有些领导喜欢戴着有色眼镜去看人和事，他们一旦对某人有了消极成见，就会对该人持否定的态度，不愿加以选用，即使这些人很有才华。这些领导的这种做法会给企业带来很大损失，也会削减自己的统御力。所以，领导要避开“成见效应”的干扰，摘下有色眼镜再看人。

◎ 戴着有色眼镜看人危害大！

领导在选择、招募下属的时候，如果戴着有色眼镜，损失的可能不仅仅只是一个人才，还是企业未来的发展以及跟对手之间的竞争。人才在现代企业里面，显得越来越昂贵，失去人才的代价也越来越大。如果企业把招募人才的重任交给经常戴着有色眼镜的领导，无异于是在断送企业的前程，后果不堪设想。也正因为如此，在很多场合，一些精通管理的人都提倡领导要坚持实事求是的原则，对自己看不惯的人才，要一分为二，多注意他们的长处和积极面，这有助于排除“成见效应”的消极影响，从而真正为企业招募到需要的优秀人才。

◎ 盛田昭夫说：大贺是个好同志！

盛田昭夫说：“一定不可低估下级的才能和独创精神。特别是年轻人，他们思维敏捷，勇于创新。因此，领导不应该对他们抱有先入之见，那只会扼杀他们的独创性和积极性。”

在这方面，最好的例子就是盛田昭夫与大贺典雄的交往。

大贺是音乐专业出身的青年学生，他还是学生时就对索尼公司提出过很多建议，而且大多是尖锐的批评意见。这引起了盛田昭夫的关注，并渐渐开始赏识这位大胆的年轻人。盛田昭夫不时地以各种方式，就公司的生产、销售等问题向大贺讨教，大贺每次均坦诚相告。为了感谢大贺对公司的特殊贡献，当索尼生产出第一批晶体管收音机时，还特意送给他一台，以作纪念。

1959年，盛田昭夫为物色晶体管收音机的新经销店而前往欧洲，他邀请大贺典雄一同前往。旅行途中，大贺又进一步对公司的最高领导层提出了尖锐批评：“你们这些人已功成名就，该好好休息了吧！经过10多年的经营生涯，你们的功绩的确不少，但不是已开始显得落伍于时代了吗？”

盛田昭夫听了这些话，不是暴跳如雷，而是喜不自胜。他对大贺说出了埋藏在心里多年而一直未说出的话：“那好，你到我们这儿来吧，参加我们的领导班子。”

为了说服大贺加入索尼公司，盛田昭夫还搬动妻子良子亲自出马，因为良子与大贺的妻子是高中时代的同班同学。最后，大贺终于答应了满怀诚意的盛田昭夫，进入索尼公司。5年之后，盛田昭夫又力排众议，将年仅34岁的大贺由专业型磁带录音机事务部长提升为公司董事。就任一年，大贺就实行了许多革新措施，并为索尼公司网罗了40多位人才。事实证明，大贺确实是个好同志。

◎ 领导如何避免戴着有色眼镜看人？

（1）以变化发展的眼光来看待下属。

世界上万事万物都是发展变化的，下属的成长也是如此。任何人的思想境界、性格作风、学识水平、专业能力，都会随着环境的变化和自身的努力而不断变化。识才不是一蹴而就的事情，需要放眼长远，从发展中去考察，在动态中去把握。

每个人都具备一定的基本素质，具有一定的发展潜力，采取有效的培养措施，适时鼓励、锻炼，就一定会快速成长起来。如果对一个人过早地、草率地下结论，用静止的观点看人，就会打击下属的积极性，限制下属的发展，最终埋没下属。

（2）拒绝第一印象的干扰。

第一印象往往具有一些欺骗性，因此，领导在招聘下属时，不要完全指望第一次面试。应多研究一下他们的应聘材料，了解一下他们有关的背景，充分进行面试。领导可以带上你所挑中的候选人员去参观一下公司或者所在部门，观察他们对公司的兴趣程度，询问他们一些问题，让他们讲一下自己所做的事情，让他们每个人表述一下自己。最后，身为领导的你，一定会遴选出最合适的人。当然，领导也不能完全依靠自己的判断，而应该让更多的人参与录用工作。在这当中，你还应当仔细倾听其他同事的意见，而不仅仅是自己的意见。

（3）善辩“长”“短”。

某些领导把下属的某一长处看成优点，掩盖了其缺点和不足，以至于把对象的一切都美化了；或者，把对象的某一劣势变成弱点，笼罩了其他优势和长处，以至于把对象的一切都弱化了、丑化了。这对下属的识别和选拔，带来了消极的影响。

譬如说：有的高层领导发现部下一个年轻的科技人员专业基础扎实，很有一股钻劲拼劲，开发出了新产品，很快提拔他当了中层领导。但遗憾的是，这位年轻人工作得很吃力，成绩也不怎么样，原因何在呢？这个年轻人技术上有一套，但搞管理不行，协调人际关系方面也不是优势所在。那位高层领导只看到他技术过硬这一亮点，就认为一好百好，想当然地肯定了他其他方面也可以，于是很快提拔他当了领导。人总是有所长有所短，有优点也有缺点，领导不能只见其长不见其短，更不能只见其短不见其长。

（4）排除自我。

领导千万不要以自己的好恶为标准来识别、评价下属。领导如果以自我为中心，把自己的心态投射到别人身上，认为自己喜欢的别人也喜欢，自己讨厌的别人也讨厌，认为自己的看法就是别人的看法，那就大错特错了。

排除自我为中心最好的方法，是领导要多倾听群众意见，要充分听取其他成员的意见建议。特别是选拔高层人员要经过严格的程序，这样可以使个人偏见造成的副作用减到最低。

【统御精要】

知人善任，说的是知人是用人的前提，不知人就不能用人。善任又是知人的目的和深化。可是，在知人的过程中，如果领导始终戴着有色眼镜看人，又如何能够做到知人呢？如果不能做到知人，又如何能够做到善任呢？