每一个人都有争强好胜的心理和成长发展的期望，其潜在心理都希望“比别人站得更高”，或“比别人更重要”，从心理学上来说，这种潜在心理就是自我优越的欲望。领导要想提高下属工作的积极性，就可以利用这种潜在心理。

◎ 下属争强好胜的欲望是领导的工具。

很多领导总是害怕下属争强好胜的欲望太强，以至于伤害到周边的人。确实争强好胜的欲望太强的人容易伤害到别人，在适当的时候要控制下属争强好胜的欲望。不过领导在这么做的时候也别忘记一点：争强好胜的欲望也是一种工具。对于领导者来说，如果能够合理地运用这个工具，同样能获得很好的管理效果。

为什么这么说呢？原因有二：

第一，争强好胜的欲望能够激发潜能，发挥出无限的力量。特别是在下属遇到工作困难的时候，领导如果能挑起下属争强好胜的欲望，通过这种欲望来激发解决困难的潜能，可行性是很大的。

第二，争强好胜的欲望能够促使自己战胜别人。这种心理或强或弱，存在于几乎每一个人的心里。一旦激发出来，就能产生巨大的能量。也正因为如此，很多领导在企业当中营造了一种良性竞争的氛围，目的就是通过这种欲望来促使下属之间相互比试，从而促进企业的发展。

◎ 如何激起下属的自我优越感呢？

激起下属的自我优越感，不仅仅只是一句话的事情，而且还需要切实的行动和技巧。这种行动和技巧包括以下两个大的方面：

（1）诱发下属的“逞能”欲望。

下属总是具有一定能力的，其中有些人愿意并且希望能够一试身手，展现自己的才能；而有的下属则由于种种原因，表现出一种“怀才不露”的状态。这就给领导提出了二个问题：如何诱发下属的“逞能”欲望？为此，通常的做法有两种：

一种是物质诱导的方法，即按照物质利益的原则，通过奖励、待遇等杠杆，促使下属努力工作、积极进取。

另一种是精神诱导的方法，这其中也分为两种情况：其一是事后鼓励，比如在下属完成了一项任务后给予其表彰或表扬；其二是事前激励，即在下属完成某项工作之前就给予其恰当的刺激或鼓励，使其对该项工作的完成产生强烈的欲望。这样一来，其求胜心理必然会被成功的意识所支配，从而能够乐于接受任务并竭尽全力地完成。，尤其是对于那些好胜心或者进取心比较强的下属来说，事前激励要比事后鼓励更有效果。

事前激励一般有两种做法，一种是正面激励，一种是反面激励。前者是指从正面进行说服或勉励，向其明确事后的奖励政策；后者就是通常所说的“激将法”。由于这种做法对人的尊严和荣誉感有着强烈的刺激，所以在一般情况下都能成功。

（2）强化下属的荣辱意识。

荣辱意识是使下属勇于竞争的基础条件之一。但是每个人的荣辱意识各不相同。有的人荣辱感非常强烈，而有的人荣辱意识则比较弱，甚至还有的人几乎不知荣辱。因此，领导在启动竞争用人的方法时，必须强化下属的荣辱意识。.

强化荣辱意识，首先要激发下属的自尊心。自尊心是人的重要精神支柱，是进取的重要动力，并且与人的荣辱意识有着密切联系。自尊心的丧失容易使人变得妄自菲薄、情绪低落，甚至内心郁郁不满，从而极大地影响下属的劳动积极性。然而事实上，并不是每个人具有强烈的自尊心。根据有关的分析，下属自尊心的表现程度大致分为三种类型，即自大型、自勉型和自卑型。对于第一种人来说，他们的荣辱感极强，甚至表现为受“荣”而不能受“辱”，并且他们的荣辱感往往带有强烈的嫉妒色彩。这就要求领导对他们加以正确引导，以防止极端情况的发生。对于第二种人来说，其荣辱意识也比较强，只需要你稍加引导就可以了。而对于第三种，领导必须通过教育、启发等各种办法来激发其自尊心，尤其是要引导其认识自身的能力和价值。

强化荣辱意识还必须明确荣辱的标准。究竟何为“荣”，何为“辱”，下属应当有一个明确的认识。在现实中，荣辱的区分确实存在问题。比如说，有的人把弄虚作假当成一种能力，而有的人则对此嗤之以鼻；有的人把直言直语看作是无能的表现，而有的人则认为这是忠诚老实的反映。所以，领导应当让下属分清正确的荣辱界线，这样才能保证竞争机制的正确方向。

此外，强化荣辱意识还必须使其在工作过程中具体地表现出来。应当让下属看到：进者荣，退者辱；先者荣，后者辱；正者荣，邪者辱。这样，下属的荣辱意识必然得到增强，其进取之心必然得到增强。

【统御精要】

每个人的心里面都有一股不服输的劲头，并且总认为自己总是比别人优越。这就是自我优越之感，也是领导在管理控制过程中可以合理利用的心理因素。利用好这一点，下属的业绩能够获得提高，领导的统御力也能得到增强。