一个人要想成就事业，要想带领好团队，除了天时、地利、人和因素外，最关键的还是要拥有成功者的气质与风范，否则，即使团队成员再优秀，碰到一个没有成功气质和领袖风范的领导，团队也很难形成凝聚力。没有凝聚力的团队，只是一盘散沙。卓越的团队领导者懂得提升自己的气场，打造团队的凝聚力，这是团队魂的核心，是铸造钢铁团队的根本。
与人牵手，你的气场会更强
21世纪是一个知识经济的时代，也越来越要求团队合作能力。作为领导者，若真的想成就一番事业，必须发扬合作精神。如果没有其他人的合作，任何人都无法取得持久性的成功。只有通过和平、和谐的合作努力，才能获得成功，单独一个人必定无法获得成功。
吴鹰是美国著名公司UT斯达康公司的创立人之一。1986年，吴鹰放弃了国内优厚的大学教师职业，毅然前往美国攻读电子工程专业、钻研数字信号处理技术。由于勤奋和执著，他有幸进入贝尔实验室，与当时世界一流的科学家一起工作。这让他大大开阔了眼界，为日后的发展打下了坚实的学术基础。
但作为华人，吴鹰不能参与最顶尖的项目研究，不能参加最重大的业务谈判，时间久了，吴鹰就觉得有些郁闷。
机会终于来了，1991年，同在实验室工作的薛村禾邀请吴鹰共同创办公司，两个颇为投机，吴鹰一口答应了，当即决定办一家属于自己的公司，就这样斯达康公司在美国的土地上诞生了。
就在公司全面发展的时候，一个对吴鹰日后发展产生重大影响的人出现了。这个人就是华人留学生陆弘亮。具有同样梦想的两个人一拍即合，两家公司顺利合并。
1995年，合并后的UT斯达康公司成立了，并将公司总部设在美国硅谷，而将公司运营的重心转移到中国，把中国当做一个大市场来做。通过这样的设立，吴鹰和他的伙伴将UT斯达康公司打造成了一个真正具有中国特色的美国公司，他们以美国式的方式管理公司，远远地走在了国内同行的前面。
这就是合作的力量。优秀人才有机结合在一起，就会相映成辉，相得益彰。
为什么一定要善于合作，因为领导者不是孤胆英雄，要取得成功，必须学会与别人一道工作，并能够与别人合作。如果你想领导一个企业朝着明确目标前进，就需要一支有效的队伍做后盾。李嘉诚曾说过：“每天，我要处理的事情太多了，我又不是孙悟空，可以有三头六臂，我只是一个平凡人，所以，如果没有多人替我办事，我是无论如何不会取得今天这样的成就的。所以成就事业最关键的是要有人能够帮助你，乐意跟你工作，这就是我做生意成功的秘诀。”
沙玉-罗拜克公司的创始人之一--理查德·沙玉在经营初期决定物色一个合伙人。对做生意的人来说，这是一个非常重大的步骤，所谓“生意好做，伙计难找”，沙玉对此也非常慎重，挑选了将近五年，才算找到一个理想的伙伴罗拜克。
罗拜克是个非常精明的商人，而且思想新颖，在经营上很能接受现代的做法，对沙玉的帮助非常大。
而二人的相识极具戏剧性。起初沙玉开设零售商店以后，工作非常忙碌，常常深夜不眠。但他有一个习惯。喜欢一个人在深深的夜晚去郊外散步，排遣郁闷，并借助幽静的环境思索一些在生意上的发展策略。
有一天晚上，他又一个人来到野外，一边徘徊，一边思考，突然一阵马蹄声由远方传了过来。
沙玉停住脚步，顺着声音凝目望去，不大一会儿，一条黑影才渐渐在山坡上出现。这天的月色很好，沙玉已能分辨出是一个骑马赶夜路的人。
那个人骑的马是一匹良驹，老远就发现沙玉，发出一声长鸣，并直奔他跑过来。
马上的人就是罗拜克，他是想到圣保罗去买东西的，不料中途迷了路。这时已是人饥马乏，急需找个地方休息。
“我开了个小店，地方还倒宽敞，就委屈你到我那里住一夜如何？”沙玉热情的邀请道。
罗拜克当然求之不得，一口答应了。
两个人回到店时，谈得十分投机。
“虽然我不懂这种零售生意，”罗拜克说，“但我觉得你整个的构想非常好，如果经营得法，将来一定很有前途。”
“你既然觉得我这一行很有前途，何不参加进来，咱们一起来经营？”沙玉眼前一亮。
“其实，我早就想找一个合伙人，一直没有遇到合适的。我刚才不是说过吗？我个人没有什么钱，生意很难有大的发展，将来就很可能被别人抢了先去。”
罗拜克隔着一张茶几，探过身子去，用手握紧沙玉的肩头，带点激动地说：“我以为你看出我想做你这种生意，故意拉我入伙的。原来我们心里的想法相同。”
就这样他们越谈越投机，竟使罗拜克忘记了旅途疲劳，直谈到东方破晓，沙玉一罗拜克公司也就在这次长谈中诞生了。
他们用两个人的姓氏做了公司的名字，并开始计划扩展业务。两个人都很卖力，再加上彼此合作无间，第一年的营业额，就比沙玉一个人经营时增加了10倍，到达将近40万美元的纪录。
最终沙玉一罗拜克公司发展成为员工总数在30万以上，每年售货额将近70亿美元的大公司。这就是合作的力量，找一个好的事业合作伙伴，是你事业成功的重要部分。
一个人的能力总是有限的，只有与有实力的人合作，才能逐渐让自己强大起来。成大事者善于合作，以求借势发挥，成就自己的事业。这就叫“牵手”！
哲学家威廉·詹姆士曾经说过，“如果你能够使别人乐意和你合作，不论做任何事情，你都可以无往不胜。”合作是一种能力，更是一种艺术。领导者唯有善于与人合作，才能获得更大的力量，争取更大的成功。
比尔·盖茨可以说是公认的聪明绝顶的人物，但他所取得的成就同样也不是由他一个人所创造的。其中，对比尔·盖茨的事业起到了决定性帮助的人物当属现任微软总裁史蒂夫·鲍尔默。
