小团体及其领导问题
一家小公司的总裁决定调整管理层的办公场所。她请公司最年轻的副总裁格莱格·安纳鲍起草一个调整办公室的方案，并负责付诸实施。
格莱格对自己的方案很满意。他觉得自己已经把所有人的需求都考虑进去了，因此，他做好安排，准备找一个较长的周末把大部分调整工作做完，这样就不会干扰任何人的工作了。经过调整之后，星期一早晨，格莱格坐在办公室里，准备大伙来祝贺他的成功了。
结果，一群怒气冲冲的人来到他的办公室。“我的办公室里没有电话插口，”广告部经理说，“而且，电话公司说，三个星期内无法再安装一个。没有电话我怎么做生意？”
就在他身后，还有一位行政助手。“您意识到了没有，”她说，“如果我要去总裁办公室，必须要走多远的路？本来只隔着15英尺远，但我却必须要绕半个大楼才能到达那里！”
接下来是研究部的经理，他说：“我的资料该怎么办？全都堆在一起，根本没有地方放。”
最愤怒的是另一位副总裁。“我的老天，”她说，“你为什么不问问我的意见？上次搬动办公室也是这样的。我本可以告诉你要注意电话插口和资料室的。”
格莱格听得精疲力竭，只好重新找来图纸，准备再做计划来重新调整办公室。
哪里出了错？格莱格自己没有掌握足够多的资料来做一份成功的计划。如果一个团体，而不是单独一个人来做调整办公室的事情，问题就极有可能给回避了。可以让一个人负责空间需求，另一个人负责处理行走路线，再派第三个人来处理电话和其他设备等的事情。最后的方案一定会把所有因素考虑在内。
当然，大家也可能听说过“骆驼是一个委员会设计出来的一匹马”这个老话。如果你参加过一个小组，但没有完成任何一件事情，那你多半会说：“啊，让一个人来做决定，把所有事情办完了好。”但是，在这样一些情景当中，问题不在于有一个团体，而在于这个团体没有发挥合适的作用。大量研究显示，如果一个团体的成员能彼此配合，一般来说会比单独一个人的效果好得多。
本章处理在特别人群中演讲的问题，也就是对组合在一起去解决难题的小团体的演讲。
什么是小团体？
顾名思义，小团体就是指数量有限的几个人。最小的团体是三个人（两个人组成的叫对子，它的功能跟三个或更多人组成的团体完全不一样）。关于构成小团体的最大人数，一直都存在着意见分歧。大多数专家都认为最大数量为七到八人。有些专家认为可以多达12个人。重要的在于，这样的团体必须小到足以允许各成员间进行自由讨论。在小团体交流当中，所有参与者都是潜在的演讲人与听众。容易控制的人数使每一个人都可以轻松地在演讲人与听众之间进行角色转换。
小团体的成员为一个具体的目标而聚在一起。他们并不是碰巧来到同一个房间里的三到十二个人。在百货商店的成衣柜旁边转来转去的几位顾客并不是小团体，哪怕他们在一起评论价格太高、服务太差的事情。但是，如果同样的这几位顾客决定开一个会，准备向商店经理就价格高和服务差的问题提出正式投诉，那么，他们就可以构成一个小团体。他们是为一个具体目标而聚在一起的。
这种小组是为解决一个具体问题而组成的。这样的小组在生命的各个领域里都存在着。商务小组要考虑扩大销售的办法。教会的小组要讨论如何筹资和为贫穷的人提供资助的问题。父母组成的小组想办法改善日间看护机构。总统内阁成员要就外交措施进行辩论。滑雪俱乐部要评估下次出门的提案。你肯定是日常生活当中的许多问题解决小组中的成员。
虽然小团体中的演讲跟公众演讲有所不同，但是，有很多技巧是类似的。小组的成员会通过交流彼此影响。有时候，一些成员会告知其他成员一些新情况。另外一些时候，他们会想办法说服另外一些成员。作为小组的参与者，你也许通过给予其他成员重要的信息，鼓励他们讲话，说服他们改变自己的想法，带领他们进入新的交流渠道，甚至让他们结束一次会议而影响其他成员。小组的所有其他成员都有同样的机会通过有效的交流来影响你。
小团体中的领导问题
我们已经说过，小团体经常做出比单个人更好的决定。但是，这里必须强调“经常”的意思。要做出合理的决定，小组需要有效的领导。
