领导在统御下属的时候，经常被告之要懂得“恩威并用”。那么什么是“恩威并用”呢？形象点说，就是“要打棒子，也要送萝卜”。“打棒子”就是一种“威”，它能让下属知道问题出在什么地方，能够帮助他们警醒，以防下次再次出现这样的错误。而“送萝卜”则是一种“恩”，让下属知道领导之所以这么做，是为了自己好，让他感恩于领导的所作所为。

◎ 恩威并用，为什么是高明手段？

日本有位企业家归纳他的管人经验时说：“打一巴掌给个甜枣吃。”意思是对下属施威，批评或者责罚，使他惊醒于自己的错误，待他的愧疚心平息下来，又要恰当地给他一点甜头，引导他朝正确的方向走。

可以把领导的发威喻为“大棒子”，也可以把领导施恩视为“送萝卜”，恩威并用，双管齐下，因人因事而相应采取措施。

一系列实践证明，这种刚柔相济法远远胜于刚柔偏废，就像一个人的成长既离不开严父的权威，同样也离不开慈母的关爱。所以，真正善于管理的老板，精通“打一巴掌给颗甜枣”的管理艺术。在斥责之后，进行适时的安抚和鼓励对员工自信心的恢复是非常重要的，一两句温馨话语的鼓励或是事后有意识地让他感觉到，这是为了让他能够更快地提升自己的能力，避免犯错的机会，这样，能够让他放下心理负担，并且更加发奋努力。

恩威并重是高明的管理手段，用好了，不但能增加老板的威信，还能提高老板的亲和力。用不好，在对待员工的态度上就会失之偏颇，使其丧失对老板的信任。所以，老板必须要学会在威严过后施恩，在批评过后善后。唯有如此，才不至于丧失民心，才有利于各项工作的开展。

◎ 看看索尼公司是怎么做的？

随声听是索尼公司的重要电子产品，很大一部分要销往国外。一次，当产品销售到东南亚后，总公司却不断地接到来自东南亚一些客户的投诉。这件事引起了董事长的注意，便派人进行调查，原来是随身听的包装上出了些问题，但并不影响内在质量。于是分厂立即更换了新的包装，解决了问题。可是盛田昭夫对此事却并没有就此罢休。

他把这位厂长叫到公司的董事会议上，并要求他对这一错误作陈诉。在会议上，盛田昭夫对其进行了严厉的批评，要求全公司以此为戒。这位厂长在索尼公司干了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之余，禁不住痛哭失声。就连其他董事也觉盛田昭夫对这件事的态度过于严厉了。

会后，这位厂长就像霜过的茄子般慢慢地走出了会议室，迎面正看到董事长的秘书走过来，并邀请他一块儿去喝酒。本来没有什么心思的他禁不住秘书的强拉硬扯，便走进了一家酒吧。厂长问：“现在我已经是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我。”这位秘书说：“其实董事长也并不是要诚心严厉地批评你，他一点也没有忘记你为公司作的贡献，今天的事情也是出于无奈。会后，他害怕你为这事伤心，特地让我请你喝酒，陪你说说话。”

接着秘书又说了一些安慰的话，待厂长不平衡的心态缓和一些后，他又陪着厂长回到了家里。刚进家门，妻子便对丈夫说：“你真是受总公司重视的人！”

厂长听了丈二和尚摸不着头脑。于是，妻子拿来一束鲜花和一封贺卡说：“今天是我们结婚二十周年的纪念日子，你也忘记了。”在日本，员工拼命为公司干活，很难记住妻子的生日以及结婚纪念日这样的事情。

厂长说：“可是这跟我们总公司又有什么关系？”原来，索尼公司的人事机关对每一个职员的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。不过这次由于情况特殊，盛田昭夫特意为这位厂长订购了鲜花，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位厂长继续为公司竭尽全力。

为了总公司的利益，盛田昭夫不得不在会议上严厉地批评这位厂长，但他不能有丝毫的宽贷，但考虑到这位厂长是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他，又采用这样的方式表达一定的歉意。盛田昭夫经常使用这样的方式来处理与员工之间的关系。

◎ 在“打棒子”和“送萝卜”的时候，领导要注意什么？

在采取这种方法管理员工时，领导需要注意下面几点：

（1）恩与威高度统一起来。

领导既要温和、慈爱和无私，时刻给员工以真诚的关爱，同时绝不姑息和迁就员工的不良行为，使恩威高度统一起来。做到这一点，就会使员工对领导既尊重和感激，又不敢违令擅行。

（2）命令与商量融为一体。

比如，领导可以说“我是这么想的，你们的意见呢”，当对方把自己的想法说出来后，如果有道理，不妨说“我明白了，你说得很有道理”。这样做，既可以避免领导的命令或指示的不周，也可以使员工因受到领导的充分信任和尊重而心情舒畅，从而以极大的热情去执行领导的命令或指示。

（3）明暗相济。

妥当地善后还应体现出明暗相济的特点，所谓“明”，是领导亲自登门进行谈心、解释甚至道歉，对方有了面子，一般都会顺势和解。所谓“暗”，是指对器量小者发火过了头，单纯面谈也不易挽回时，便采用“拐弯抹角”或“借东风”法，例如在其他场合，故意对第三者讲他的好话，并适当说些自责的话，使这种善后语言间接传入他的耳中，这种背后好言很容易使他被打动、被感化。另外，也可以在他困难时暗中帮忙，这些不在当面的表示，等他明白真相后，会对领导由衷感激。

（4）发火宜虚实相间。

对当众说服不了或不便当众劝导的人，不妨对其大动肝火，这既能防止和制止其错误行为，也能显示出领导运用威慑的力量，设置了“防患于未然”的第一道防线。但对有些人则不宜大动肝火，而应运用半开玩笑、半认真或半俏皮、半训诫的方式，虚中有实，语意双关，使对方既不翻脸又不轻视，内心有所顾忌。

（5）不宜话说尽事做绝。

领导一言九鼎，在大庭广众之下，一言既出，驷马难追，而一旦把话说过头则事后骑虎难下，难以收场。所以，发火不应当众揭短，伤人之心，导致事后费许多力也难挽回，而是要注意留下情感补偿的余地。

（6）树立一种“热心”形象。

领导在发火时要注意大事认真，小事随和，轻易不发火，发火就叫人服气、“拿得住人”，时间长了，领导才能在员工中树立起令人敬畏的形象。日常观察可见，令人服气的发火总是和热诚的关心帮助联系在一起的，领导应在员工中形成“自己虽然脾气不好但心肠热”的形象，从而使发火得到人们的理解和赞同。

（7）分清对象。

正确地善后，要视不同对象采用不同的方法，有人性格大大咧咧，领导发火他也不会往心里去，所以善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题；有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则不需下大工夫去善后；而有的人死要面子，对领导的发火会耿耿于怀，甚至刻骨铭心，则需要善后工作细致而诚恳，对这种人要好言安抚，并在以后寻找机会通过表扬等方式予以弥补；还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以“天长日久见人心”的功夫去逐渐感化他。

（8）善后要选时机。

过早善后，对方火气正盛，效果不佳；过晚则对方郁积已久的情感不好解开。因而，应该选择对方略为消气、情绪开始恢复的时候进行善后工作。

【统御精要】

一个成熟的领导者，既能狂风暴雨般地锻炼员工的意志，又能和风细雨地滋润员工的内心；既敢于发火震众怒，又能善后平公愤。只有真正做到恩威并用，才能真正管理好下属，才能真正提高领导的统御力。