盖茨是一个计算机技术的天才，可他在公司管理方面却显得手足无措。以至于微软刚成立的时候，就陷入了重重危机。盖茨清醒地认识到了这一点，在学校期间，盖茨就是一个沉默内向的人，他参加的绝大多数交际活动都是好友鲍尔默极力鼓励的。同是哈佛高材生的史蒂夫·鲍尔默，知识面广，反应敏捷，判断准确，善于把握商机，是一个天生的管家。更可贵的是鲍尔默很早就开始了商业实践。在高中时，鲍尔默就担任了小篮球队的经理人。当时的教练会议说，鲍尔默是他当时见过的最好的经理人，球队需要用的球和毛巾总是放在它们应该放的地方，他从那时起就是团队精神的典范，因此，整个队伍的状态一直都非常好。由于受到犹太家庭的正统教育。
于是，盖茨决定去找鲍尔默。1980年，比尔·盖茨在他的游艇上以5万美元的年薪说服了当时就读于斯坦福大学商学院的鲍尔默加入微软。从此，这两位性格迥异的好友通力合作书写了一个制造财富的神话。
合作才有出路。在当今劳动分工日益细密的情况下，靠个人的能力成功的机会更少了。合作已经成了人的一种能力，是成功的基础。一个人最明智且能获得成功的捷径就是善于同别人合作。正如利皮特博士所说的：“人的价值，除了具有独立完成工作的能力外，更重要的是赋有和他人共同完成工作的能力”。所以，领导者要善于与人合作，把自己融入整个团队中，凭借整体的力量，使自己所不能完成的工作任务解决好。
依靠集体气场，成功才有底气
当今社会，竞争日趋紧张激烈，社会需求越来越多样化，使人们在工作学习中所面临的情况和环境极其复杂。在很多情况下，领导者单靠个人能力已很难完全处理各种错综复杂的问题并采取切实高效的行动。所有这些都需要人们组成团体，并要求组织成员之间进一步相互依赖、相互关联、共同合作，依靠团队合作的力量创造奇迹。
在一所破寺院中，有三个和尚相遇了。
“这所寺院为什么荒废了？”不知是谁提出的问题。
“必是和尚不虔，所以菩萨不灵。”甲和尚说。
“必是和尚不勤，所以庙产不修。”乙和尚说。
“必是和尚不敬，所以香客不多。”丙和尚说。
三人争执不休，最后决定留下来各尽其能，看看谁能最后获得成功。
于是，甲和尚礼佛念经，乙和尚整理庙务，丙和尚化缘讲经。果然香火渐盛，原来的寺院恢复了往日的壮观。
“都是因为我礼佛念经，所以菩萨显灵。”甲和尚说。
“都是因为我勤加管理，所以寺务周全。”乙和尚说。
“都是因为我劝世奔走，所以香客众多。”丙和尚说。
三个和尚争执不休、不事正务，渐渐的，寺院里的盛况又逐渐消失了，三个人最后也各奔东西。
其实，寺院的荒废，既不是和尚不虔，也不是和尚不勤，更不是和尚不敬，而是三个和尚都只看到了自己的价值，而忽略了团体合作的力量和意义。
对领导者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期下去对团队是有害的。因此，领导者的执行力绝不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。
多年前，微软向世界正式推出windows95产品时，进行了一场声势浩大的市场推广活动，它整合了营销沟通中的各个层面，包括公共关系、实践行销、广告策划和零售刺激。所有的这些沟通活动展示了整个营销沟通的伟大力量，同时也体现了微软营销部门和所有参与这次活动的其他部门的统一团队精神。这场令人叹为观止的营销传播活动在全球持续进行，前后历时24个小时，活动费用超过两亿美元。
整个营销活动从新西兰首都惠灵顿开始，首先力推第一张windows95软件。随后，活动向西移至澳大利亚，一个巨大的windows95箱柜被拖船运送到悉尼港。整个营销活动声势之浩大，影响之广泛是以前很少见的。这些都有赖于所有参与者的精诚合作。微软在波兰做宣传时，租了一艘全封闭的潜水艇装载记者。微软用全封闭没有窗户的潜水艇做宣传，目的很明显，它暗示着“如果人类生活在没有窗户即没有windows的世界上，生活将会怎么样？”此外，微软公司在美国总部举办的一场windows95嘉年华会也值得众多业内人士推崇。这场嘉年华会通过互联网向全世界现场直播。当晚，嘉年华会进行到最后时刻，比尔·盖茨和美国著名电视节目“今晚秀”的主持人杰·雷诺一起登场亮相，把这场大型的市场营销传播活动推向高潮。
这一个个别出心裁的活动，则是出自众人的智慧，集众人的力量而完成的。这场声势浩大的市场营销传播活动投入了大量的人力，一个团结、步骤协调一致的团队在其中所起的作用显而易见。在这次大型市场推广活动中，120多家公司受雇于微软出谋划策，制定有效策略并执行。几千人组成的团队参与了这场新产品推向世界的营销活动。组成成员中包括微软的高层管理人员、公司外部的软件销售商和当地的零售商。一个由60人组成的公司营销团队专门从事整个活动的协调工作。每一个微软产品部门则专门负责制定和执行自己的促销计划。可以说，没有微软各个部门、各个层级的员工协作，就没有windows95成功的市场推广。
团结就是力量，而且团队合作的力量是无穷尽的，一旦被开发，这个团队将创造出不可思议的奇迹。同心山成玉，协力土变金。团结合作是一切事业成功的基础，它不仅强调个人的工作成果，更强调团队的整体业绩。领导者只有依靠团队的力量，才能把个人的愿望和团队的目标结合起来，产生1+1＞2的效果。