领导种种
有时候，并没有具体的领导者。在这样的情形下，有效的小组成员往往具备同等影响力。当出现领导需求的时候，任何一个成员——也许将有一个——会提供所需的领导。典型的例子也许是课堂活动，就是你和几名同学一起来完成某件事情。你们每个人时不时拿出一些建议，说明应该在什么时候和什么地点开会，以使这个小组更接近目标，大家分析某个观点的长处和短处，解决成员中的意见分歧等。
在某些情形下，一个小组也许有一个隐含的领导人。例如，如果一个商务会议中包括一名副总裁和多个下属，那个副总裁一般来说就是隐含的领导人。同样，如果一个小组中有一个成员是所谈论问题方面的专家，而其他人却不是专家，那么，这个人就是领导者。成员一般会听从职位最高或技术专长最强的人，因此，这样的人一般会成为一个小组隐含的专家。
哪怕一个小组开始的时候并没有领导人，那也会出现一个到时出现的领导人。这样的人通过自己的能力、性格力量或仅仅因为谈话最多而起到了领导作用。领导的出现也许是大家希望的，也许不是。如果一个团体陷入僵局，演变成了对骂或者彼此开玩笑，到时出现的领导人可使这个团体重新回到轨道上来。但是，也有一个危险，就是，这位到时出现的领导人也许不是最有能力的领导人，而仅仅只是具备自信的人格。理想地说，小组的每个成员都应该准备好在需要的时候承担起领导的责任。
最后，也许还会出现指定的领导人——小组成立的时候大家选举或指定的一名领导人。仅仅相聚一次的团体几乎总会有一个指定的领导人，他必须关心开会的程序问题，而且必须成为小组的代言人。同样，一个正式的委员会一般也会有一个指定的主席。这位主席可以发挥领导作用，或者将这些事情交给别人去完成，但是，他或她仍然要负责这个小组。
一个小组需要或者不需要一个领导人，但是，它总需要一个领导群体。当所有成员都是熟练的交流者的时候，他们可以轮流提供领导作用，哪怕这个小组已经有一名指定或隐含的领导人。大家在完善小组交流技巧的过程当中，应该准备好在必要的时候随时承担起领导责任。
领导的作用
有效的领导人帮助一个团体实现自己的目标，他必须满足三个互相重叠的需求——程序需求、任务需求和维持需求。
程序需求
程序需求可以看作是一个团体的“家政服务”要求。包括：
决定小组在什么时候和什么地方开会。
预订房间、检查坐位数量，确保空调打开，运转正常。
准备好每次会议的议程。
宣布会议开始。
会议期间做好记录。
准备和分发开始时需要的分发物。
会议结束的时候总结小组的进程。
如果有指定的领导人，她或他可以完成这些事情，也可以分派小组的一个或几个成员来做这些事情。否则，小组的成员必须想出办法来分担程序性的工作。
任务需求
任务需求超越程序需求，是促使团体完成正在进行的特定任务所必需的实质性行动。包括：
分析小组面临的议题。
把工作任务分配给小组成员。
收集信息。
征求小组其他成员的意见。
防止小组讨论离题。
消除不受欢迎的想法。
建立评判最佳方案的标准。
帮助小组在最终建议上达成一致意见。
大多数成员会帮助小组满足其需求。如果某些任务需求没有得到足够的满足，就需要有领导出面了。比如下例：
一组大学生想办法解决校园泊车问题。这个小组开了几次会议，大多数任务需求已经得到满足。小组成员成功征集了学生意见，与校方讨论了不同的解决办法，并考虑到了各种解决办法的利弊。但是，小组当中的一名成员彼拉注意到，还有两件事情没有引起足够注意：没有人调查新停车场潜在的筹资渠道，也没有人研究过新建停车场所带来的环境影响。因此，彼拉暂时承担起领导责任，为这个小组满足任务需求。她指出，这两个方面被忽视了，并推荐说，小组应就此进行进一步的讨论。
有效的领导人——不管是永久性的还是临时的——对小组的任务需求有现实的考虑，也知道如何满足这样的需求。
维持需求
维持需求涉及小组成员之间的个人关系。所包括的因素有：
成员之间彼此关系如何。
成员对小组的贡献意愿。
