从无形的权威到有形的权利，既是一个领导者成熟的过程，也是一个领导者成功或失败的过程。作为一个企业的领导，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。
抓权与用权--抓大放小，发挥员工智慧
累，是许多商人的共同感受，但是，真正卓越的企业家是不会感到忙碌和劳累的。因为他们懂得找到合适的人，让合适的人去经营企业，而自己则保持精力，把眼光放在重要的决策上。
也许有些老板会认为，如果把事情都交给手下的人去做，那么怎样才能保证他们做好呢？更何况充分授权后容易出现下属过度使用权力的情况，事实上，只要掌握了授权的方法，这种担心完全是没有必要的。
西汉丞相陈平，有一次皇帝问他：“全国一年判决多少案子，收多少钱粮？”他回答：“这些事，可问主管部门。丞相只主管群臣，不管这些事。”
聪明的领导者即使自己很优秀，他也知道还有比自己更优秀的人，他的职责就是如何寻找并发挥这些人的智慧，来完成自己的工作。这正如管理专家旦恩·皮阿特所说：“能用他人的智慧去完成自己工作的人是伟大的。”
在阿尔弗雷德·斯隆任通用汽车副总裁期间，通用总裁杜兰特经营管理不善，使公司汽车销售量大幅度下降，公司危机重重，难以维持，杜兰特因此引咎辞去总裁职务。作为副总裁的斯隆虽然几次指出公司管理体制上存在问题，但杜兰特均未予以采纳。杜兰特下台以后，在通用汽车公司拥有最多股份的杜邦家族接管公司，并任杜邦为总裁。由于杜邦对汽车是外行，因此他完全依靠斯隆。斯隆对公司采取了一系列整改措施。
斯隆分析了公司存在的弊端，指出公司的权力过分地集中，领导层的官僚主义是造成各部门失控的主要原因。于是他以组织管理和分散经营二者之间的协调为基础，把两者的优点结合起来。根据这一主导思想，斯隆提出了公司组织机构的改革计划，从而第一次提出了事业部体制的概念。
斯隆提出的这一系列方案，赢得了公司董事会的一致支持。于是，斯隆的计划开始付诸实施。
通用汽车公司在以后几十年的经营实践中，证明了斯隆的改组计划是完全成功的。正是凭借这套体制，获得了较快的发展。
根据斯隆的“组织管理、分散经营”这一原则，在经济繁荣发展时，公司和事业部的分散经营要多一些；在经济危机、市场萧条时期，公司集中管理就要多些。一些企业界人士认为，这是通用公司不断发展壮大的主要原因之一。
斯隆在通用汽车建立了一个多部门的结构，这是他的又一个创造。
他把最强的汽车制造单位分成几个部门，几个部门间可互相竞争，又使产品档次多样化，这在当时是比较先进的一种方法。
通用汽车基本上有5种不同的档次，这些不同档次的汽车有不同的生产部门，每个生产部门又有各自的主管人员，每个部门既有合作又有竞争。有些产品的零件，几个部门是可以共同生产的，但各部门的档次、牌号不同，在式样和价格上各部门之间却要相互竞争。各部门的管理者论功行赏，失败者则自动下台。正是斯隆卓越的领导才能，使通用汽车公司充满了生机和活力。斯隆成功的手段就是分权制。一位大包大揽的主管是不可能把所有事情都处理得十全十美的。在瞬息万变的商场上，管理者的判断往往会决定一个企业的成败。建立分权机制，有利于企业灵活机动地处理问题，变一人独断为大家共同决定，这就大大地减少了判断错误带来的风险。
有一些大企业是第一代主管创办起来的，但实际上他已经不再完全跟得上形势了。这种情况下建立分权机制，保证公司决策正确更加具有意义，而且分权作为一种制度固定下来后，对于权力观念色彩重的主管也具有强大的约束力。
太平鸟集团有限公司董事长张江平，给了所有商人这样一个建议：“跟手下的人像朋友一样相处，他们会负你吗？你越放手给他们，他们的胆子就越小，压力就越大；如果你自己牢牢抓着签字权，那他们还有什么压力？”
做领导就要懂点领导艺术，“指挥千人不如指挥百人，指挥百人不如指挥十人，指挥十人不如指挥一人”。只要学会授权，既轻松了老板，还满足了员工，何乐而不为呢？
正所谓“成也用人，败也用人”。尊重人才，授权给人才，让人才发挥智慧为自己工作，是聪明领导者的授权之道。
虽不善于用“兵”，但是善于用“将”。善于用兵与善于用将相比，后者显然高明多了。能够成功地授权，便可以获得成功。
既要集权，又要分权
在一个单位中，不仅有比较重大的工作任务，必然还有许多琐碎的事务性工作，作为单位的领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。交给人家工作任务，就要同时授予人家相应的工作权力，不然，工作任务就很难完成。但集权是必要的，这样可以及时归纳、总结、决策，防止只放不收出现疏漏。因此，领导者处于单位的中心地位，在权力的运用和对下级的管理统御上，应做到会集权会分权。
集权与分权看起来是矛盾的，但在企业管理中，两者却可以有机地统一在一起。既要集权，也要分权。关键是怎样集，怎样分。
集权是指组织中一切事务的决策权均集中在领导手中，部下的一切行为措施必须按照领导指令、决定去办。分权则是指部下在其管理的范围内的一切措施均有自主决定权，不必请命于领导，而领导对其下属权限内的事项也不随便加以干涉。这是两种极端的情况，实际上是二者兼而有之。