拿破仑·希尔曾经说：“领导才能就是把理想转化为现实的能力。”这就是说，一个领导者能够把理想转化为现实，还必须加上另外一个非常重要的因素--其他人。一个领导者不但应该通过自己的努力，而且通过别人的努力来实现自己的理想。自以为自己是领导者，但是自己却没有追随者，这不过是他的空想。
真正的领导者是能够影响别人，使别人追随自己的人物，他能够使别人参加到自己的机构或事业中来，跟着他一起干。他鼓舞周围的人协助他朝着自己的理想，朝着他既定的人生目标和成就前进，是他给予了别人成功的力量。
钢铁大王卡内基拥有的巨大财富，实际上是集体的智慧和结晶。虽然卡内基拥有为世人所称道的财富，但他绝非一个孤独的、独裁式的大财阀。他喜欢与人共同创造财富，共同分享财富。他能够使人们跟随着他为了他既定的目标和自己的人生理想而前进。
作为一个原本毫不出名，而且对钢铁生产知之甚少的小工，当历史将卡内基推向钢铁事业的时候，他毫不犹豫地接受了命运的挑战。他坚信事在人为，坚信世界上那些专门知道比自己丰富得多的人物，只要把他们网罗到自己的麾下，就一定能够成就自己伟大的事业。于是，卡内基四处网罗人才，用将近50名专家组成了一个智囊团，这些人与卡内基有着共同的目标就是将钢铁事业推广。在卡内基的创业过程中，正是经由无数专家的出色谋划，才解决了生产经营中的众多疑难问题；正是无与伦比的心灵力量融洽的凝聚，产生了美国历史上第一个“财团”。
这个世界上，没有谁可以一辈子做“孤胆英雄”，每一个领导者都需要依靠下属的支持和拥护、依靠团队的力量完成自己的使命。一个出色的领导人物总能够使别人紧密地团结在自己周围、并使大家朝着一个共同的目标而努力。
在当今社会里，领导人的成功已不再是个人英雄式的自我成功，而是他所带领的团队的成功，团队的成功才是真正的成功。在任何行业，成功者的背后一定有一支强大的团队。世界前首富保罗·盖帝曾经说过：“我宁用100个人每人1%的努力来成功，也不要用我个人100%的努力来成功”。的确，领导者依靠个人的力量成长是有限的，而依靠团队的力量，带给你的成功将是无限的。
乐于分享，为团队注入无形的气场能量
当前，分享是领导者核心的词汇之一。对领导者来说，愿意分享，学会分享，不仅是一件快乐的事情，更应该是一种修养，一种成功的途径。
有这么一则寓言故事：
一只狮子和一只狼同时发现一只小鹿，于是商量好共同追捕那只小鹿。它们合作良好，当野狼把小鹿扑倒，狮子便上前一口把小鹿咬死。但这时狮子起了贪心，不想和野狼平分这只小鹿，于是想把野狼也咬死，可是野狼拼命抵抗，后来野狼虽然被狮子咬死，但狮子也深受重伤，无法享受美味。
试想一下，如果狮子不如此贪心，而与野狼共享那只小鹿，岂不就皆大欢喜了吗？所以说，要懂得分享，一个不懂得与他人分享的领导者，事业是很难做大的。
一个不愿意分享的领导者，无论他说得再天花乱坠，团队成员也会认为那是他自己的事业，而不是我的，团队成员也就不可能始终跟着他打天下。分享，不仅仅是一种姿态，更是一种做大事的正确心态。
一位销售主管这个月的销售业绩突出，他所在部门的业务员销售总额超出了同级部门的两倍还多，按照公司规定，这个主管可以按业绩提成，得到一笔可观的奖金。老板很是为有这样一位得力助手而高兴，同事也暗自庆幸自己以前没有看错人。于是，老板决定在公司开个例会，并把他推为大家的榜样，以此激励其他员工，还特意安排了这位主管当众发表感言。
这位主管在他的感言中把自己的业绩归功于自己调配人员的技巧、处理大订单的果断和自己如何辛苦的加班等等。虽然说他说的这些也确实属实，他的确是这样做的，但他唯一犯的错误就是自始至终都没有提及一句自己感激老板和感谢同事、下属之类的话。
会后，下属和同事们开玩笑要他请客庆祝，他却毫无客气地说：“我得奖金，你们用得着这么开心吗？下次我会拿更多，到时再说吧！”可是等到下个月，这位主管不仅没能再拿到奖金，甚至还因为没能完成销售任务而被扣掉了当月奖金。更奇怪的是，他的下属越来越懒散，就连老板似乎也对他冷淡了许多。
这样一个工作勤恳的人最终却不能成为受欢迎人，究竟是什么原因造成的呢？很明显，就是因为他不懂得与人分享。
俗话说，有福同享，有难同担。当你在工作和事业上取得成绩，小有成就时，这当然是值得庆祝的一件事情，你也应当为自己高兴。但是有一点应该注意，如果赢得这一点成绩是大家集体的功劳，或者离不开他人的帮助，那你千万别把功劳据为己有，否则他人会觉得你好大喜功，抢占了他人的功劳。
在当今的社会中，“分享”已经越来越成为商业活动中不可缺少的品质。作为一名领导者，假如习惯独享荣耀，那么，总有一天会独享苦果。
一个团队目标的达成，需要所有参与者的共同努力，同时在目标的设定和达成的过程中进行沟通和对话。只有愿意分享，敢于分享，学会分享，才能打造共赢的结果。分享不仅是一种修养，更是一种共同成功的快捷模式。
当团队取得进步或阶段性的成功时，领导者应及时给予团队成员积极的反馈与回报，与成员一起分享工作的成果，与成员一起总结和提高，以扩大成功给团队带来的正面影响，提高成员士气，激发成员潜力，鼓励成员持续追求进步。