成员之间是否彼此支持。
小组成员对小组成就是否满意。
小组成员对其在小组中的作用是否感觉良好。
如果人际间的问题影响到讨论，小组协力形成决定的时候就会出现困难。这是需要有效领导出面的另一个重要领域。领导可以做很多事情，在小组中形成并保持彼此支持的交流。领导人可以帮助成员处理冲突，可以调和意见分歧，可以减少个人之间的紧张，可以鼓励所有成员的参与，可以注意到个人的感情，还可以鼓励小组内部的团体，因此可以帮助实现小组的目标。
P458图文
小组要有高效的领导才能实现其目标。小组还需要各成员全身心投入，彼此之间能够进行很好的交流。
小团体中的责任（1）
小团体中的责任
一个小组的任何一名成员都要承担起一定的责任，这些责任可分为五大类：1）让自己对小组的目标负起责任来；2）完成分配给自己的任务；3）避免个人间的冲突；4）鼓励全力参与；5）让讨论保持在轨道上。这里面的有些责任涉及领导作用，但所有五项责任都是重要的，每一个参与人都应该拿它们当作个人的职责，不管是不是这个小组的领导。我们来仔细看看这各项责任。
要对自己所属的团体的目标负责
一个小组若希望成功，各个成员必须使自己的个人目标服从小组的目标。这听起来是想当然的道理，但是，事情并不总是那么容易做到的。你跟其他同学一起完成一项课堂任务时，小组的目标——多半也是各个成员的目标——是得到好成绩，这应该确保各成员对小组有积极的态度。这里面有强大的刺激力量，鼓励各成员合力完成这项任务。
当一个或几个成员的个人目标与小组目标发生冲突时，问题就会出现。下面就有一个例子：
艾琳·麦斯纳是一个教会委员会的成员，这个委员会准备为教区的救贫厨房购买一些新厨具。因为预算太紧，该委员会的目标是要以最低价格买到最好的设备。艾琳的女婿是一家贵重厨房用品公司的销售员，这个委员会的其他成员并不认识他。她私下里想，如果设法让委员会偏向这家公司，她女婿就有可能得到一大笔佣金。艾琳并没有把这个事实向委员会说明，反过来，她坚持认为，质量而不是价格才是购买行为中的决定因素。这个小组最后没有达成一致意见，因为她坚持不放弃自己的私人目的。
这是一个极端的例子，但是，还有更微妙一些的私人目标，如下所示：
杰夫和拉雪尔都是一个小组的成员，而且他希望与拉雪尔保持良好的关系。为了给她留下好印象，她说任何事情他都照办，不管自己是否同意她的观点。因此，杰夫表达出来的观点并非其实际的想法。简短地说，杰夫在小组的会议上有自己隐蔽的目标。这个小组的目标是要解决问题，但杰夫的目的却是要与拉雪尔约会。
小组成员可能各怀自己的小九九。有的人可能有严重的私心问题，比如学习成绩下降，与朋友不和，家里有事，或者干脆一整天都过得不开心。另有一个人是与本小组有利害冲突的别的某个小组的成员。再有人也许因为个人权利而希望利用这个小组，而不管这个小组到底有什么样的任务要完成。
请记住，一个小组的成员所做的事情，会影响到其他的成员。我们不应该牺牲小组利益和目标来满足自己的利益，也不应该拿这个小组作为满足自大心理需求的工具。应该注意隐藏的目的，不管是你自己的目的还是别人的目的，而且应该抱着积极的心态加入小组。一个小组若要有效发挥作用，所有成员都必须服务小组的利益，而且必须精诚合作以达集体目标。
完成分配给自己的任务
前面提到，小组方法的优势之一是，它可使一个小组的各项任务分摊到各小组成员身上。需要做的工作也许涉及收集信息，做好会议安排，研究小组任务的某个特别的层面，做会议记录等。除非每个成员都能完成各自的任务，否则，这个团体的整体项目也许无法成功，下面就有一个例子：
多年以前，一个学生小组决定，他们将为当地一家医院的儿童病房送去一些复活节花篮，作为班级的一项活动。这个活动项目得到大家同意后，各自的任务也安排好了。纳维德负责与医院管理方联系。柯琳负责为所需要的供应品筹集资金的事情。杰茜负责装饰鸡蛋的小组工作。华新负责购买花篮和巧克力饼。约什安排去医院的交通。