集权若发挥得好，有如下优点：政命统一，标准一致，力量集中，有利于统筹全局。集权如果发挥得不好，也有极大缺点：只能照顾一般不能顾及个别，领导会滋长专制独裁，部下则缺乏主动性、积极性和创造性。分权如果发挥得好，有以下优点：能较好地发展个性和特长，较灵活地应付局势的变化，下属可积极主动地工作，领导也容易避免独裁。分权如果发挥得不好，会产生以下弊病：不利于统一指挥协调，难以形成合力，容易滋长本位主义。
那么如何做好集权和分权呢？
集权和分权的划分当依据以下原则：
（1）可能损失原则。凡后果严重的，可能影响全局的，可能造成的损失较大，应由领导决策。
（2）责任范围内原则。一项重大决策需由领导承担法律责任的，就慎作决策。
（3）决策范围原则。凡需做出一致规定的，指导全局工作或规范全体成员行为的，应由领导决策。
（4）监督考核原则。凡属应由上级对部下工作进行监督考核的，要由领导决定。
（5）任务性质原则。各部分任务性质相同的内容，为保持政令统一，宜由领导作决定。
三九集团总经理赵新先，1985年在深圳笔架山脚下的铁皮工棚里创办南方制药厂时，只有6个人。赵新先是厂长，若再设两个副厂长，那就成了三个将军三个兵，没法工作了。赵新先没有给自己配副手，而实行领导个人负责的办法。手下5个人，各自独立负责一摊工作，也都没有配副手。
赵新先发现这个办法用人少、矛盾少、效率高，也就长期坚持下来了。直到1992年发展成为一个拥有50多家子公司，包括12家跨国公司的集团时，也没有改变。
在三九集团，赵新先是总经理兼党委书记。总经理下面不设副总经理。配有三个党委副书记，没有专职的；副书记分别兼任一个二级公司的总经理。
在南方制药厂，赵新先是董事长兼厂长，也不配专职副手。4套班子一个人。一个人说了算，这样干赵新先是否会穷于应付呢？
赵新先说：“我只管50多家二级公司的一把手，而且把权力充分下放给他们。因此，实际上很潇洒。”
在赵新先手下有50多名大权在握的二级决策者。赵新先把六大权力下放给他们：班子组阁权、机构设置权、人事调配权、生产经营决策权、财务收支权和工资奖金分配权。
俗话说的好，巴掌再大遮不住天。整个部门并不是你一个人的，你的下面还有许多不同等级的人，自己把所有的事情都做了，那么，其他人又做什么呢？
领导者的权力职能是多方面的，如运筹决策、组织指挥、协调控制等。在领导行使职权的过程中，领导者与被领导者都应是确定的。
在现实生活中，领导者并非总是处在做出决定的最恰当地位。当他们做出决定时，必须充分依靠员工提供的信息和建议。所以，更为切实的做法是，尊重员工，让员工做出某些决定，让员工承担一些责任。
当然，作为领导者，尊重员工时，也应划清界线，因为有些决定是无法做出的。比如，只应允许他们做出一些在他们责任范围内的决定，而不能做出那些影响其他部门的决定。他们可以在公司的经费计划内决定如何最大限度地安排自己的工作，如何进行培训等，但他们无权决定公司的某些制度与办公设备应如何处置等问题。
尊重员工，也是对员工的一种挑战。他们必须对自己的决定负责，而提供建议与做出决定两者是有区别的。有时，你也许只需向员工提供有关资料和信息，然后由他们做出最终的决定，如果你将此视为向员工提供帮助，这是十分正确的。当员工碰到困难时，向他们提出建议和解决办法是可行的，是否会被他们接受又完全取决于他们自己。如果你的建议带有强制性，这一决定似乎就是你做出的了，只不过你巧妙地转移了自己的责任。因此不要鼓励员工遇到事就找你。否则，你将背上过重的提出建议、做出决定的包袱，而成为过时的“万能”领导者。当员工带着问题走到你身边时，你不能一开口就做出决定，因为有时只有员工才能做出决定，尤其是那些在他们工作范围之内的决定。
如果你要检验员工是否表里如一，最好是离开一段时间，让他们各行其是。很多人也许都有这种体验，当你离开之后，他会轻松地嘘一口气，并开始真正地感到自由，庆幸自己终于可以干自己感兴趣的工作了。
很多人与上司相处时，总会感到紧张不安。他们总想让上司高兴却不知怎样去做。同样，当上司离开时，他们反倒能全身心地投入到工作之中，并能从中自娱自乐。没有领导者在场，他们却能更好地做出决定。
作为领导者，你可以离开员工一段时间，尽量给他们留一些自我发展的空间。这样当你回来时，你会吃惊地发现员工在你不在的时候取得了多么令人满意的成绩。离开员工是检验领导者是否成功的最好方式。如果你已经能够培养员工按照你所构想的方式去做；如果你让他们真正承担起自己的责任；如果你能让他们各行其是，那么，当你离开的时候，所有的一切可以照样圆满地成功完成。
作为领导者，你只需为员工指引方向，而且这一方向不应在三个星期或三个月内就做出改变。即使出现一些问题，你的员工也应该像你一样妥善地处理。当然，如果是一个十分重大的问题，那他们不可能各行其是，必须报告于你。
当你离开时，员工们也许有些不太习惯，或许会有些想念你。当你回到他们身边，他们会集中精神向你展示自己所实现的东西。因此你的回归，又变成了他们表现自己及证明你的权威的机会。
让员工拥有自己的头脑，其前提是你必须充分相信和认可他们。你给予他们的自由空间越大，他们做的事情就越成功。当你真诚地信任员工时，如果他们对你安排的某一工作确实无法胜任，他们会主动说出并要求另换一个更合适的人选，这实际上是对你的一种负责，这样的员工比勉强答应，但最后将事情弄得一团糟的员工更加诚实、更有责任感。
总之，一个人不可能把什么事情都做好，毕竟你的精力是有限的。部门内大大小小各个方面总有照顾不周到的地方。更何况，如果天天如此，人的身体也是经受不住的，迟早会被累垮。