吉田忠雄是日本吉田工业公司的董事长，吉田工业公司是世界上最大的拉链制造公司。年营业额达25亿元。年产拉链84亿条，其长度达190万公里，足够绕地球47圈。吉田忠雄本人被称为“世界拉链大王”，他说他的成功是由于“善的循环”。这与他小时候捕鸟时受到的教育是分不开的。
吉田忠雄的父亲吉田久太郎是个稳重而又有正义感的小鸟贩子，他以捕捉、饲养、贩卖小鸟为生。7岁时，吉田忠雄就上山给父亲做帮手。他们捉鸟从来不捕幼鸟，不捕喂养期的成鸟。用吉田久太郎的话说，首先得保证鸟类能够代代繁衍，这样才可以永远都捕到鸟。这是一个善的循环。它在吉田忠雄的心中打上了深深的烙印。在捕鸟、驯鸟的岁月里，吉田中雄吸收了影响他一生的营养，他从鸟儿那里学到了热爱自由、坚强不屈的性格，这为他日后艰苦创业，登上世界“拉链大王”宝座打下了坚实的思想基础。
25岁时，吉田忠雄创办了专门生产销售拉链的三S公司。50岁时，吉田忠雄建成了世界一流的拉链生产工厂，完成了年产拉链长度绕地球一周的宏愿。每逢有人追问他的成功之道时，吉田忠雄总是笑着说：“我不是爱护人与钱而已。人人为我，我为人人，不为别人利益着想，就不会有自己的繁荣。对赚来的钱，我也不全部花完，而是一部分作为员工的红利，一部分再投资于机器设备上。一句话，就是善的循环。”
吉田忠雄信奉“善的循环”哲学。他相信在互惠互利的情况下，才能真正做到双赢。公司支付的红利，他本人只占有16%，他的家族占24%，其余60%由公司员工分享，这是其他老板难以做到的。吉田忠雄要求公司职员把工资及津贴的10%存放在公司里，用来改善设备，提高利润；员工每年可以分到8个月以上的资金，但他要求员工资金的2/3购买公司的股票，公司由此增加资金，员工薪水与资金更加提高，且可以拿到20%股息。由此形成公司与员工之间的“善的循环”。
这个案例给领导者的重要启示就是：只有认识到员工的价值，和员工分享企业发展的成果，才能够和员工建立和谐的关系，推动企业的可持续发展。
蒙牛乳业集团的创始人牛根生有句很著名的话：“财聚人散，财散人聚”。当你散一散自己的钱财时，大家会更愿意跟着你做事，即使当你不如意时，如果你之前一直坚持分享的心态，你的团队也不会离开你，因为他们相信，只要你有吃的，你就会分给他们一口。这些看似简单的道理，很多的领导者却不一定能做到。所以，领导者一定要拥有分享的心态。只有学会了分享和分担，才能够获得大家的理解和支持，才能够增强自己的竞争力。
人尽其才，激活团队价值
人才的作用的是巨大的，有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事，是有效提高团队执行力的重要途径之一。
古人说得好：“骏马能历险，犁田不如牛。坚车能载物，渡河不如舟。”每个人都不可能是全才，总是有所能，有所不能。领导者只有把岗位的需要和人才的实际才能结合起来考虑，用人所长、避人所短，才能人尽其才，达到人事相宜的效果。
让合适的人做合适的事，说起来简单做起来并不是一件容易的事情。首先，领导者要对团队内部每一个职位的工作内容有所了解，这样他才能够知道需要什么样的人才加入团队。其次，领导者还需要对每一个团队成员的能力有所了解，既要知道他们的优势所在，又要了解他们的劣势、缺点。只有这样，才能把他们安排到合适的职位，充分发挥他们的优势，避免他们的劣势。
有的领导者在选择团队成员的时候，唯一的标准就是能力，认为只要能力高，就能给团队带来战斗力。殊不知，如果能力不能和职位匹配，即使是天才，也难以发挥他原有的战斗力。
汽车大王帕尔柏在开辟自己的汽车代理业务时，曾为自己的公司聘请了一位大汽车制造公司的管理人员来负责汽车的营销业务。
新上任的营销主管的确对汽车业十分内行，甚至都能说出汽车所有零部件的名称和从哪可以买到它们，但他对汽车的销售、销售人员的管理、如何控制不必要的销售费用、营销策略方面的知识一窍不通。由于他来自生产厂家，习惯于汽车生产管理，对如何与厂方据理力争，抓到畅销车的货源缺乏主意，最终使帕尔柏的希望落空。
后来，帕尔柏另聘了一位善经营懂销售的人，该先生十分了解汽车的行情，推销中有自己独特的见解，更注意费用的核算，结果使公司的业绩蒸蒸日上。
团队工作是个协作的过程，不同的职位，会有不同的能力要求。一味地追求高能力人才，结果却无法给他们提供发挥其最佳能力的职位，对团队是资源的浪费，对个人则是生命的浪费。一些企业为了证明自己公司的实力，不管需要不需要，大量从社会招聘高学历的硕士、博士研究生。结果当这些人到了公司后，却并没有合适的工作可做。要么相关的职位已被别人占满，要么公司根本不需要这么高学历的人才。结果这些高学历的人才进入公司后立即被束之高阁，虽然拿着高工资，却没有可以施展自己才华的舞台。虽然说公司花钱买到了面子，但这个面子是难以持久的。因为每个人都要考虑自己的职业生涯发展，如果没有施展能力的舞台，那么越是有能力的人越会选择跳槽--他们不怕赚不到钱，他们害怕体现不出自己的价值。
有很多成功的企业家，他们既没有技术背景，也没有营销背景，但他们却可以缔造出一个伟大的企业，原因就在于他们懂得如何打造团队，如何让合适的人做合适的事。
