在实际的工作过程中，很多领导不喜欢听到来自下属的建议，无论这些建议是正确还是不正确。领导这么做无非出于两方面的担心：怕被下属抢功和怕受到下属错误建议的干扰。暂且不说领导的这种心态是否正确，但有一点，如果长此以往，企业就会陷入危机当中，领导的统御力也会受到影响。

◎给下属提建议的机会有这么重要吗？

有的领导决策时不喜欢听来自下属和专家的不同意见，反面意见就更不用说了。分析其原因，首先是怕受到各种不同意见的干扰，使自己无法做出决策，毕竟自己才是拍板的人，别人绝不能代替自己做决策；其次则是担心下属和专家们提意见时没有考虑后果，毕竟为决策的后果承担责任的是他自己而不是下属和专家。

那么给下属提建议的机会有这么重要吗？答案是肯定的。从以下几个方面就可以看出来：

（1）不给下属提建议的机会，领导就很容易陷入独断专行的领导漩涡当中而无法自拔。毕竟领导再聪明，百密一疏，总会有失误的时候。如果没有下属的建议，领导又如何能渡过这个难关呢？

（2）不给下属提建议的机会，下属的工作积极性就会受到影响，更不用说挖掘自己的潜力了。在他们的心目中，企业是领导自己的，盈亏都应该由领导来负责，而自己只要做好领导交代的事情即可。这样一来，主人翁意识消失了，打工意识增强了，工作也就很难再做好了。

（3）不给下属提建议的机会，会导致下属依赖领导，主观能动性消失，成了真正意义上的“电脑员工”。无论下属做什么事情，都会请示领导，要求领导定夺。这样下去，领导势必会落得一个“出师未捷身先死”的下场。

◎看看锐步公司的前车之鉴。

锐步公司就曾因领导的独断专行吃过大亏。

1993年，锐步公司研制出极受市场欢迎的气垫鞋，在女鞋市场上超过耐克公司暂时一统天下。按说锐步公司完全可以巩固自己在女鞋市场的霸主地位，与耐克公司在体育用品市场上平分秋色。然而，锐步公司的董事长法尔曼却错误地估计了形势，独断决策，要与耐克公司争夺体育用品和男子运动鞋市场。

这时，公司召开了许多集体会议，很多部门领导勇敢地提出意见，理由是凭锐步公司当时的知名度和实力，还无法在男子运动鞋市场与耐克抗衡，而且在新产品的设计和开发方面，耐克终归略胜一筹。

但是，法尔曼根本就听不进去，他固执己见，不肯改变最初的决定。法尔曼重用穆勒，并由其负责设计和开发工作。在穆勒的一手策划下，锐步公司与许多著名球星签约。从表面上看来，这对提

高锐步公司的知名度有好处，但许多消费者认为此举毫无新意，完全是步耐克公司的后尘。更糟糕的是，由于锐步公司为签约名人支付了高额的费用，从而使公司的生产成本急剧增高，管理费用在营业收入中所占的百分比由两年前的24.4％上升到32.7％。

危机已经显露出来了，如果此时果断采取措施，还为时不晚。公司内部出现了很多反对的声音，比较集中的有两点：一是更换喜欢说大话却从不务实的穆勒；二是顺应市场的需求，开发高价位的运动鞋。遗憾的是，法尔曼对这两点都置之不理。

1994年，耐克公司潜心研究多年的可视气囊运动鞋终于问世了，尽管这种鞋定价颇高，但恰恰迎合了人们内心对高品质运动鞋的需求，所以刚一投放市场就迅速火爆起来。相比之下，尽管锐步的产品价位比耐克低好几十美元，却备受冷落。

到了1995年，耐克公司已抢占了锐步公司的大部分市场。更令法尔曼痛苦的是，公司一半以上的设计人员和部分销售和开发的领导，因不堪忍受法尔曼的独裁，相继离开了锐步公司，其中还包括曾经深受宠幸的穆勒。

◎领导该如何给予下属提建议的机会？

作为一名领导，在瞬息万变的时常环境中，该如何给予下属提建议的机会，并且该如何使用这些建议呢？

（1）具备集思广益的心态。

众人拾柴火焰高，作为一名企业领导，在经营环境错综复杂的当今，竟然不谙智慧之道、集思广益之道，听不进下属的意见，拒绝集体智慧，注定会走向失败。

（2）不要拒绝建议，但是要甄选建议。

其实，在领导身边随时随地总有各种不同的意见，作为决策者，最重要的不是领导一定要拿出什么与众不同的看法，而是要从各种建议中筛选出正确的一个。

（3）要有主见，但不要刚愎自用。

作为决策者，有主见是应该的，但过分固执和独断就成了刚愎自用。所以说，凡事都有个限度，一旦超过了限度就应了那句老话：“过犹不及，自食苦果。”一旦领导愣是不太信下属的建议，那么离他吃苦倒霉的日子也就不远了。

【统御精要】

下属给领导提建议，是一种努力工作、具备主人翁意识的极佳表现。对此，领导应该进行鼓励和赞扬，更不用说允许他们这样做了。给予下属提建议的机会，不仅仅是对企业负责，更是对领导自己负责。