作为单位的领导者，不可能也没有能力去总揽一切事务，必须把一部分工作或绝大多数的事务交给别人去办理。
下放权力需要注意的一些问题
我们说，越是高明的领导者，越愿意授权于下级，特别是对于远离指挥中心，独挡一面的负责人，则更应该通过授权这一手段来充分发挥他们的独立负责作用。同时，作为领导者要注意的是，授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问，同样，也应当引起重视。
所以，下放权力需要注意一些问题：
（1）要当众授权
当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。
（2）授权要有根据
授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。
（3）授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就将权收回
如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导放权又不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对领导怀恨在心，伺机报复，而成为领导前进道路上的绊脚石。因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其将功补过，而不要马上收权。另外，领导在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其执行工作的手段，不要因为下属的工作方法与你的不一样就轻易动摇授权。
（4）留心有意或无意地收回授权
有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，因为你的那句话，等于从他那里把一切授权都拿了回来。也许你是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该越过一条把在心理上的所有权交给受托人的想像的线，任何暗示都无异于公开的收权。
（5）要选好“受权者”
授权是一项政策性、原则性很强的工作，必须要慎重行事。因为受权者选不好，不仅难以出现预期的效果，反而会为领导者添麻烦，诸葛亮授权马谡即为明证。选好受权者，是授权工作的基础和关键的一环。
（6）避免授权中的偏向
在授权过程中，除了要注意上面的原则外，下面三种情况要特别注意防止。
①不可把授权当成推卸责任的“挡箭牌”。现实中有些领导者不知“士卒犯罪，过及主帅”的道理，错误地认为授权后，事情自有被授权者全权负责，领导者可高枕无忧了，这是非常错误的。须知，领导者在授权时必须彻底，但对于授权后部属所做的一切事情，仍然要承担责任。诸葛亮误用马谡，失守街亭，班师回来马上上书引咎自责，请求贬官三级，以负“用人不当”的责任。诸葛亮这种严于律己、勇于承担责任的精神实在令人敬佩。
②不可又授又不授。有的领导者在授权时总放心不下，总对部下有疑虑，经常干涉被授权者，阻碍着权力的正常行使。结果搞得下级很被动。还有的领导者授予下级的权力与下属所负的责任极不相称，使下级面临“责大于权”的状况。
③不可越级授权。领导者不可把中间层的权力直接授给下属，这样做会造成中间领导层工作上的被动，扼杀他们的负责精神，久而久之会形成“中层板结”。如果出现中层领导不力的情况，领导者要采取机构调整，解决中层问题。
（7）授权有禁区
尽管从某种角度说，领导能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权都授出去而自己挂个空衔。如果这样，企业就没必要设立领导了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。一般来说，授权的禁区有：企业长远规划的批准权，重大人事安排权，企业技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的自主权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键缓解执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权。所有这些权力，都需要有高层领导掌握，一旦将这些权力授予下属，领导便会变成有其职无其权的“傀儡”，领导也就有名无实了。
领导授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应，在实际工作中，领导对授权要做到收放自如。
（8）授权之后只做重点性指导
虽然领导者认为把事情交代得清楚就是亲切的表现，但有时会让对方有不被信任的感觉。所以，领导者不要什么事都说得太清楚，当然，也不能什么都不说。
把事情都交给下属运作，可能会有“遗漏”，或是错误发生。所以，领导者对部门内工作的运行，一定要有“详尽”的了解。
至于是不是要一一做说明，那就另当别论了。总之，说出口之前，仔细考虑清楚是很重要的。最好的方法就是观察执行者对工作的了解程度到底是多少，然后再做重点式的指导。
（9）要防止放弃职权的现象，抓住必要的权力