美国第一代钢铁大王安德鲁·卡耐基之所以成功，除了他有可贵的创造精神外，还有一点非常关键，就是他善于识人和用人。卡耐基说过：“我不懂得钢铁，但我懂得制造钢铁的人的特性和思想，我知道怎样去为一项工作选择适当的人才。”
卡耐基虽被称为“钢铁大王”，但他却是一个对冶金技术一窍不通的门外汉，他的成功完全是因为他卓越的认人用人才能--总能找到精通冶金工业技术、擅长发明创造的人才为他服务。比如，世界上出色的炼钢工程专家之一--比利·琼斯，就终日在位于匹兹堡的卡耐基钢铁公司埋头苦干。
卡耐基曾说过：“即使将我所有的工厂、设备、市场、资金全部夺去，但只要保留我的技术人员和组织人员，4年之后，我将仍然是’钢铁大王‘。”
卡耐基之所以如此自信，就是因为他能有效地发挥人才的价值，让合适的人做合适的事。
企业所需的人才有时就像企业生产产品所需的材料一样，必须十分合适，如果所选人才不合适，就无法满足企业的需要。所以，领导者运用人才的原则主要是合适，小材大用，大材小用，都不是理想的用人准则，唯有适才专用，才能使人的才能发挥到极致。
古人云：善用人者能成事，能成事者善用人。知人善用是一个领导者成熟的主要标志，也是一个领导者将团队“引航前行”的关键条件之一。领导者管理真经就是要知人善用，方能成就大事。
一个叫亨利·福特的年轻人进入了爱迪生电灯公司工作后，致力于制造“电动马车”。1986年，他的梦想实现了，亨利成功制造了三辆汽车。但是公司还是散伙了。1903年6月，亨利又重新创建了福特汽车公司，他设计的“A型车”销售极佳，在一年以内销售了一千多辆。再后来，亨利又设计了N型车、R型车，S型车，都十分的畅销。1908年，具有现代意义的T型车诞生了，这种类型的车一共销售出了1545878辆，为普及小轿车做出了贡献。到了1925年，福特公司的工厂里每一天都能够制造出9109辆车，平均每十秒钟都出一辆，创造了世界汽车史上的奇迹。
之所以能够取得这样的成就，一个原因在于亨利·福特决定聘用管理专家沃尔·弗兰德斯进厂，协助进行生产方式改革。在他的努力之下，福特公司实现了一年生产1万辆车的指标，福特公司因此而茁壮的成长起来。与此同时，亨利在1913年还决定任用技术员W·艾夫利和威廉·克朗，将他们在发动机、主轴、磁电机组装三条线上使用的“运动组装法”推广到总装配线上，获得了巨大成功。从此，大批量的流水线生产开始了。于是，一时间亨利·福特成为了美国人心中的“民族英雄”。而福特坚持认为，这一切的成功，来自于自己的成功用人，来自于企业内部人才的奉献。
福特成功的诀窍就在于能够用好人才，让下属的才能真正能发挥出来。要将属下的才能激发出来，就应该给属下合适的岗位，给属下一个表现自我的舞台，给属下一个展示自我的空间。有的人说，是金子，总会发光的。但是，在这个世界上还有很多的金子没有被人发现，就是因为缺少一双锐利的眼睛，而长期被埋没起来，得不到发光的机会。
世界上只有无能的领导者，没有无能的下属。高明的领导者应该发现下属身上可用的地方，明白每个人的才能，让每个人充分发挥他的效用。是金子就要发光，是人才就要发挥其才，这是一条最起码的用人原则。如果领导者能做到这一点，让合适的人做适合的事，自然能收到最大的效用。
大胆授权，不要把所有事情扛在身上
领导者不是超人，精力和能力是有限的，什么事都抓住不放，什么事都亲力亲为，抓工作事无巨细，面面俱到，将精力过多地耗费在这些细小的本不该抓的杂事之中，势必造成在一些重要环节上精力不足、思虑欠周，很可能“捡了芝麻，丢了西瓜”。
戴尔电脑公司今天已是全球举足轻重的跨国公司。创始人迈克尔·戴尔刚开始创业时，也曾发出这样的抱怨，但他很快就找到了原因，并找到了解决的办法，那就是授权。
戴尔事业初创时，由于经常加班赶活，再加上他刚离开大学，习惯了晚睡晚起的作息，第二天经常睡过了头，等他赶到公司时，就看见有二三十名员工在门口闲晃，等着戴尔开门进去。
刚开始戴尔不明白发生了什么，好奇地问：“这是怎么回事？你们怎么不进去？”
有人回答：“老板，你看，钥匙在你那儿，我们进不了门！”
戴尔这才想起公司唯一的钥匙正挂在自己腰间，平时总是他到达后为大家开门。
从此，戴尔努力早起，但还是经常迟到。
不久，一个职员走进他的办公室报告：“老板，卫生间没有卫生纸了。”
戴尔一脸不高兴：“什么？没有卫生纸也找我！”
“存放办公用品的柜子钥匙在你那儿呢。”
又过了不久，戴尔正在办公室忙着解决复杂的系统问题，有个员工走进来，抱怨说：“真倒霉，我的硬币被可乐的自动售货机’吃‘掉了。”
戴尔一时没反应过来：“这事为什么要告诉我？”
“因为售货机的钥匙你保管着。”
戴尔想了想，决定放权，不能事无巨细一把抓着。他把不该拿的钥匙交给专人保管，又专门请人负责其他部门。公司在新的管理方法下变得井井有条。
很多领导者每天忙忙碌碌却又干不到点子上，其原因就是大事小事都要插上一把手。这些领导者一方面抱怨事情干不过来，另一方面又事无巨细，什么事都要亲自管。当下级一有问题时，他便亲自去处理那些本应由下级处理的问题，陷在事务圈子里不能自拔。这种唱“独角戏”的做法，与现代管理的方式毫无共同之处。而领导者也会很快陷入顾此失彼、全局观缺失的管理智障中。
