意见、观点和理由，然后组织一次三方会谈，让冲突双方充分地了解对方的想法.通过有效地沟通，最终达成一致。

（5）拖延法。

双方的冲突不是十分严重，并且是基于认识的冲突，这些冲突如果对工作没有太大的影响，采取拖延法效果较好。随着时间的推移和环境的变化，冲突可能会自然而然地消失。

（6）和平共处法。

对于价值观或宗教信仰的冲突，易采用和平共处法。冲突双方求同存异，学会承认和接受对方的价值观和信仰，这样才能共同发展。

（7）转移目标法。

当下属自身产生冲突时，采取转移目标法更为有效。比如，让下属将注意力集中在某个兴趣点上，淡忘那些不愉快的事情等。

（8）教育法。

如果下属是因为一些不切实际的想法而产生自身冲突时，中层领导可以帮助下属认清自身的现实情况，教育下属用正确的方法来看待问题、认识问题，从而帮助下属缓解冲突。

【统御精要】

一个能够控制住局势的掌权者，总是善于在派系林立、纠纷纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来调解纠纷，化解纠纷，以利工作。同样的道理，当下属之间出现纠纷时，如果领导能够巧妙地加以利用和操纵，以“和事佬”的身份出现，便可收到意想不到的效果。