明朝皇帝朱由校把大权交给了奸臣魏忠贤，每当魏忠贤向他问事时，他总是说：“你看着办吧，怎么办都行！”结果导致了魏忠贤遍设锦衣卫（相当于特务组织），肆无忌惮地杀戮重臣名将，造成了大批冤狱。在今天，这种放弃职权的现象也时有发生。总的来说，领导者无论如何授权，都应把握住三大权力，即事关单位重大前途的最后决策权；直接下级和关键岗位上的任免权；下级之间相互关系的调控权。
总之，领导者一方面要授权下级，另一方面还要掌握授权的“尺度”。掌握授权的分寸，才能取得最佳效果。
授权不是交权，更不是大权旁落。什么时候授，授到什么程度，什么时候收回等等，都有许多学问。
“懒”领导，会治理
我们时常看到，有的地方天天喊管理，结果越管越乱，越管效率越低。导致领导者“管的多，又管不住”的因素主要是：对下属不信任、害怕削弱自己的职权、害怕失去荣誉、过高估计自己的重要性等等。
美国有名的管理咨询专家艾德·布利斯有一句名言：一位好的经理总是有一副忧烦的面孔--在他的助手脸上。布利斯这句话的意思是说，好的经理懂得向助手或下属授权，充分地调动他们的主观能动性去完成工作任务，而不是自己包揽一切，结果使自己疲惫不堪，面孔忧烦。
布利斯指出：现在太多的经理要享有决定一切大小事务的那种万能的权力，这不只是不能很好地利用你自己（经理）的时间，而且也阻碍了下属发挥创意和成长。不利于培养锻炼员工的实际工作能力，你仔细的命令虽然使员工少走许多弯路，但是员工感受不到通向捷径路上的荆棘与坎坷，没有这些感受，员工就是没有见过世面的“弱智儿”。
我们在前面说过，作为一个创业者，作为一家公司的领导，不意味着你什么事情都得管，因为你所领导的毕竟是一家公司，一个企业，而不是一家小作坊。而有些领导在工作中也许喜欢大包大揽，希望公司里的每一件事情都经过他的努力，都能够顺利地完成。但事实上，你的这种愿望是好的，但结果却常常不如所愿，甚至会适得其反。
首先，你的精力不允许你这样做。因为一个人的能力、精力都是十分有限的，就算你一天到晚24个小时不休息，每天都拼死拼活地去努力，你的公司也总会有许多事情是你无法照顾到的。更何况，你也不可能总是如此，因为你毕竟只是一个人，你也需要休息，需要一个普通人的生活。
其次，尽管公司是你创办的，但这并不意味着公司就是你一个人的；退一步讲，就算你创业的公司算是你一个人的，那你雇佣了那么多的下属又做何用？你的下面有这么多不同等级的人，如果你把所有的事情都做了，他们又去干什么呢？
再次，你一个人大包大揽，你公司里的许多下属会对你的这种做法产生意见和不良情绪的。因为他们也是人，也有自己的事业心，你这么做就等于使他们在公司里形同虚设，使他们的存在毫无意义，从而对你的专制耿耿于怀，认为你是一个权力欲很强的人，并进而产生抵触情绪。当然了，还会有一些你的下属，会因为你长期的大包大揽，凡事都由你来过问和代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。久而久之，他们会疏于思考，遇到稍微有点难度的工作就会等着你这位“救星”出现。这就使得公司的活力大打折扣。
有这样一个故事。
古时候，一个人奉命担任某地方的官吏。
他的前任官吏尽管尽心尽力，从早忙到晚，却民不聊生。但是这个人到任后，并不亲自管理，整天弹琴自娱，但百姓却安居乐业，这让前任官吏百思不得其解。这天，他请教这个人：“为什么你能治理得这么好？”
这个人回答说：“你只靠自己的力量，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。”
这个故事要告诉我们，随着企业的不断壮大，事必躬亲并不一定能够做好每一件事情，反而会让你觉得焦头烂额。聪明的商人应该充分利用他人的力量，把事情交给他人去做，自己只管一些重要的事情。
能够认识自己的才能，发现别人的才能，并将别人的才能为我所用，就等于找到了成功的力量。
《吕氏春秋·李贤》提出两个方法：宓子贱和巫马期先后治理单父，宓子贱治理时每天在堂上静坐弹琴，没见他做什么，结果把单父就治理得相当不错。巫马期则披星戴月，早出晚归，昼夜不闲，亲自处理各种政务，单父也治理得不错。两个人两种治法，一则事不躬亲，一则事必躬亲。两种方法孰优孰劣？事不躬亲是“古之能为君者”之法，它“系于论人，而佚于官事”，是“得其经也”；事必躬亲是“不能为君者”之法，它“伤形费神愁心劳耳目”，是“不知要故也”。前者是使用人才，任人而治；后者是使用力气，伤力而治。使用人才，当然可逸四肢，全耳目，平心气，而百官以治；使用力气则不然，弊生事情，劳手足，烦教诏，必然辛苦。
其实在我们身边，常常可以看到这样的老板，勤勤恳恳，早来晚走。无论大事小事，样样亲力亲为，的确十分辛苦，但所负责的工作有时却杂乱无章，眉毛胡子乱成一团。事事都管、都抓，结果必然什么都管不好。
因此，一个领导者，一位老板，你如果不想做这样得不偿失的愚蠢事，那么在你刚刚上任的时候，你首先要做的，并不是去解决一个又一个具体的事情，而是去了解你的下属们，看看他们每个人的工作特点和工作特长，充分调动他们的工作积极性，然后去根据他们的工作特点和工作特长，去给他们安排适当的工作，给他们压担子，你自己去抓一些影响公司前途和命运的大事。也就是真正做到“分工放权，纲举目张”。