被誉为日本“经营之神”的松下幸之助，就深深地知道，好领导绝不能独来独往，他所做的一切，都必须为整个团队的成长负责，否则就顶多只是一个精于专业的技术员，永远无法成为一位真正的领导者。他不但是这样要求自己的，也同样这样要求自己企业中的领导者。
有一个时期，松下幸之助预测到家用电器中大量使用小马达的时代即将到来，于是就委任非常优秀的研发人员中尾担任新产品研发部部长，负责研制小马达。中尾接受任务后，立即通宵达旦地研究起小马达来。有一次，松下幸之助正好经过中尾的实验室，看到中尾辛苦地工作，非但没有表扬他，而且狠狠地批评了他一顿。这是为什么呢？就连中尾自己也想不明白，非常委屈。可是松下幸之助这么做，却有着他的道理。松下幸之助对中尾说：“你是我最器重的研究人才，可是你的管理才能我实在不敢恭维。公司的规模已经相当大了，研究项目日益增多，你即使一天干24小时，也无论如何完不成那么多工作。所以作为研究部长，你的主要职责就是培养10个，甚至100个像你这样擅长研究的人，我相信你能做到。”
从这番话里，我们可以清楚地看出，作为领导者，不能永远只埋头做自己的事情，更关键的是要学会授权，做团队的指挥家，让团队中的每一个人，都知道该做什么，该如何做。
有这样一则故事：
有一天，一个男孩问迪士尼的创办人华特：“你画米老鼠吗？”
“不，我不画。”华特说。
“那么你负责想所有的笑话和点子吗？”
“也不。我不做这些。”
男孩很困惑，接着追问：“那么，迪士尼先生，你到底都做些什么呢？”
华特笑着回答：“有时我把自己当作一只小蜜蜂，从片厂一角飞到另一角，搜集花粉，给每个人打打气，我猜，这就是我的工作”。
童言童语间，一个领导者的角色跃然而出。领导者是团队的灵魂人物，他不应该是一个事必躬亲的忙碌者，而应该是一个善于指挥分配的领导者。所以英国证券交易所前主管古狄逊说：一个累坏了的主管，是一个最差劲的主管。
在团队管理中，一个领导者所管的事情是十分繁重的，有经营决策之事、组织指挥之事，一切事情假如都要由领导者来管，而不是把一部分权力交给下属，让他们去办理，领导者纵使有三头六臂也是难以胜任的。
前美国参议院及贝尔公司董事长查理·波西曾说过：“在我从事管理工作的早期，曾经得到一个教训是：不要想一个人独撑大局，要仔细挑选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责料理。我发现，帮助我的部属成功，便是帮助整个公司成功，当然更是我自己个人的最大成就！”可见，领导者懂得适当地授权，对于减轻自己的工作负担，增强组织的凝聚力和战斗力，发挥下属的专长等，都具有十分重要的意义。
蒙哥马利，英国陆军元帅，著名将领。第二次世界大战爆发后，他曾率部与比、法军并肩作战。1948年，他任西欧联盟常设防御组织主席，后来又任北大西洋公约组织欧洲盟军副总司令。
蒙哥马利总结自己多年的军事指挥经验，他归结为两个字：“授权”。在第二次世界大战中，蒙哥马利善于授权给参谋划长德·甘岗和以他为首的高效能的参谋机构，堪为典范。
1942年，蒙哥马利去开罗就任第八集团军司令时候，在亚历山大港的十字路口碰见了自己的学生兼部下--德·甘岗。蒙哥马利对这个头脑敏捷、足智多谋的年轻人很感兴趣，觉得他大有可为。另一方面，在蒙哥马利看来，在沙漠作战，事务繁杂，前几位军长都是事必躬亲事事都亲自过问，就像在森林里穿行一样，边走边剥捌·皮，停停走走，永远走不出森林，见不到整个树林的风貌。为了不陷入琐碎的事务中导致精力分散，蒙哥马利决定找个人来帮他。当天晚上，蒙哥马利就召集指挥官班子开会，当场宣布了他的大胆计划：任命德·甘岗为第八军团参谋长。这个计划事先没有任何人知道，包括德·甘岗本人。英国陆军当时并没有参谋长这一职务，现在甘岗要做的一些事情原来都是由军长自己亲自做的。在宣布任命甘岗之后，蒙哥马利要求的具体做法是：让参谋长协调整个司令部的业务工作，对下传达蒙哥马利的指示对上报告部队及参谋们的建议；每次战役开始后，参谋长领导司令部，掌握战场情况协调部队行动，处理一般情况除特殊情况外，不得惊动蒙哥马利，并在与蒙哥马利联系不上时，指挥部队作战；一般情况下可以代替蒙哥马利参加各种会议和处理各项事务。
任何一个团队都不可能靠一个人去运转，任何一个项目也都不可能一个人去完成。领导者只有通过有效地授权才能带领自己的下属去完成任务。
领导的职责应当是考虑组织的发展大计，制定整体性的、宏观的目标和计划，而不应当纠缠在一些小事上。授权可以使领导者从一般的事务性的工作中得以解脱出来，集中精力抓一些大事。
面对着经济、科技和社会协调发展的复杂管理，即使是超群的领导者，也不能独揽一切。领导者尤其是高层领导者，其职能已不再是做事，而在于成事了。因此，领导者必须学会授权。
找到互补的气场，发挥更大的能量
有这样一个小故事：
小猴和小鹿在河边散步，它们看到河对岸有一棵结满果实的桃树。
小猴对小鹿说：“我先看到桃树的，桃子应该归我。”说着就要过河，但是小猴的个子实在太矮了，只走到河中间，就被水冲到下游的礁石上去了。小鹿说：“是我先看到的，应该归我。”说着就过河去了。小鹿到了桃树下，不会爬树，怎么也够不着桃子，只得回来了。
这时身边的柳树对小鹿和小猴说：“你们要改掉自私的坏毛病，团结起来才能吃到桃子。”
