任何一个企业，都会出现表现欠佳的下属。他们无法完成预定的工作，无法执行职责范围内的任务，更无法为企业发展做出大的贡献，常常被人称为“笨”下属。领导在重奖有功之臣的同时，要及时发现那些绩效差的人员，并且对他们进行妥善处理，使他们在企业的经营过程中发挥积极有益的作用，而不是阻碍工作的顺利进行。

◎ “笨”下属现象，不容视而不见。

不忍心正视没有达到标准的工作绩效的下属，是许多企业领导的通病。保罗在公司初创时，就任书记员，后来随着公司的成长逐渐被提升。到50岁时，保罗已升到了部门主管的职位。而事实证明，这个职务完全是他所不能胜任的。由于保罗缺乏一个领导必须具有的魄力和执行力，部门的效益一天不如一天。同时，由于他的不称职，严重影响了整个团队的士气。对于上门提意见的人，保罗的上司解释说：“他在这里干了那么久，我们不能调走他或解雇他。”

事实证明，绩效低劣的下属会削弱团队的实力，给潜在的客户和商业伙伴留下不良印象，加剧对公司综合生产率的负面影响。美国某机构曾对75家公司做过一项调查。这些被调查的公司有一个共同的特征：曾经经营很成功，但传到第二代经营却失败了。结果发现，失败的症结都出在人才问题上。这些公司创建后，都得以逐渐地成长。但随着时代的变迁，一些创建元老已不能适应新时代的需要，但第二代经营者却碍于情面，不能毫不犹豫地解雇那些本该解雇的下属。

◎ 下属之“笨”，可能是岗位不当。

绩效差的人通常都无法完成自己的预定目标，他们不能始终如一地兑现自己的承诺，或者是他们的执行力没有达到预期的水平等。但是，这并不意味着他们不可救药，而只能说明他们的表现没有达到预期的水平。实际上，那些在工作岗位上表现不佳的人并非一无是处。相反，他们或者曾经在某一方面功勋卓越，或者在工作的某些细节之处表现优秀。他们现在的表现不佳，可能是因为他现在所做的工作无法发挥他的长处，无法充分展现他的能力。

对于那些有能力，但由于工作岗位不适合而表现欠佳的人，最好的办法就是把他调换到更适合他的工作岗位上去。

再谨慎的领导，有时候也会不经意地把不合适的人放到了不合适的岗位上。这就需要领导者必须有勇气纠正自己所犯的错误，让企业执行流程真正畅通起来。毫不犹豫地解雇本该解雇的下属，回避是解决不了任何问题的。

凯文是一家电器公司的领导。一次，他费了九牛二虎之力，从某大公司挖来一名信息系统专家。凯文满怀希望地给该专家安排了工作，却很快发现：这个人根本无法胜任工作。凯文试图指导、帮助他，但事情似乎没有多大起色。凯文意识到自己雇错了人。此时，已有许多同事建议凯文采取行动，但是出于内疚，凯文迟迟没有行动。直到这位专家的表现每况愈下，导致一位重要客户拂袖而去时，凯文才后悔不迭，下决心解雇了这位信息专家。但是，请神容易送神难，凯文只好这样告诉这位专家：“公司将给您一些时间寻找新的工作”。

◎ 如何收拢“笨”下属？

要想收拢这些“笨”下属，让他们重新焕发生机，并不是一件简单的事情。领导者不仅需要具备收拢的心态，而且还需要做一些相应的工作：

（1）了解下属“笨”的原因。

下属绩效差强人意时，首先要努力了解绩效出现差距的原因，然后采取措施纠正问题。在采取措施之前，应帮助自己和下属搞清楚他对此有何看法，并认真观察下属的行为，然后给予建议性的反馈。但是，如何提供建议性的反馈，是一种经过学习才能得来的技能。领导应该尽一切可能的机会来具体了解下属的业绩强项，然后提出具体的业绩改进反馈。对下属不应先入为主。下属得知这些不切实际的评价时，就会感到自己受到了轻视，会心生不满。

（2）开诚布公地与下属沟通。

在诸多裁员的实践中，如何确定合理的裁员标准，并且开诚布公地与下属沟通，对于最大限度地减小负面影响有着举足轻重的作用。

企业是否聘用一名下属，归根到底是根据该下属可为企业带来的价值决定的，裁减一名下属，也是因为他给公司的价值预期相对较小。但是，下属以前年度的业绩表现与他未来对公司贡献的大小之间不能画上等号。也就是说，某下属上年度业绩表现好，并不一定说明他的能力好，更不一定意味着他可以适应未来公司的发展战略和文化，并能对之做出贡献。那么，怎么确定合理的裁员标准呢？不妨换个角度，把关注点从“要裁掉什么人”转移到“未来需要什么样的人才队伍”上来，确定什么样的人员是要保留的。

（3）恰当地监督下属。

许多领导在进行工作分配或授权之后，几乎就不再过问工作的进展情况，这是导致下属绩效差的原因之一。给下属充分的自由来完成工作，对于那些能力强、素质高的下属来说，不失为一种鼓励其工作热情的好方法。但是，对于大部分自我管理能力和业务素质不高的下属来说，这种管理方法就有些危险了。所以，要提高下属的工作业绩，适当的监督是很有必要的。

（4）用纪律来训练你的下属。

好的纪律可以训练下属养成良好的工作习惯，当一名下属有了过人的自制力和明辨是非的判断力的时候，纪律对于他来说，可以被视为不存在的，纪律的真正目的正在于此——鼓励下属达到工作的既定标准。领导应该把纪律视为一种培训方式。那些遵守纪律的下属理应受到表扬、提升；而那些违反了纪律或达不到工作标准的人理应受到惩罚。通过严明纪律，让他们清楚自己的行为是不对的，并认识到正确的表现和行为应该是怎样的。

【统御精要】

既然在管理工作中“笨”下属无法避免，那么不妨改变“炒鱿鱼”的处理方式，给予这些下属多一些的关心和帮助，把他们收拢在自己身边，让他们在自己的领导下提高业绩，改变“笨”下属的标签。