所谓分工放权，就是说你要大权集中，小权分散，把职务、权力、责任、目标四位一体授予合适的各级负责人，这是你用人的要诀。“事无巨细皆决之”、“事必躬亲”，是封建时代领导者的做法，在企业界里，是一种家族式的陈旧的作坊式的管理方法，在现代社会里、在现代企业制度里已经不再使用。
西方管理界有句行话叫“有责无权活地狱”，你把权力授予敢于负责任的下属，对你的下属来说是人尽其才，对你的公司管理而言是提高效能，这才是有效的管理者和领导者。所以，西方管理学者卡尼奇曾经说过：“当一个人体会到他请别人帮他一起做一件工作，其效果要比他单独去干好得多，他便在生活中迈进了一大步。”
一位好的经理总是有一副忧烦的面孔--在他的助手脸上。
授权的意义
有些领导者，之所以不愿过多地授权，甚至是不授权，是因为他们总是认为自己是最优秀的，授权给下属，下属会把事情搞糟，而且他始终自信自己能把事情做好。诚然，在企业初创时期，规模小，人员少，领导者事必躬亲，还有可能应付得过来。但随着规模的不断扩大，自然也就力不能及了，这时再不授权，而整天忙个不停，也会顾此失彼；而且即便是铁打的人，身体也是吃不消的。
可见，作为领导，并不意味着他什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩要兑现。
什么都干的领导是什么都干不好的。记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，你就要考虑是否应该向下放权。
许多人喜欢命令下属去干事，以显示其领导地位。“你今天要给我把这份文件写好，并且打印三份。”这种命令的口吻多少让下属有些不快。
作为领导，应多发问，少命令。发问可以使下属觉得他也是公司的一部分。他在为公司的工作而努力，这比为某一个人卖命好一些。那么前面的命令可以转换为以下的发问：“我们急等这份材料用，你看今天能写完并打印三份吗？”
虽为领导有时会遇到一些事情是超过自己权限的，而且对此业务也不太熟悉。这样的事不该管，管不好的事情干脆不管，聪明的你不会如此受累不讨好。
一个人遇到的事有大事，有小事，领导要全力以赴抓大事。大事就是全面性、根本性的问题。对于大事，领导要抓准抓好，一抓到底，绝不半途而废。一般说来，大事只占百分之二十，你以百分之百的精力，处理好百分之二十的事情，当然会轻松自如了！
记住：杀鸡不用宰牛刀，掏耳朵用不着大马勺！只要是做领导，无论是刚刚上任，还是已经做了很长时间，一定会有许多事情要处理，但千万不要认为，把自己搞得狼狈不堪是最佳的选择。轻松自如的领导善于把好钢用在刀刃上，功夫用在诗外，厚积而薄发，不失为上策。
《圣经》中有这样一个故事。
当摩西带领以色列的子孙们前往上帝那里要求给他们领地时，他的岳父杰塞罗发现摩西的工作量实在太大，每天，他都要亲自做所有的事情，这样下去，他必然会累得无法承受，更重要的是，做事情的效率并不会提高，最终，人们反而会吃苦头。
于是，杰塞罗帮摩西想出了一个办法。
他告诉摩西，只需要把手下的人分成几个大组，每组1000人，然后再将每大组分成10个小组，这样，每个小组只有100人，然后，再将100人分成两组，这样，分成若干组，问题解决起来就会容易很多。
在杰塞罗的建议下，摩西对手下的人进行了分组。自从摩西实行这种小组式的管理后，他就有了足够的时间来处理那些真正重要的问题，而这些真正重要的问题大多只有他才能解决。
可见，摩西学会了如何做领导的艺术，运用这种艺术，摩西既可以有效管理整个团队，又有充足的时间来思考更重要的问题。因此，授权同样是领导者智慧的扩展和延伸，只有学会授权，才能左右逢源，应付自如。
随着现代社会的发展，领导者必须明确授权的意义：
第一，授权有利于领导者议大事、抓协调、稳全局。由于领导者个人的时间和精力是有限的，他必须把自己的部分权力授予下级，就是使用“分身术”，使部分权力和责任由下级分担。这样，领导者可以把精力集中在抓科学的指挥、合理的调度，抓调查研究，抓重大问题的决策，抓对下级工作的协调上，而不是只顾去做具体事情。应当尽一切可能帮助下属在各自能力限度内取得最大的成效，并指导下级以最有效的方法实现目标，所以必须给下级以独立工作的机会。只有这样，才能使领导者一身变众身，一脑变多脑，使领导者的智慧和能力放大，使领导者重在战略，重在统帅，把握总目标的实现。
第二，授权有利于下级在领导工作中发挥积极性、主动性、创造性，刺激下级的工作意识，使上级领导的意图为广大群众所接受。因此，任何一个好的领导都要善于积极、充分地发挥下级的技能和才干。领导者不授权于下级，不但无法充分利用下级的专长，而且无法发现下级的真才实学。因此，授权可以发现人才，利用人才，锻炼人才，使领导者的工作出现生龙活虎、朝气蓬勃的局面。
老板和雇员的关系，当然是“东家”和“伙计”的关系。伙计的主要职责，就是圆满完成东家交给的任务。但这种雇佣和被雇佣的关系，并不意味着仅仅只是发号施令与遵守服从的关系。伙计只有具备条件能够充分发挥出自己的才干，才可以真正达到用人的目的。不用说，如果用而不能放手，被用的人总是处于一种被动地位，他的能量也就没有办法得以发挥，事实上他也不敢让自己的能量充分发挥。更重要的是，人都需要有一种成就感，即使被雇佣时也不例外。而且，越是有能力的人，越是希望能够尽量发挥自己的才干，使自己能够在一种成就感中获得某种心理满足。这样的人，如果不能大胆放手地使用，以至于让他总觉得自己没有一点能够显示自己的能力的主动性，使他觉得自己根本就无法真正发挥自己的作用，要想留住他诚心为自己办事，事实上也是不可能的。