于是，小鹿帮助小猴过了河，来到桃树下。小猴爬上桃树，摘了许多桃子，自己一半，分给小鹿一半。
他俩吃得饱饱的，高高兴兴地回家了。
这个故事告诉我们一个深刻的道理：优势互补。小猴与小鹿，就其个体而言，尽管都有自己的特长，但如果“单枪匹马”是摘不到桃子的。然而，一旦他们组成了一个相互协作的团队后，就出现了取长补短的奇迹--轻而易举地摘到了桃子。世界上各种事物都是这样，从不同的角度看，各有所长，又各有其短，唯有互相取长补短，才会相得益彰，各显千秋。因此，领导者要想获得成功，一定要注意与其他人的配合、互补和相互取长补短，达到绝对的默契。
视美乐公司的创始人邱虹云、王科、李益斌、徐中正是凭这股合力，一步一步地走向成功。他们利用自身的优势，不同的分工合作，创造了一个商业神话。
邱虹云主要负责产品开发，策划、营销、公关都是王科他们的事。他曾因喜欢搞科研发明而被老师和同学视为“发明天才”。他在1997年寒假期间着手研制产品的科学发明，经过几个月的研究之后，他终于拿出了样品。由于这一发明，他决定参加学校的“挑战杯”发明大赛，之后他又准备参加清华大学举办的创业大赛。1997年4月，邱虹云与王科等组成了创业团队，他们的产品在大赛上引起各方强烈关注并获大赛第一名，成为清华参加全国创业大赛的五个项目之一。
在王科等人的鼓励下，邱虹云决定自己开发研制这个产品，大家一起创业办公司共同把它推向市场。王科是清华大学自动化四年级学生，英语是他的强项，从大三起就先后在麦肯锡管理公司、法国巴黎国民银行等20多家公司实习或工作过，其间他有不少机会可以出国或进入外企工作，但自己创业的念头一直萦绕在他的心头，邱虹云的发明给他提供了灵感和契机。他的想法得到了父母的支持，在投资资金没有落实的情况下，父母给他寄来了一笔资金，这笔资金成了他们共同创建视美乐公司的重要资金来源。后来，他拿下营业执照，自己当了老板。
而李益斌是在一所民办学校--新东方上学时认识王科的。王科在那里教GRE，是李益斌的老师。因为李益斌曾在很多公司干过，并曾在加拿大一家公司从普通职员干到办公室主任。王科很欣赏他在财务方面的能力及他的为人，力邀李益斌加盟自己的公司。
李益斌曾用一句话形容他和王科的关系，他说：“是狮子应该站在狮子的行列。”以他对王科的了解，他非常愿意加入王科的创业团队。
徐中是清华大学96MBA班班长，曾在一家规模很大的公司担任过团委书记，有5年的工作经验，进入清华后，又曾在一些大公司工作过。王科很看重徐中的工商管理知识背景和他的工作经验，而且他认为徐中的“能量很大”。
徐中加入王科的创业团队很偶然，在一次创业大赛时，徐中是一个参赛团队的顾问，王科印象很深，双方逐渐熟悉起来。
1997年4月的一天，正为邱虹云的产品激动着的王科在食堂遇到徐中，王科希望徐中给他推荐一个人，结果徐中毛遂自荐。当下两个人就拟定了一个方案。晚上，王科带徐中去看产品。看完产品，徐中说：“我当即做出决定，要全身心地去做这件事。”他和王科共同决定选择风险投资方式来做这件事。
意外得到人才，王科很兴奋，他说：“我这个人冲劲比较足，但容易头脑发昏，而徐中社会经验非常丰富，比我沉稳，我们在一起可以相互补充、相互学习。”
他们各自有各自的优势，邱虹云负责技术攻关，王科具有很强的管理能力，他们是视美乐的两大设计师，视美乐缺少他们哪位都不行。
经过不断的努力，他们取得了很大的成功。
邱虹云等四学子靠着良好的合作，创建了视美乐公司。开发的投影仪吸引了许多投资商的目光，最终驱使上海第一百货投资5250万，创造了一个创业神话。
“尺有所短，寸有所长”。与人合作，可以弥补自身的不足，获得自身难以达到的成就，释放出无比巨大的能量。
人们常说：没有完美的个人，只有完美的团队。的确如此。作为领导者，要看到每个团队成员的个人差异，容纳差异，协调差异，利用差异，在差异中取长补短，在差异中塑造一个完美的集体、完美的团队。
二战时期，美军司令部是一个由艾森豪威尔、巴顿、布莱德雷等人组成的优秀团队，他们性情各异，个性鲜明，但又和谐互补，相互取长补短，从而成为了一支所向披靡的联合舰队。
艾森豪威尔注重大局、运筹帷幄、富有远见，性格又和蔼可亲，是一位第一流的协调者，但却缺乏具体执行的能力。巴顿性情暴躁、雷厉风行、爱出风头，这种个性非常适合领导作战和进攻部队，他是一个战争天才，随时准备去冒险，他以率领坦克军大胆突进，攻城掠寨而闻名。他生动活泼的个性能够感染士兵们的想象力。但他却个性极强，常常凭借自己的意愿办事。如果只是艾森豪威尔与巴顿组合，那么，局势就会因巴顿的个性而失去控制。于是，布莱德雷加入到了这个组合之中。布莱德雷性格沉着稳重、爱护部下、注重小节，虽然在战争中缺少创意，但却能坚决贯彻上级的命令。当诺曼底登陆最初阶段的地面部队指挥权问题提出来的时候，马歇尔对约翰·埃德温·赫尔将军说：“巴顿当然是领导这次登陆战役的最理想人选，但是他过于急躁。需要有一个能够对他起制约作用的人来限制他的速度，因为炽烈的热情和旺盛的精力会使他追求冒险的高速。他上面总要有一个人管着，这就是我把指挥权交给布莱德雷的原因。”
