很多领导在工作中总是对下属不放心，总是喜欢亲自上前指挥或者要求下属时时刻刻向自己请示汇报。无论他的下属能力多么强，领导也都是事事过问。显然，领导的这种作为不仅不能获得下士的认同，而且还会招致他们的反感。
◎ 事事要求下属请示的领导不是好领导。
我们常说，事事向上请示的下属不是好的下属。同样的道理，事事要求下属向自己请示的领导也绝对不是好的领导。有些事情应该让你的下属去做决定，因为你的下属往往比你更了解实际情况，所以在很多情况下比你更有权做出决定。即使偶然做出个别不正确的决定，那也没有关系。他会从错误中得到教训，变得更加聪明。一名领导，不可能控制一切；领导协助寻找答案，但本身并不提供一切答案；领导参与解决问题，但不要求以自己为中心；领导运用权力，但不掌握一切；领导负起责任，但并不以盯人方式来管理下属。领导必须使下属觉得跟领导一样有责任关注事情的进展。
实际上，有些事情并不需要领导的参与。比如，下属完全有能力找出有效的办法来完成任务，而用不着领导来指手画脚。也许领导确实是出于好意，但是下属可能不会领情。更有甚者，他们会觉得领导对他们不信任，至少他们会觉得领导的管理方法存在很大问题。当出现这种情况时，你应当学会如何置身事外。这里有一个小小的窍门：在你决定对某项事务发布命令之前，领导可以先问自己两个问题：“如果我再等等情况会怎么样？”“我是否掌握了发布命令所需要的全部情况？”如果领导觉得插手这项事务的时机还不成熟或者目前还没有必要由自己来亲自做出决定，那么领导应当选择沉默。在大多数情况下，事实上也许根本不用领导费心，下属就会主动地弥补缺漏。
◎ 好公司要善于给下属“松绑”。
某大公司首先选定了董事会秘书、总裁助理、领导助理、领导秘书及企业策划人员等进行了激励措施的实施。激励措施确定了以下实施原则：减少控制，但管理责任不变；增加个人对本下属作的责任；给下属一个完整的工作任务（项目）；对下属自己的工作活动授予更大自由度；安排难度更大的新任务；给下属创造专业的工作与个人发展途径。
从表面看，这些精挑细选、训练有素的白领们所完成的工作必然是非常复杂和具有挑战性的，但实际上这些人的工作都是职场中屡见不鲜的文秘、沟通联络、方案撰写等内容，而且他们的工作态度和业绩平平，于是，公司采取了以下措施：
（1）改变以往上司对下属各类文件大包大揽、吹毛求疵式的校改与审核，上司只进行框架式的审核，下属具有一定自主权并对文件负责，对经验丰富、能力较强的下属，上司只对其少数极重要文件进行审阅，其他一律直接呈送。
（2）改变以往所有疑难甚至一般问题都向上司请示的工作方式，下属在向上司请示之前，可以就有关问题咨询一些专家或同事，并独立形成完整思路，上司只进行必要的思路调整与工作指导。
（3）改变以往所有文件均由上司签字的工作方式，部分文件由下属个人签发。
（4）改变以往上司像碎嘴婆婆一样的叮嘱、催促，下属对自己每天、每一项工作的进程拥有一定自主权。
（5）改变以往上司承担各种文件质量与准确性责任的做法，每个下属对自身的工作成果负责。
（6）一改变以往文件、方案撰写中“八股文”式的固定与僵化模式，除少数必要的格式外，鼓励下属以个性化方式撰写。
以上措施看似平常，然而却在“润物细无声”中带给下属全新的心理体验，让他们充分感受到了尊重、信任、责任、创新和更多的工作乐趣与价值。在这些激励措施中还体现了分权管理、组织扁平化、管理职能创新等很多激励下属的有益尝试。实施了这些激励举措后，经过一段时间的工作，下属的工作态度与业绩有了明显改善，而且业绩持续提升，各类文件质量有了明显的提高，准确性与及时性也大大加强，他们在言行中对工作的喜爱程度也在明显提升，下属得到有效而持续的激励。
◎ 领导如何改变事事过问的坏习惯？
领导要避免事事过问坏习惯的发生，可以通过以下两点来做：
（1）领导要抓纲举目，要抓紧大事。
事情是做不完的，作为领导者，每天要面对的事情更是多不胜数，如果每件事情都要亲自过问，亲自处理，那么即便是长着三头六臂也很难把所有的事情处理完、解决好。因此，领导要将事情分作轻重缓急，分清主次，抓紧大事，而小事交给下面人去处理，这样才能将所有的事情做好。
（2）培养团队骨干。
领导要在团队中寻找得力的骨干，不断地给他们布置任务，并定期检查落实情况，给予人、财、物的支持，而不去干涉他们怎样做。组织这些骨干经常碰头，让他们去发现问题，并讨论、解决这些问题，领导定期检查执行的效果，并进行适当的指导、启发。
让各位骨干写出工作计划，领导也制定一份，然后开会一同讨论，确定最终的计划。让骨干按照这个计划制定具体的工作策略与工作方法，以及可能出现的问题及对策，领导只看计划执行的结果就可以了。
【统御精要】
如果领导事事过问，则很容易出现抓小放大或者精力不足的现象，这对领导统筹全局工作，整体把握是十分不利的。所以，领导要敢于放手，走出这个管理雷区，把事情交给下属去做，自己来掌舵即可。