所以，从表面上说，领导尽心尽力地做事是一种美德，可是为此付出了巨大的代价，结局也是得不偿失。作为领导来说，只需要掌握大方向，具体的事情应由各级人才去处理，不必每件事都过问。
作为领导，并不意味着他什么都得管。而应该大权独揽，小权分散。
授权必须遵循的原则
领导者如何对待权力，反映了他的管理观念是进步还是落后。有些领导者对别人办事，一万个不放心，凡事都要亲自过问，死抓不放，结果束缚住了下属的手脚，反而使工作迟缓、缺乏创意。这就叫事必躬、死抱权；相反，有些领导者能够给下属权力，鼓励他们多动脑筋、放开手脚，结果工作突飞猛进、效益倍增。这种事不必躬亲，权不必死抱的做法，就是授权。
合理地分权与放权不但能让领导从繁琐的事物中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。合理地分权和放权，能让下属把自己的精力直接集中在工作成果上，而不是把所有的事情都推给领导。同时也能培养下属处理问题的能力。
但授权要遵循必要的原则，避免无限制地授权。
（1）授权的技巧性原则
授权，就是领导者根据情况将某些方面的权力和责任授给下级，使其在一定监督之下，得到一定的自主权而行动。
授权的形式和方法有：
①一般授权。这是领导者对部下所作的一般性工作指示，并无特定指派，属于一种广泛事务的授权。这种授权可分三种：
A.比嵝允谌āＡ斓颊叨员皇谌ㄕ卟蛔骶咛骞ぷ鞯闹概桑仅指示一个大纲或者轮廓，被授权者有很大的余地作因时因地因人的相机处理。
B.蹦：授权。这种授权有明确的工作事项与职权范围，领导者在必须达到的使命和目标方向上有明确的要求，但对怎样实现目标并未做出要求，被授权者在实现的手段方面有很大的自由发展和创造余地。
C.倍栊允谌āＡ斓颊哂捎诓辉敢舛喙芩鏊榉追钡氖挛瘢且自己也不知道如何处理，于是就交给部下处理。
②特定授权。这种授权也叫刚性授权。领导者对被授权者的职务、责任及权力均有十分明确的指定，下属必须严格遵守，不得渎职。
(2)严格说明授权的内容和目标
授权要以组织的目标为依据，分派职责和授予权力都应围绕组织的目标来进行。授权本身要体现明确的目标，分派职责的同时要让下属明确需要做的工作，需要达到的目标和执行标准，以及对于达到目标的工作如何进行奖励等，只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任。
（3）考虑被授权者及其团队
有些时候并非要对个人授权，而是要对被授权者所领导的团队授权。一个企业或公司有多个部门，各个部门都有其相应的权利和义务，领导者授权时，不可交叉授予权力，这样会导致部门间的相互干涉，甚至会造成内耗，造成不必要的浪费。
另外，领导还可以采用充分授权的方法。充分授权是指领导者在向其下属分派职责的同时，并不明确赋予下属这样或那样的具体权力，而是让下属在权力许可的范围内自由发挥其主观能动性，自己拟订履行职责的行动方案。
（4）信任原则，用人不疑
领导一定要全面地了解和考察将要被授权的下属，考察的方式可以为：试用一段时间，在观察并了解下属后再决定是否可以授权，以避免授权后因不合适而造成不必要的损失。如果认为下属是可以信任的，则应遵循“用人不疑，疑人不用”的原则，充分信任下属并授权给下属。一旦相信下属，就不要零零碎碎地授权，应该一次授予的权力，就要一次授予。授权后就不要大事小事都过问，领导可以对下属进行适当的指导，但不可以怀疑下属。否则，不但会伤害下属的自尊心，而且授权给下属也会变得毫无意义。
（5）考核
授权之后，就要定期对下属进行考核，对下属的用权情况做出恰如其分的评价，并将下属的用权情况与下属的利益结合起来。考核不要急于求成，也不要求全责备，而要看下属的工作是否扎实，是否认真细致，是否真实有效。如果下属没有达到预期的标准，则要耐心地帮助下属纠正错误，改进工作方法。
（6）权责一体
权责一体授权的同时要强调权责一体，即享有多大的权力就应担负多大的责任。这样一方面约束了被授权人；另一方面也有效地保障了工作的正常。
对于熟谙授权之道的领导者来说，他的职业发展道路是可持续发展型的，路会越走越宽，职位越高工作起来越能得心应手，因为他们已经真正懂得了授权的艺术，对企业的管理已经达到了收放自如的境界。
合理地分权与放权不但能让领导从繁琐的事物中解脱出来，而且能调动下属的积极性，使下属自觉地做好本来就应该做好的事情，甚至可能使下属做好原本并不会做的事情。
保持授权后的控制
《韩非子》里有这样一个故事：
鲁国有个人叫阳虎，他经常说：“君主如果圣明，当臣子的就会尽心效忠，不敢有二心；君主若是昏庸，臣子就敷衍应酬，甚至心怀鬼胎，但表面上虚与委蛇，然而暗中欺骗而谋私利。”阳虎这番话触怒了鲁王，阳虎因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国，赵王十分常识他的才能，用他为相。近臣向赵王劝谏说；“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人料理朝政？”赵王答道：“阳虎或许会寻机谋私，但我会小心监视，防止他这样做，只要我拥有不至被臣子篡权的力量，他自能得遂所愿？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所逾越；阳虎则在相位上施展自己的抱负和才能，终使赵国威震四方，称霸于诸侯。