大家都完成了自己的事情，但约什的事情没有做好，因为他正忙着学期论文的事情。他请一位朋友去拿公汽时间表，假定事情会很顺利的。到了复活节的早晨，小组在汽车站集合，把大批复活节花篮抬到那里等。他们等了又等。一个小时后，约什打电话问汽车公司，结果发现那条线上的公汽在节假日不运行。等约什做好其他安排，最后把大家送去医院时，探视时间已经过了，小组无法进入医院。
不管别的任务是什么样的，所有成员都必须有一个关键的任务——认真听。如果讲话的人所说的话你没有听清楚，或者如果你一门心思在考虑自己准备去做的事情，小组就无法取得很大进展。
要认真听明白，这对小组交流非常重要。首先，倾听有助于你明白小组正在进行的事情。在小组当中，跟在公众演讲当中不一样，人们可以让讲话的人停下来，请他把自己没有弄明白的任何事情解释清楚。其次，倾听帮助你评估一个演讲人相对于你自己的立场有哪些好处。第三，倾听为演讲人提供支持，帮助小组确立讨论时的积极气氛。在小组讨论当中，就如同在其他的情形当中一样，倾听对于有效的交流非常重要。
小团体中的责任（2）
避免人际冲突
如果一个小组是由机器人构成的，那就不存在个人间的冲突问题。但是，小组都是由人构成的，而人有好恶之分，人有敌意和偏见，有很大的性格差别。小组方法中最重要的一项任务，是要把意见的不同保持在任务水平上，而不能变成个人之间的冲突。
假定你不同意另一个小组成员的意见。个人层面上的差别听起来可能是这样的：“这是我听到的最愚蠢的想法！你知道这么做要花多少钱吗？”但是，如果是在任务层面上，意见的不同是针对一个想法，而不是针对某个人的：“这个主意本来不错，但是，我担心钱可能不够。”
如果听任意见分歧演变成个人间的冲突，有些成员也许就开始把小组看成某种雄辩社。他们可能不会把精力放在任务上，反过来却要去别的参与者一较高低，为自己辩护，希望多拿分，因此随意批驳别人的观点。别的成员，尤其是胆小害羞，不敢发表意见的成员，会想办法退出口角之争，也不想参与小组的其他活动了。
不管是哪一种小组，个人之间的敌意会让每个人都感觉没意思，从而有害于小组的表现。每个人都必须承担起领导责任，使小组讨论回到相关的议题上来。我们假定一个小组正在考虑在学校食堂增加一个素食部的事情。大致情形如下：
米格尔：在食堂里设一个素食部在我看来又费钱又浪费地方和时间。现在，菜谱上已经有很多素菜了。不想吃肉的人尽可以不吃肉。
刘：你没有明白这里面的意思。素食菜谱必须跟足够多的植物蛋白达成平衡。光说“不吃肉”不行。我们需要一个专门的素食部来制作有营养的素食菜谱。
米格尔：啊，我的天，你们这些挑食的人听起来都一个口气。就因为我们时不时吃点汉堡包，你们就觉得自己掌握了真理，而我们其他的人都是罪人。
刘：如果你要把动物拿来杀了吃，那跟我没有任何关系。你可以去毁掉自己的身体，你可以在自己身上堆满胆固醇，那也不干我的事。但是，如果有人关心自己的身体，那也请你不要挡道。
领导人：稍等片刻。在我们继续这部分讨论之前，先来统计一下数字好不好，看看有多少学生实际需要使用素食部。莉莎，我觉得你那个部门做这件事情好。你去调查一下行吗？
但是，并不是说小组成员之间就永远也不能发生分歧。事实上，如果小组成员之间关系太好，太强调维持小组团结与和谐，就会出现严重的问题，因为大家都不愿意看到发生意见分歧。只要有人提出建议，大家都觉得是一个极好的主意。发生这种情况时，成立小组的意义就没有了。因为无法从不同视角看问题，因为不容易表达不同意见，也因为不能够得到不同意见，因此就不容易达成最佳决定。一个小组如果只想到回避分歧，比演变成个人纷争的小组也没有特别的优势。
因此，关键不在于小组应该回忆冲突，而是指应该保持在任务层面上，避免使冲突演变成个人怨愤。一个小组如果在个人口角和敌意上耗费精力，一般来说就不会有很大成就，甚至都没有任何一种满足感。
鼓励全力参与
