在很多领导心中，都有一个误区，他们认为只要企业这个整体团队是优秀的，那么，企业当中存在一两个“问题”下属并不会影响到整个团队的发展。而实际情况并不是如此，如果领导没有注意团队中的“短板”下属，同样会制约团队的整体发展。

◎ 从“木桶原理”到下属管理。

有一个著名的“水桶原理”：一个水桶由长短不同的木板箍成，水桶能装多少水，不是由长木板来决定的，而是由最短的那根木板来决定的，即水最多装到最短的那根木板那里。要让水桶装更多的水，必须加长短木板，这是最有效的，也是唯一的办法。

“水桶原理”对于企业具有十分重要的借鉴意义。一个企业里，整体团队再优秀，如果有一两个扯后腿者，团队的优秀就会被大大减弱。

作为领导，必须深切明白水桶原理所提示出来的管理寓意。当你的管理团队中出现个别影响整体队伍素质与能力的下属时，一定要及时改变这种状况，不能因为对这一个人的疏忽而导致无法弥补。

◎ 没有素质的下属不如没有下属。

一家大型服装公司的领导，为了增强企业竞争力，经常四处挖人才。他以高额薪资、期股和领导职位挖到一位归国人员。

该人员攻的是服饰专业，专业对口，在国外企业里也干出了十分卓越的成绩，进入这家公司后，他决心要大干一番。然而进入公司不到三个月，他就感到干不下去了。

原来，这家服装公司是由小作坊发展起来的，发展历史只有二三年。企业规模大起来后，为了“扶亲”，领导把自己家乡的一些剩余劳动力也聘到了自己的工厂。但是这些聘用来的下属由于知识水平较低，其文化程度均在初中以下。

而这位归国人员在进入公司后，把国外企业那些先进的管理制度带到了公司。然而，要让这些下属理解这些制度就已经很难，更别说执行了。他也试过强制推行，但下面的人总会变通着来执行，结果面目全非，就像有的学生学英语时用汉字来标注读音，把妻子读成“歪妇”，丈夫读成“傻又笨”那么可笑。

虽然他也向领导反映过这种情况，希望他能够招聘一些素质高的下属，但领导害怕自己在老乡面前不好做人，就拒绝了他的提议。最后，他实在无耐，只好离开了公司。而他到了另一家公司后，却做出了相当大的成绩，原因就在这个企业的下属整体素质很高。

◎ 如何处理“短板下属”？

那么对于下属来说，如果自己的团队中出现了这种“短板下属”，那么该如何去做呢？总的来说有以下几点：

（1）给予培训，改变“短板”。

有些下属之所以成为“短板”下属，并不是故意犯错，只是因为能力上的欠缺而导致了这样的结果。对这类下属，领导可以投入多一些的时间和精力帮助这名下属提高能力，以使其符合团队的要求。

当然，在给予这些下属进行培训的时候，要讲究“有针对性”，即下属哪个方面能力不够，则给予哪个方面的培训，而不是盲目的、毫无目的的培训。

（2）对于故意不作为的“短板”下属，坚决辞退。

而对于一些故意为之，有意破坏团队者的下属，可以先警告后辞退。如果警告没有发生作用，那么，领导就要毅然决然地辞掉这样的下属。每个领导在管理现代企业时，同治军一样，要有严明的纪律和有令同则行的作风。如果不顾纪律，无视团队，对有意破坏者心存仁慈，就会使得人心叛离，组织也不能发挥很好的作用。市场就是战场，而战争是残酷的，为了赢得主动，在管理下属上，就不能受情感和私欲的影响，对不服从命令，不利于队伍团结的“烂桃”式人物，就要坚决处理。

当然，在处理这类下属时，为了不使其对企业的整体发展有所影响，领导应选择合适的时机。无论企业经营的是什么，如果你将要处理、解雇的下属掌握了一定的客户，或公司某项业务，那么，在你没做好准备之前，就不要轻易辞退他。你也许会用上几天甚至几年的时间来为解雇这个下属做准备。解雇下属之前应暗暗地在内部和外部两方面采取措施。在公司内部，应设法收回可能由解雇人员带走的财物、证书和情报等，应该有另外一个人被安插到这个人的位置上。在外部要提醒重要客户注意公司与你解雇的下属之间的矛盾。

（3）对于经培训依然不合格的下属，也要进行辞退。

企业是一个盈利性机构，如果一个下属经过培训之后依然无法达到工作的要求，那么领导也应该考虑将其辞退，否则他们不仅会给企业、团队拖后腿，而且还很有可能影响到其他下属的工作，使得企业的效益受到影响。

同样的道理，在辞退这些下属的时候，也不能受到私人情感或者个人情绪的影响，该怎么做就得怎么做。

【统御精要】

一个企业、团队，只有把哪些“短板员工”真正处理干净了，发展起来才会加快，效益的提高才能加大。而对于领导者来说，管理工作也能变得更加顺利、更加有效一些。