在一些公司，有一些“刺儿头”具备高学历、强能力、独到技艺和丰富经验，往往是领导所倚重的对象，但是从公司管理角度来看，这些人很多时候扮演了一个“组织破坏者”的角色，可能会因此造成其他同事的反感，也可能因为与其他同事越走越远而成为团队冲突的源头。对于这些“坏响鼓”，一定要用重任狠压，方能令他们走上正道。

◎ 优越感的极端就是麻烦。

正因为他们具有一些其他下属无法比拟的优势，所以能够在工作中表现不俗，其优越感更进一步的凸现。这种优越感发展到一定的程度时，直接体现为高傲、自负，以及野心勃勃。他们不屑和同事们交流和沟通，独立意识很强，协作精神不足，不把领导放在眼里，甚至故意无条件地使唤别人，以显示自己的特殊性。从工作能力上看，他们中的大部分都是“精英”，是领导倚重的骨干，但是这些“厉害”下属的所作所为，往往令领导十分头痛。

怎样处理这些“厉害”的下属呢？如果将这些下属全部炒鱿鱼，以保持组织的纯洁度，而到最后可能形成一个非常听话却平庸无比的团队——根本无从创造更高的管理绩效。可是，如果不对这些“厉害”的角色进行处理，不仅领导的权威会受到影响，甚至到最后连调动其他的下属都难了。

总而言之，一旦让这些“厉害”角色的优越感膨胀起来，达到极端，就是一种麻烦，一种无法避免的麻烦。

◎ 林肯的做法是给予重任。

1860年，林肯当选为美国总统。有一天，有位名叫巴恩的银行家前来拜访林肯，正巧看见参议员蔡思从林肯的办公室走出来。于是，巴恩对林肯说：“如果您要组阁，千万不要将此人选入，因为他是个自大的家伙，他甚至认为自己比您还要伟大得多。”

林肯笑了：“哦，除了他以外，您还知道有谁认为他自己比我伟大得多的？”

巴恩答道：“不知道。您为什么要这样问呢？”

林肯说：“因为我想把他们全部选入我的内阁。”

事实上，蔡思确实是个极其自大且妒忌心极重的家伙，他狂热地追求最高领导权，不料落败于林肯。最后，只坐上了第三把交椅——财政部长。不过，这个家伙确实是个大能人，在财政预算与宏观调控方面很有一套。林肯一直十分器重他，并通过各种手段尽量减少与他的冲突。

后来，《纽约时报》的主编亨利·雷蒙顿拜访林肯的时候，特地提醒林肯：蔡思正在狂热地谋求总统职位。林肯以他一贯的幽默口吻对亨利说：“你是在农村长大的吧？那你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我兄弟在农场里耕地。我赶马，他扶犁。偏偏那匹马很懒，老是磨洋工。但是，有一段时间它却跑得飞快，到了地头，这才发现，原来有一只很大的马蝇叮在它的身上，于是我把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它，我告诉他，不忍心让马被咬。我的兄弟说：‘哎呀，就是因为有那家伙，马才跑得那么快的呀。’”

然后，林肯意味深长地对亨利说：“现在正好有一只名叫‘总统欲’的马蝇叮着蔡思先生，只要它能使蔡思不停地跑，我还不想打落它。”林肯的胸襟和用人之道，使他成为美国历史上最伟大的总统之一。

◎ 到底该如何利用重任化解这种“厉害”的“坏响鼓”？

重任，就好比是那只叮咬马匹的马蝇。那么，作为领导者，该如何把这只马蝇放在那些经常害群的“千里马”身上呢？要做到以下几点：

（1）首先要尽量团结。

毛泽东曾说过：“团结一切可以团结的力量！”把这些“厉害”的人物都团结起来，充分利用这些有强大能力或特殊资源的人，为企业的共同目标去努力。作为领导，赋予这些另类的能人以重任，不但可以有效减少组织冲突，还可以让这些拥有各种资源和能力的人积极地为企业效力。

很显然，在做这些团结工作的时候，领导可能要受一点点的委屈。不过，和企业的发展、部门的发展比起来，这一点点的委屈又能算得了什么呢？更何况，这些人并不是真的无可救药，一旦你真的忍耐住了，委屈自然也就没有了。

（2）充分利用这些人。

除了要进行团结之外，还应该在实际工作中学习林肯，把那些像蔡思先生一样的“刺儿头”能人充分利用起来，为企业的发展奠定坚实的基础。一旦他们觉得自己受到了重视，就会改变心态，主动配合领导的工作。因为很多时候，这些“厉害”的人之所以捣乱，就是因为没有受到重视而已。

（3）明确其目标。

除了要重视重用这些人之外，最好给这些人制定一些明确的目标，让他们去追逐。这一来可以吸引他们的注意力，二来可以用这些目标来控制他们，以防他们再捣乱。

【统御精要】

对于那些有能力的“坏下属”，领导不能做简单的“减法”，把他们一炒了之，而应该细心、耐心一点，巧妙地用重任去压制他们，令他们走上正途，为企业所用。要知道，往往做出贡献的就是这些优秀的野马。