一个小组如果希望有效运转，所有成员都必须全身心投入，彼此交流思想。每一个成员都应该承担起鼓励其他成员积极参与的职责。首先，大家应该认真听。倾听就是对讲话者的鼓励。毕竟，如果人人都觉得厌倦，如果人人都心不在焉，你也不想多说什么的。
如果小组中有一两个人不出声，你可以征求他们的意见，表示你对他们的想法和信息的关注，就可以使他们参与进来。例如，你可以说类似这样的话：“我们还没有听到杰森的意见，他在这方面有亲身体会。杰森，能把你跟我说的关于此事的方案说给小组其他人听听？”
鼓励参与的另一个办法是帮助营造相互支持的氛围。有小组成员说话的时候，你可以说：“这个主意不错。”或者说：“我还不知道有这个想法，能详细说说吗？”反过来，应该避免发言人话没说完就做出负面反应，从而妨碍别人把话说完。像“啊，不，这个办法从来都行不通，”或者：“多愚蠢的想法”这一类的话都不要说。相互支持的评论会在小组成员当中形成良好的意愿，让每个人都感觉到可以自由讨论自己的观点，而不怕别人嘲笑，也不怕说错了难堪。
如果你害羞，或者担心自己的话会遭到别人批评，你也许一开始就不愿意参与进去。为了克服你的困难，应该想到，你的贡献对小组来说是必不可少的。你就是因为这个理由而出现的。最起码，如果你听别人说话，如果你有所反应，如果你鼓励小组成员间自由表达观点，那你就是在帮助形成鼓励性的讨论氛围。
让讨论保持在轨道上
在某些小组里面，讨论起事情来就如同进行意识流练习。这里有一个假设的例子。一个市镇规划委员会考虑在繁忙的交叉口设置一种新的交通灯。
阿默德：大家知道，就算我们真的增设一种新交通灯，要汽车完全停下来也有问题。
戴安娜：讲讲看！我昨天从那里过，也踩了刹车，但车还是在往前走。也许我应该调一调刹车片了。
麦克：等着挨敲诈吧。上个星期，我也去换了刹车片，比上次贵了近一倍。
里柯：那算什么。大家最近看了剪草机没有？如果你觉得剪草机的价格很高……
吉尔：谁还剪草呢？我就在院子里种了些草皮，再把别的地方盖上砂石。结果……
领导人：对不起，各位，我们刚刚不是在说交通灯的事情吗？
每个成员都有责任让讨论保持在轨道上，如果小组的话题跑得太偏了，大家都应该想办法把话题拉回来。说一点轻松的话题，让紧张气氛缓和一些，这并没有什么大错，但是，绝对不能让话题漫无边际地跑。如果是在解决问题，应该确保小组的终极目标总在前台。应该尽一切力量把讨论保持在秩序范围以内，一个接一个地谈问题，不能让小组在别的事情上分心。
另外一方面，需要防止太快就达成一个决定，根本就没有把问题考虑透彻。如果一个小组的成员都疲倦了，或者没有得到足够多的鼓励，这方面的担心就更加要注意了。如果你感觉小组在走捷径，想找一个简单的办法了事，那你应该让其他成员意识到你的担心。你可以提议更详细地商讨一个问题，因此而带出更重要的信息和想法。有个课堂小组就明白太快做出决定的危险：
这个小组的第一件事情，就是要决定，要做什么才能完成一项课堂活动。第一次开会刚刚开始的时候，有人提议先观察一个成熟的工作小组——他们那个社区的市镇委员会——看看他们是如何工作的。人人都觉得是个不错的主意，这个课堂小组就此结束会议，庆幸很快就完成了任务。
但是，一开始看起来，那的确是个不错的好主意，但结果证明有很大的毛病。首先，大家发现，在这个小组的课堂活动到期之前，市镇委员会没有开会计划。其次，这个市镇委员会共有二十人，作为工作小组来研究并不是理想的对象。太快的决定就这样证明根本就不是一个解决办法。
所幸，还是有系列办法来使讨论保持在轨道上的，可以避免小组决定太快形成。如果你们小组按照经过考验的方法来形成决定，那么，得到满意结果的可能性会大幅增强。因此，我们来看看最常见的小组决策程序，即反射思维方法。
表达团体的建议
表达团体的建议
