面对想要跳槽离去的下属，领导首先要做的就是想尽办法把他留下来，让他给企业做出更大的贡献。对于那些已下定决心要走的，则不妨让他们走，强扭的瓜不甜嘛！强行把他们留下，后患难料，得不偿失。

◎ 该留的下属一定要留。

在企业里，领导也会遇到下属跳槽的问题。其实很多时候，这些下属并不是真的想离开，只是想获得再多一些的报酬，或者引起领导的重视，受到重用。

对于这些下属，领导应该坚持自己的原则，那就是“能留则留，不能留就放他们走”。对于一些并不想真正走的下属，如果他们的要求合理，那么，领导不妨满足他们，将其继续留在企业里，毕竟与一个新人相比，任用有经验的熟手更合理也更放心一些。这类下属若是用心挽留，他们会留下的。

领导更大程度上扮演着解决问题的角色。在管理下属过程中，往往遇到下属对工作环境、合作伙伴等生出抱怨之声。领导如果想要下属尽心尽力为企业工作，就必须重视下属的抱怨，并及时为他们解决问题，通过倾听、沟通等方法尽可能使他们满意。

◎ 对提出不合理要求的下属，坚持让他走。

在公司里，领导不可能满足每一个人的各种要求，虽然有的愿望是很美好的，但是领导会给大家创造平等的机会，给大家创造发展的条件，让大家成为对社会有用的人才。在给社会和团队创造价值的过程中，个人的能力也会增强，随之而来的是其待遇的增加，如提薪、升职等。

每个领导都不应该给刻意追求待遇的人在条件不具备时提薪提职，如果有下属一味地这样坚持，那就宁可让他走掉，也不应挽留。

满足下属的合理要求是领导义不容辞的责任，但绝不能毫无原则地一味满足。领导必须有自己的主见，当下属提出一些不合理要求时，要果断地驳回，并说明其不合理性，注意不要伤害下属的积极性与自尊心。

◎ 对下定决心另觅良枝的下属，寻找机会主动让他离开。

俗话说得好：强扭的瓜不甜。实在留不住的，也不妨让他走。当你发现某个下属一心只想离开另谋良枝而栖，不妨果断地做出决定，寻找机会主动让下属离开。

但是，一些领导却非常抗拒做这项工作，理由很简单：一是不好意思；二是恐怕因此引起下属的不满。其实，身为领导，既然坐在这个职位上，就必须承担责任，不应逃避。下面这位领导辞退下属的方法也许能给你一些建议。

一位领导因某位下属屡屡无法完成任务而不满，并想把他解雇时，采取了这样的措施：他在公司内散播该下属有意离去的消息。当他这样做时，还表现出了烦恼、忧虑的样子，然后配以适当的对白：“唉，A君又说要走，看来那个部门的工作，又要乱好一阵子。”

这位领导的目的，是要让其他职员把这个“消息”传到该下属耳中。当所有人反复问后者是否打算离开公司另谋高就时，正所谓空穴来风必有所因，无需别人开口，自己也该走了。

◎ 不胜任工作的下属，尽早让他走人。

一家私营公司的部门经理，私欲膨胀，在亲自负责销售工作的几年中，不仅大吃回扣，而且为把儿子安排到某单位上班，不惜动用业务款几十万元，慷慨地大送人情。在企业内部，独断专行，重用亲信，压制打击不同意见者，排挤有水平有能力的干部，使得企业生产失控，产品卖不出去而积压在仓库里。

更严重的是，这位部门经理不仅对外哗众取宠，而且对上说大话，阿谀逢迎，推卸责任，以嫁祸于人，在员工中影响极坏。

公司在进行人事调整之后，新换了一位董事长。这位部门经理由于在公司中突出的生产技术而继续被任为部门经理。

但他本性难改，旧的思想意识和工作作风很快又在经营管理活动中体现出来。董事长很快就有所觉察。但他只是采取私下交换意见的方式，同部门经理讨论分析。同时，他还开始长达几个月的会上会下的协调，希望能够缓和这位部门经理与下属之间的关系。

然而，令人遗憾的是，这样做并没起到很好的效果，而且公司经营也不见起色，注入的几千万元资金很快就用光了，生产和市场未见实质性好转。

原本按照董事长顾问的计划：首先确立公司新的发展战略；随后培训管理干部，统一思想认识，提高士气，振奋精神；再后，调整机构，健全企业运行机制，完善有关规章制度；最后，即董事长任职后约6个月的时候，实质性地调整人事干部队伍。但部门经理的所作所为，使得这名顾问在董事长任职3个半月时，明确地向董事长建议：换掉这位部门经理。

作为一个企业顾问，提出这样的建议，本身就是慎而又慎的事情，可见事情的严重性。

鉴于部门经理的所作所为，董事长同意顾问提出的所有问题和所有分析，最终换掉了这位部门经理，公司的发展才慢慢进入正规。

当然，在淘汰末位下属时，也可以有适当的调整。根据企业情况，领导可以给首次排在末位的下属一次“黄牌”警告，给他一次将功补过的机会。当他两次考核都处于末位时，再向他出示“红牌”。

【统御精要】

关于下属的去留问题，领导可以秉持着“能留则留，不能留就让他们走”的原则。留住真正想与企业共同发展的人，放弃那些去意已决的下属。对于留下来的人，领导更要注意留心。