指导下属，只要做出示范、重点指导即可，切忌面面俱到、过度管理。否则，不仅会让下属产生惰性，而且也会影响下属的积极性，使得他们不愿意工作，更不愿意接受领导。对于领导者来说，这是非常不好的现象。

◎ 领导该如何指导下属工作？

如果一位领导每次分派工作，从开始到结束，事无巨细都要求得非常具体详细。比如布置会议室，放多少把椅子，买多少茶叶、水果，会标写多大的字、找谁写、用什么纸等等都要一一过问，开始时下属也许尚能接受，时间一长，下属必定会感到厌烦，埋怨他管得太细太严。

其实，作为领导，只要向下属下达工作目标就可以了，不必布置细节。因为你信任他，相信他能出色地完成任务，那么，就没有必要像管家婆一样事必躬亲。过细过严的管理只会适得其反。

◎ 适度领导，就是对下属的信任。

北欧航空公司董事长卡尔松在改革北欧航空系统的陈规陋习时，给予了下属充分的信任和活动自由。

卡尔松的目标是要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司。但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事，最后他终于找到了合适的人选。于是他去拜访他：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后，这个人来见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

他回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉你160万美元。”

卡尔松插嘴说：“太好了，说下去。”因为他本来估计要花五倍多的代价。那人吓了一跳，继续说：“等一下，我带了人来，准备向你汇报，我们可以告诉你我们会怎么干。”

卡尔松说：“没关系，不必汇报了，你们放手去做好了。”

约4个半月后，那人给卡尔松看了他几个月来的成绩报告。结果是，他让北欧公司成为欧洲第一，更重要的是他还省下了160万美元经费中的50万元，总共只花了100万元。

◎ 过度管理的弊端。

对于领导者来说，并不是对下属指导得越仔细，就越利于自己的管理工作。相反，对下属过度管理之后，则会带来一系列的弊端。比如说以下几点：

（1）过度管理会妨碍下属积极性的发挥。

解决问题的途径有若干种，领导的方法不见得是最好的，下属可能有一套好主意、好办法，但领导早安排好了一切，下属也只有照办。下属失去了参与和发挥潜能的机会，势必挫伤积极性。时间一长，就会养成不动脑子、一切依赖领导的安排行事。只有没有进取心的下属才欢迎这种领导。一位心理学家说过：“对创造者来说，唯一最好的刺激是自由——有权决定做什么和怎么做。”领导越俎代庖无异于用一把心锁，锁住了下属的想象力、创造力，锁住了下属的积极性。

（2）过度管理不利于培养锻炼下属的实际工作能力。

许多领导不信任下属的能力，害怕下属办不好事情，就左叮咛，右嘱咐，这并不利于下属的成长锻炼和工作能力的提高。

（3）过度管理会妨碍下属的工作。

一个无能的领导，不仅不能对下属的工作起到推动作用，而且会妨碍下属的工作。不用说，在一个组织里，这样的领导越多，效率就会越低。这类领导有时以妨碍别人的工作来显示自己的权威，满足自己的虚荣心，他们没有想到这样做正是在减少自己的工作业绩。这种领导做事独断专行，他们往往习惯一味否决下属提出的意见。

◎ 领导该如何避免过度管理？

为了避免这种局面，领导一定明白以下几点：

（1）要经常进行自我反省。

看看自己是否经常妨碍下属的工作，是否应该多给他一些支持和帮助。要知道，作为一个企业的领导者，要全力支持下属的工作，而不可妨碍他们。

（2）智囊人员自己决定。

领导不应以任何形式把自己的主观意志强加给智囊人员，而应该积极地为他们创造一个独立进行工作的环境。领导可以下达任务，提出研究课题，但不能画框子，定调子，束缚他们的手脚和思想。这样做只能给智囊人员的工作造成障碍，也妨碍了领导做出科学的决策。只有让智囊人员独立地进行研究工作，他们才能提出有远见卓识的见解，否则，就失去了智囊人员应有的作用。

所以，在下达命令以后，不要再告诉下属应该怎么做，而是要让下属发挥自己的能力，用自己的方法去完成。

【统御精要】

对下属，领导不能不进行管理，放任自流，也不能过于管理，什么事情都要插手、干预。给予下属必要的权力，让下属们自己工作，不仅能够锻炼下属的能力，而且也能让管理工作变得更加容易，也更加有效。