问题解决小组的工作并不是在反射思维过程的最后一个阶段结束的。一个小组一旦就其提出的建议达成一致，一般就需要向某人报告这些建议。一个商务小组也许会向公司总裁汇报，或者向董事长报告。市镇委员会的特别委员会要向全体委员汇报。总统委员会向总统汇报，也向全国汇报。课堂小组向老师和全班汇报。这些汇报的目的是要清楚明确和有说服力地表达小组的建议。
有时候，一个小组会准备一份正式的书面汇报。但是，书面报告更多时候会有口头报告、研讨会或小组讨论相配合，或者为其所替代。
口头报告
口头报告的内容跟书面报告是一样的。如果小组有指定的领导人，她或他会进行汇报。否则，这个小组会选择一个人来完成这份工作。
如果选择你来陈述这份报告，你应该跟进行其他类型的报告一样完成任务。你的任务是要解释这个小组的目的、程序和建议。跟任何一种类型的演讲一样，你的报告也应该有三大部分。开场白部分会说明报告的目的，并预示其要点。主体部分应该明确说明小组要解决的问题、为解决方案设定的标准，还有所推荐的解决办法。结论部分应该总结要点，在某些情况下还要催促采纳本小组的建议。
另外，跟其他任何一种演讲一样，你还应该使这份报告适应听众。利用论证材料来澄清和强化自己的观点，考虑一下是否需要利用可视辅助物来强化自己的消息。确保自己使用的语言是准确、清晰、生动和合适的。应该预演报告，这样，你可以流畅和果断地考虑事情。之后，你——也许还有小组的其他成员——会根据听众提问解答问题。（请复习第十二章关于答问方面的内容。）
专题讨论会
专题讨论会由一位主持人和坐在听众面前的多名发言人组成。如果在专题讨论会上发言的小组有指定的领导人，他或她一般来说就是主持人。主持人的工作是要介绍话题及发言人。每位发言人都将轮流就主题的不同方面发言。发言完毕之后，也许会有一个问答活动。
专题讨论会经常用来在演讲班中进行小组报告。组织的办法之一是让每个成员都作一个简短的发言，把小组在反射思维过程的每一个阶段的工作和决定说清楚。另一个办法是让每位发言人处理一个跟讨论的主题有关的主要事项。例如，一个处理极刑问题的小组也许让一位发言人陈述，该小组在极刑是否成为犯罪的有效震慑措施方面达成的结论，另一位发言人谈该小组在极刑的道德问题上的立场等。
不管你们小组进行的是哪一类刑的专题讨论，所有发言都人认真准备。这些专题讨论会还应该彼此协调，确保专题讨论会能够把小组项目的各个重要方面都予以全面报告。
P470图文
小组发言需要公众演讲中使用到的很多技巧。作为小组审议的一部分，或者在表述小组的报告的时候，小组成员甚至还可以做正式的演说。
小组讨论会
小组讨论会基本上就是在听众面前的一次谈话。小组讨论会应该有一个主持人，他或她介绍讨论的主题和发言人。一旦讨论开始，主持人就应该提出问题和评述，以便使讨论保持在焦点上。各位发言人都进行简短的谈话，不正式，而且是即席发言。他们彼此谈话，但声音大到足以让所有听众都能够听到的程度。跟专题讨论会一样，小组讨论会或许也有一个有听众参加的问答活动。
因为小组讨论会是自发进行的，对于参与者和听众来说都可能很有趣。但是，正因为有这种自发性，一个小组表达建议的系统方法就会受到限制。因此，小组讨论会一般不是问题解决小组采用的，尽管它对于信息采集小组来说很有用处。
如果你是小组讨论的参与者，应该注意，不要错误地以为小组讨论会就不需要严肃认真地表述。虽然你会即席讲话，但你还是需要提前研究话题，分析主要问题，并把将在小组讨论会期间要表达清楚的要点准备好。有效的小组讨论会还需要主持人和发言人提前准备，以决定哪些问题是要讨论的，以什么样的顺序进行讨论。最后，所有发言人还必须愿意分享谈话时间。小组讨论会的目的之一，就是要让所有参与人都有机会发表自己的意见，而不是让一两个成员主宰讨论。
不管你的小组使用什么样的方法来表述自己的发现，你都可以从本书各处所讲的公众演讲指南中受益。有效演讲的技巧需要根据不同情形而进行完善，但是，不管你是一个人在对听众说话，还是作为希望解决某个问题的人组成的一个小组的一分子发言，或者是作为专题讨论会或小组讨论会的参与者发言，其原理都还是一样的。