但如果仅仅是布莱德雷与艾森豪威尔组合，那么，美国军队无疑将死气沉沉、毫无建树。如果只让布莱德雷与巴顿组合呢？那么，美军就将各自为战，谁也不服谁。然而，艾森豪威尔、巴顿、布莱德雷三人组合在一起却彼此克服了对方的缺陷，成为一个成功的组合。巴顿使这个组合富有了战争创意和生气；布莱德雷使这个组合有了秩序和规则；艾森豪威尔使这个组合具备了长远的目光。所以，一个成功的人并不是一个没有缺陷的人，而在于他寻找到了一个没有缺陷的组合。
在团队协作中，优势互补应该成为一条重要的原则。我们知道，团队里的每一位成员都有他们各自的优势，不可否认，他们也都有着各自的劣势。正如一个人不可能是一个完人样，他们的优势也不可能是完美的优势。因而，在团队中，领导者要有效地进行互补导向，以便使优势得到强化，使劣势得到削弱甚至消除，形成优势形象，提高工作绩效。
树立共同目标，构建同质气场
对于一个团队来说，建立一个共同目标，是十分必要的。团队成员永远是对团队成员最好的激励。团队成员越清晰、越吸引人，越有激励作用，越能唤起团队的积极性。而且清晰且明确的团队成员可以产生强大的驱动力，驱动团队成员产生追求团队成员、实现团队成员的勇气和信心。高效团队一般都有一个清晰且吸引人的团队成员，用来说明团队为什么要存在，以及它怎样做才能取得成功。
纵观那些成功的企业，虽有很多成功因素，但它们都必不可少的存在着一个企业上下普遍认同的远景目标激励着全体员工。企业能长期生存发展，就标志着业主及其企业员工事业的成功，只有在共同远景目标的激励下，企业员工才能上下精诚团结，竞争能力、抗风险能力也才能提高。
可口可乐公司的远景目标是“永远做饮料世界的第一”，这也是每一个可口可乐员工共有的梦想和愿望。正是由于这一梦想，所以在他们身上，你可以强烈感受到作为可口可乐员工的自豪感，以及要做得比百事可乐更好的强烈欲望和勇气。中国的许多知名企业同样如此。联想集团的企业远景目标是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想；华为公司的企业远景目标是：在电子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们成为世界级领先企业。这些企业远景目标使员工们深信，他们是在从事一项艰巨而宏伟的事业，他们是在创造一个世界级的企业，他们会为此而自豪，为此而奋斗。
远景目标是团队为未来所勾勒的一张蓝图，一旦为全体团队成员所认同，就会成为激励大家为之奋斗的精神动力。在追求远景目标的过程中，人们会激发出巨大的勇气，去做任何为实现远景目标所必须做的事情。它不是一种抽象的东西，而是一种具体的东西，它能够激励团队的所有成员在工作上达成共识，共同为团队的事业和使命而奋斗。
草原上，在野火烧起的时候，众多的蚂蚁迅速聚拢在一起，紧紧地抱成一团，然后像滚雪球一样飞速滚动，逃离火海。在滚动过程中，蚂蚁球发出噼里啪啦的烧焦声，那是最外层的蚂蚁用自己的身体为整个集体开拓生路发出的呐喊，是奋不顾身、无怨无悔的！
在洪水来临的时候，蚂蚁们同样迅速抱成团随着波浪漂去。蚁球外层的蚂蚁不断地被波浪打入水中，但剩下的蚂蚁们依然紧紧地抱在一起。一但蚁球能够上岸，蚁球就会层层打开，迅速而有序地冲上堤岸。最后岸边会留下一个不小的蚁球，那时最里层的蚂蚁，它们已经为集体献身了，再也不可能爬上岸了，但它们的尸体仍然紧紧地抱在一起。
就是这些小小的蚂蚁，以集体的力量创造了大自然中的奇迹。
蚂蚁的奇迹告诉我们一个道理，那就是团队共同一致的目标能给我们带来无限的力量。
任何一个团队或组织，如果没有一个成长的愿望，没有一个目标，不知道应该干什么，那它的资源可能就会非常的分散，人心也就不能往一个地方想，团队也不可能获得成功。相反，如果一个团队有了目标，就有了明确的终点线，团队领导者会清楚地知道自己的目标是否已经实现，团队成员也会清醒地向着终点线冲刺。
团队目标的实现关系到全体成员的利益，是鼓舞斗志、协调行动的关键因素。能够取得团队成员认可的目标，会对团队成员具备很强的吸引力和号召力，可以在提高主动性和积极性等方面发挥意想不到的作用。
20世纪80年代中期，在几乎所有小型电脑产业都投向IBM个人电脑阵营之际，苹果电脑坚持它的远景目标：设计一部更适合人们操作的电脑、一部让人们可以自由思考的电脑。在发展过程中，苹果电脑不仅放弃成为个人电脑主要制造厂商的机会，也放弃了一项他们领先进入的创新技术：可自行扩充的开放型电脑。这项策略后来证明是对的。苹果公司最后所发展出来的麦金塔电脑，不仅容易使用，同时成为新的电脑工业标准，让使用个人电脑成为一件快乐的事。
有共识的团队目标，可以发挥成员内在的潜能，激发每个人自动自发的工作意愿。善用它将是成功的保证。优秀的领导者常常把团队目标转化为团队成员个人努力的方向。而团队目标一旦被转化为个人努力的方向，就会对团队成员产生长久的激励，使其积极努力，迸发出无限的创造力。
每个团队都应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。如果领导者妥善运用目标体系管理，激励成员发挥个人斗志及理想，协助成员全力达成目标，通过团队目标整合团队的精神，使团队目标与个人的关系更加密切，必可建立优质、有活力的团队。