管理专家彼特·史坦普曾经说过：“权力是一把‘双刃剑’，用得好，则披荆斩棘无往不胜，用得不好，则伤人害己还会误事。成功的企业领导不仅是授权高手，更是控权的高手。”
的确，领导者在授权的同时，必须进行有效的指导和控制。授权是一门艺术，控权同样是一门艺术。然而，有很多经理人学会了授权，但并不通晓控权。甚至认为授权后，就应该给予下属充分的信任，不该再去过问下属的工作，应对任何事都不闻不问。否则，会让下属感到不被信任，打击下属的积极性。
现代管理学大师彼得·德鲁克说过：“授权不等于放任，必要时要能够时时监控。”可见，即使充分授权，也不等于放任不管。
克里斯托弗·高尔文是摩托罗拉创始人的孙子。1997年，他接任公司CEO时，就充分授权，认为应该完全放手，让高级主管充分发挥才能。
然而自2000年以来，摩托罗拉的市场占有率、股票市值、公司获利能力连连下跌。摩托罗拉原是手机产业的龙头老大，可市场占有率却只剩下了13％，而诺基亚则占35％；股票市值一年内缩水72％；更让他难堪的是他上任后的2001年第一季度，摩托罗拉创下了15年来第一次亏损纪录。美国《商业周刊》为高尔文的领导能力打分，除了远见分数是B之外，他在管理、产品、创新等方面都得了C，在股东贡献方面得了D，分数低得可怜。
导致这个结果的最大原因就是高尔文过于放权。高尔文放手太过，根本不会适时掌握公司真正的经营状况。他一个月才和高层主管开一次会，在写给员工的电子邮件中，谈的也只是如何平衡工作和生活。就算他知道情况不对，也不愿干涉太多，以免下属难堪，这显然属于授权失误。
摩托罗拉曾推出一款叫“鲨鱼”的手机。在讨论进军欧洲市场的计划时，高尔文知道欧洲人喜欢简单、轻巧的机型，而鲨鱼体型厚重而且价格昂贵，高尔文却只问了一句：“市场调研结果真的表明这个项目可行吗？”行销主管说：“是。”高尔文就没有再进一步讨论，而让经理人推出了这款手机。结果“鲨鱼”手机在欧洲市场连个浪花也没泛起。
充分授权本是好事，但授权后不管不问，尤其是在发现错误后还优柔寡断、拖延纠正，对企业的杀伤力是非常大的。可见，授权后就放任不管，是一种错误的做法。但是，如果授权后干涉太多，又会失去授权的意义。那么如何在授权与控权之间寻找平衡呢？
（1）不要不管不问
指导部属工作的方针是防止这一点的关键。要部属执行内容能信赖的工作，其基本方针是指导。由于有时会本本主义或惰性习惯，所以要经常留意部属工作的状态，然后给予必要的指导。
（2）警惕疏漏工作环节
要做到这一点必须严格执行对工作的指示，例如工作的完成日期、领导者的要求等，要细致具体地指示部属完成工作的重点与应注意的事项。
（3）不要死搬教条
认真地接受报告情况，以变应变。调查一下完成工作的实际情况。但是工作的状况经常会变动，足以妨碍部属的工作效率。虽然领导相信部属一定能巧妙地应付那些变化，但有时变化会超出部属的权限，所以，作为领导，还是应当认真接受工作或部门状况的报告来判断并予以指导。
（4）不要静以待之
领导者应当要能掌握先机，实行与关系部门协调或支援等必要措施，及时解决出现的问题，不要坐以待命。
授权就像放风筝，风筝既要放，又要有线牵。光牵不放，飞不起来；光放不牵，风筝也飞不起来，或者飞上天空会失控，并最终会栽到地上。只有倚风顺势，边放边牵，放牵得当，才能放得高，放得持久。
（5）笔谌ㄊ窍执领导的分身术
现代社会活动错综复杂，一个领导者即使有三头六臂，也不可能事必躬亲，独揽一切。一个高明的领导者，其高明之处就在明确了下级必须承担的各项责任之后，所授予的相应权力。从而使每一个层次的人员都能各司其职，尽其责，领导者除了做出必要的示范之外，一般对下属无需太多干预，这样做的领导者，就是懂得授权艺术的现代管理者。
道家认为，一切有为之治都会使天下之人“淫其性”而“迁其德”，因此“君子不得已而临莅天下”就应当“莫若无为”。无为，然后能无不为；无为，然后能有作为。统治者应该以清静无为、无欲无争规正自身，人民就自然地回归于纯朴，社会就自然地趋于安定，自会呈现国富民安的太平世界。相反地，如果事必躬亲，经常有事需要处理，就不能治理天下了。
西晋哲学家傅玄说：“能让士大夫忠于职守，服从命令，让诸侯国的君主守住自己的土地，让朝廷三公总揽天下大事，那么天子就可以悠哉优哉地坐在那里统治天下了。”这个秘诀是什么？看看尧、舜怎样坐天下就明白了。
在尧的时代，舜作司徒，契作司马，禹作司空，后稷管农业，夔管礼乐，垂管工匠，伯夷管祭祀，皋陶判案，益专门负责驯化用于作战的野兽。尧不管具体的事，悠悠然地只做自己的帝王。那么，这九个人怎么会心甘情愿地做臣子呢？这是因为尧懂得这九个人的才能和长处，然后量才使用，而且让他们每个人都成就了自己的一番事业。尧因此而统治了天下。
有的领导手下有很多人，事务繁多，时间总是不够用，如何才能管过来？其实，掌控全局不一定要控制每一个人或每一件事。很多时候，真正起作用的就是那几个关键人物，只要控制住这些关键人物，你就等于控制了全局。
英明的领导人都善于利用少数人去控制多数人，这是他们独到的御人方法。很多时候，真正起作用的只是几个少数人，我们在工作中应当让少数几个人去控制大多数人，这样可以形成分层、分级管理，减轻自己的负担，使整个组织运转有序。