小结
小组由三到十二个人组成，大家聚集在一起实现一个具体目标。问题解决小组的形成，目的是要解决一个具体问题。当这样的一个小组具备一个有能力的领导层时，它一般会做出比各成员自己做出的决定更好的决定。大多数小组都有指定的领导人、隐含的领导人或者是到时出现的领导人。有些小组没有具体的领导人，在这种情况下，所有成员都必须承担起责任来。有效的领导人有助于一个小组实现目标，因为这样的领导人可以完成程序需要、任务需要和维持需求。当你培养自己的小组交流技巧时，应该准备好在必要的时候承担起领导责任。
除开领导层以外，一个小组的所有成员都有五个基本的责任。大家应该为实现小组目标而努力，应该完成各自的任务，避免在小组当中出现个人之间的冲突，鼓励所有成员全力投入，帮助小组保持在轨道上。满足这些责任对于小组的成功至关重要。
如果一个小组按照反射思维方法行事，则成功的可能性会更大些。在反射思维方法当中，决策是一个逻辑和逐步进行的过程。这个方法由五个步骤构成，计有：1）尽量清晰明确地定义问题；2）分析问题，以确定其严重程度和起因；3）建立标准以引导小组评估方案；4）生成广泛的潜在方案；5）选择最好的方案。
小组一旦就建议达成了一致，一般就要向某人汇报结果。有时候，这样的报告是以文字形式写下来的，但更多时候还会有口头表述，是小组的一个成员、专题讨论会、小组讨论会所做的一个报告。不管是哪一种口头报告形式，都需要利用本书各处所讲的有效公众演讲中的一些技巧。
复习题
读完本章后，大家应该能够回答下列问题：
1． 什么是小组？什么是问题解决小组？
2． 小组中可能存在的四种领导层是哪些？解释小组领导层必须要满足的三种需求。
3． 一个小组中的每一个参与者都必须要承担的五个责任是什么？
4． 反射思维方法中的各个阶段是哪些？解释小组在各个阶段的主要任务。
5． 口头表达问题解决小组的建议时，可以利用的三个方法是什么？
严谨思考练习题
1． 下面是一个问题解决小组讨论中提出的一些问题，请找出这些问题中的错误。重写每一个问题，使其与有效讨论题问题那一章里谈到的标准相符。
a. 是否应该要求所有大学生都必须学习两年外语才能毕业？
b. 必须做什么事情才能够解决这个学校的学生用计算机短缺到荒谬程度的问题？
c. 应该对血汗工厂采取什么措施？
d. 州政府应该做什么事情来控制税收和解决酒后驾车问题？
e. 联邦政府是否应该为所有小学生建立全国性的标准化测试？
2． 如果可能的话，想办法观察正在行动中的问题解决小组。你可以参加市镇委员会、学校的校董委员会、城区委员会、当地一家企业或教会委员会的会议。那些讨论在哪种程度上符合本章谈到的有效讨论的标准？那个小组具备什么性质的领导层？领导人满足小组程序需求、任务需求和维持需求的情况怎么样？其他成员承担责任的情况如何？会议的哪个层面得到了最为有效的处理？哪些层面的处理效率最差？
3． 找出你自己过去一两年里做出的相对重要的决定。想办法回忆一下自己是如何得出那个结论的。现在，假定你可以按照本章谈到的反射思维方法重新做出一个结论。看看你自己在各个阶段会怎么做。你会得出同样的结论吗？如果不能，你是否相信反射思维方法从一开始就会使你得出更好的结论？
4． 参加一次在校园举行的专题讨论会或小组讨论会。准备一个简单的过程分析报告。首先，研究一下主持人的作用。她或他介绍主题和参与者的能力如何？主持人后来扮演的角色如何？她或他是否有助于引导小组讨论会并使其保持在焦点上？她或他最后是否小结和总结了各个阶段的重要内容？
其次，观察一下参与者。专题讨论会中的发言是否准备充分，表述流畅？哪位发言人是你觉得印象最深的？哪位发言人效果最差？为什么？小组讨论会中的参与者是否分享了时间？他们的讨论看上去是否准备充分，是否涵盖了话题的各个主要方面？哪位发言人是你觉得效果最好的，哪位最差？为什么？