所以，领导者善于授权很重要，授权是领导从繁杂的工作中得到轻松的法宝。如果你不想让下属把你看成权力的“守财奴”，如果你不想事必躬亲以致于积劳成疾，就必须授权。学会领导的分身术，你不仅可以轻轻松松地当你的领导，更重要的是，让下级感激你的重用，让他为你创造更多的价值。
有一个企业的老总，是一位非常敬业的企业家。她事无巨细，事必躬亲。公司里的事，不分大小，她都要亲自过问。她手下有5个副总级的干部，但她不放心，不放权，一个人忙得团团转，身体累垮了，企业还是不断地出问题。
一个人的精力是有限的。你不可能什么都想得到而又什么都不想失去。你必须学会授权。
授权是现代领导的分身术。领导有各种各样重要的选择，其中就有什么事该亲自处理，什么事可以让别人去办，以及选择什么人代表自己办事。管人之所以给职位就要给权力，这是领导工作的需要。现代化领导面临政治、科技、经济、社会协调等千头万绪的工作，即使你有天大的本事，但光靠自己一个人是绝对不行的，必须依靠各级各部门的集体智慧和群体功能。这就要根据不同职务，授予下属以职权，使每个人都各司其职，各负其责，各行其权，各得其利，职责权利相结合。这就能使领导者摆脱事务，以更多时间和精力解决带有全局性的问题。
作为领导，你必须让员工安排自己的计划，不用任何事情都由你过问，可以犯错，敢于冒险。
（6）毖《阅愕淖蟀蛴冶
除了秘书之外，领导者身边还需要精明的副手。有一个人开创汽车销售业务时，他雇用了一家大汽车制造企业的一个部门总经理来管理这项业务，相信这位先生是这一行的专家。
不幸的是，这位先生对汽车的了解是站在一个制造商的角度，而非推销商的角度。更糟糕的是，他极容易接受工厂的意见，他这种态度可以说是致命的弱点。
后来这个人聘请了一位与汽车行业不相干的精明能干的商人，这一位曾管理过自己的生意，非常了解公司的管理费用，对降低成本极有热情。如果有人对他说“这件事一直就是这样做的”，他一定会想方设法另辟蹊径。结果是公司的业务日渐繁盛。
可见，对于一个管理者来说，选择副手也是很重要的，副手得力，那么公司运营就正常，你的心力也可以更加集中在公司的发展上，而副手不得力，那么公司的很多不需要你来处理的问题势必也会由你来全权处理，事必躬亲，对于一个领导者来说并不是一件有利于公司长远发展的事情。
那么，作为管理者如果选对自己的左膀右臂呢？
（1）副手能够弥补你的不足
成为领导助手的条件，首先是能弥补领导的弱点。比如领导认为自己的财务能力较弱，应找一位懂行的人；如果认为自己的人事能力弱，应找一位在这方面有能力的人。总之，领导和已成为领导助手的人，应该是相互取长补短的关系。
由此可见，能成为领导助手的人，必须与领导的性格相投，必须是能理解经理感情变化的人，而领导也能在某种程度上加以自控，相互让步，才能很好地配合。
（2）副手要充分体谅领导者
副手也应充分考虑正手的苦衷，还要了解他的性格。谁也不会讨厌别人帮助，但帮忙要得体才会收到好效果。即使自己是内行，在提意见时也要措辞适当，不要让人产生“惟我正确”的感觉。
（3）惟命是从者，不要用他
这类人对自己的上司惟命是从，既没有自己的主见，又没有自己的风格。没有现成的模型，他就什么都做不成。世界上的事物瞬息万变，他们难以对付新情况和新问题。而且，这种人缺乏远见，也没有多少潜力可挖，他的发展水平受到局限，他一生中难以超越这个局限。
公司的发展在这类人的操作下，难以出现突破性的进展。尽管不少爱慕虚荣的上司，很愿意让自己成为下属模仿的对象，但是真正想在事业上有所作为的领导者，是决不会选这种人作为主管的。
一旦你选定了副手，那么又如何在无形之中将他们牢牢掌控在自己手中呢？
（1）提高副手在员工中的威信
人各有缺点，下属和群众对副手们难免说三道四。正职对于群众的议论，需要加以引导，但不能下令禁止。如有人在正职面前议论某副手的短处，正职千万不能随声附和，自己更不能带头议论，否则，副手便无法开展工作。即使下属和群众的意见是正确的，也只能先耐心听取，然后通过与本人交换意见后再予答复。对副手们的缺点和不足，要和他们当面交谈，在下属和群众的面前则应多讲他们的长处。
（2）了解你的下属
古语说：“士为知己者死。”不过，要达到这种“知”的境界，那必是第一流的老板。
要了解下属，可以从初级到高级进行了解阶段的层次划分。
第一阶段：假如你自认为已经了解下属一切的话，那么你只是在初级阶段而已。
当下属遭遇困难时，如果你能事先预测他的行动，而给予适当支持的话，算是完成了第二阶段。
第三阶段是要知人善任，使下属能在工作中发挥最大的潜力。
总而言之，老板与下属彼此之间要有所认识，相互心灵上沟通与默契，尤为重要。
（3）多进行思想交流
正职对工作有什么新的想法，想干什么，在下面听到什么反映，只要不是属于不该公开的话，都应及时地向副手们说出来。是自己的想法，与他们进行讨论；是群众的意见，与副手们进行交流；看到某人有什么缺点，及时帮助指出，以引起注意。正职和副手们经常交流思想有助于加深彼此之间的感情。
总之，要与副手在工作上合作得力，要使他们团结在你的周围，了解他们的缺点，因人而异，委以重任，使他们对公司做出贡献。
对于一个管理者来说，选择副手也是很重要的，副手得力，那么公司运营就正常。