权威是每个领导必不可少的法宝
如果一直以来，员工都不听你的，或跳槽、或罢工、或怠工，尽管你想尽了办法，但你在团队中的地位始终可有可无，团队的运营效率也一直不见提升，那么作为管理者你就必须反省自己的权威哪里去了。
管理权威不是依靠组织权力产生的，是管理者的思想、行为实践在团队成员的心中得到认知、接受，并且转化为成员自我思想与行为体现的生存力与竞争力。
中国当代的企业管理者，权威式的管理模式必不可少，在对下属下命令时，下属必须“无违”自己的一切意见，这样才能建立团队的管理基础。权威是企业和团队的神经中枢，规则是权威的一种具体表现。只有让每个成员有尊重权威的意识，并依照权威的规则办事，才能有利于任务的执行和管理工作的进展。
管理者要带领好自己的团队，就要在员工心中树立权威。这种权威不仅仅来自职位本身的权力，有时候也来源于管理者自身的魅力，有时候它比职位权力更重要。拿破仑发动“百日政变”，不发一枪一弹就夺回了法国。这对于别人是不可思议的事情，可拿破仑却做到了，原因之一就是他在士兵心中具有崇高的威望。
领导权威对管理者而言，具有十分重要的作用。它是每个组织实施统御的必备条件，是领导者身上的无形光环，是领导者力量的化身，也是成就事业的基础。管理者如果没有威望，组织就不会有一致的行动，最终会使其走向衰亡。
员工听你的，不管你在与不在都能够把你的决策或命令落实到位，说明你具有实实在在的权威；若员工表面听你的但实际上不听你的，你在的时候个个好像都表现得很好，可是当你离开后就不一样了，这说明你的权威只停留在表面，员工只是害怕你的权力而暂时听你的。更可怕的是，有的员工表面上听你的话，你在的时候唯命是从，你一离开就来了180°的转弯，而且还在背后说你的不是，这说明你在员工心中完全没有威望。
一个利用职权来行使管理权的管理者，只会让下属行动上服从；而一个靠自身威望来行使管理权的管理者，会让下属心服口服地服从管理，达到良好的管理效果。可以说，威望能比权力达到更好的管理效果。
聪明的管理者，都会想方设法建立权威，从而最终收到事半功倍的管理效果。作为管理者，能够发号施令使下属依己之意行事，而下属也言听计从，这当然是一件好事，但能够立权树威却不是一件简单的事情，必须从小事做起，在管理工作中注意细微小事，从点滴之中树立自己的权威。
当然，树立权威并不意味着管理者要终日板着脸，作为下属还是希望多看到一些上司的笑脸。实际上，这并不矛盾。在日常的工作中多给下属“温情管理”，给下属家庭般的情感安抚，才能让他们对团队和企业产生更多的依赖感和归属感，培养他们对团队的忠诚度。
权威能确保团队的正常运行，平衡好职位和威望，并将二者有效运用于管理之中，你的行为与思想的影响力就能够造就一支战无不胜的队伍。
适时地表明“我是领导”
作为团队的管理者，如果具备威严感，就能带给下属一种威慑力。管理者可以态度温和，可以在非工作场合与下属打成一片，但你一声令下之时，要让下属表现出令行禁止的态度。
做到这些，需要在平时以严格的规定来约束下属，适时地表明“我才是领导”，以威慑力来给下属施加影响。在中国历史上，不少皇帝都深谙此道，让臣子明白自己才是君主，以维护其统治的威严。
在宋朝以前，上朝时宰相是有座位的。宰相上朝没有座位，据说始于宋太祖赵匡胤。有的说法是赵匡胤陈桥兵变，黄袍加身、正式登基的第二天，从后周继承下来的宰相范质上朝奏事，开始还坐着讲，正讲着，赵匡胤突然打断他说：“你先不用讲了，把文稿拿给我看看。”范质遂起身把文稿捧给他看，赵匡胤说：“我老眼昏花，你再拿近一点。”范质就又凑近了一点。等皇帝看完了，范质再想坐下，却发现椅子已经没了。
原来趁范质站起来的时候，皇帝悄悄让宦官把椅子搬走了。范质没有办法，只好站着。从此以后，宰相上殿就再也没了座位。
雍正二年四月，雍正皇帝因平定青海一事受百官朝贺。刑部员外郎李建勋、罗植二人君前失礼，被言官弹劾，属大不敬，依律应该斩首。雍正说：“大喜的日子，先寄下这两人的脑袋。后面的仪式，再有人出错，就杀了他们。那时候，可别说是朕要杀人，而是不守规矩的人要杀他们。”也就是说，这两个人死不死，取决于别人犯不犯错误，而犯错误的人不但自己要受处分，还要承担害死别人的责任。
雍正皇帝通过借题发挥，给下属以颜色，树立起了自己的威严，达到震慑下属的目的。
一般情况下，领导给我们的形象就是要做到令出必行、指挥若定，必须保持一定的威严，这就是“王者风范”。道理很简单，在管理者与下属关系上，没有令对方与下属感到畏惧的震慑力，是不容易行使职责的。只有一张和蔼的脸、一番美丽动听的言辞，有时起的恰恰是反作用。
当然，威严不是恶言相对，破口大骂，整日板着面孔训人。而是要在工作时对下属说一不二，发现了下属的差错，绝不姑息，立即指出，限时纠正，不允许讨价还价。只有让下属产生敬畏之心，才会使你驾驭领导的风范，在万马千军冲锋陷阵的激烈竞争中游刃有余。
在当今世界摩托车、赛车和汽车的王国里，有一个如雷贯耳的名字，他就是本田车系的创始人——本田宗一郎。本田对日本汽车和摩托车工业的发展做了贡献，先后获得日本天皇颁发的“一等瑞宝勋章”，获得美国底特律汽车殿堂“悬挂肖像及光荣事迹”的殊荣。
本田宗一郎之所以有如此辉煌的成就，和他持有的处世原则——铁面无私是分不开的。但是，虽然备受下属敬重，本田宗一郎却并不是一个睁一只眼、闭一只眼的老好人。本田公司的技术干部都曾受过本田的严格训练。如果他们不注意，违背了本田的方针，那就会随时遭遇一场暴风雨的袭击。前董事长杉浦任技术研究所所长的时候，在其部下面前被本田揍了一顿，本田很有做事原则。
一天，杉浦正在办公室工作，突然一位部下通知他说董事长找他。杉浦急忙赶到本田那里，以为有什么好差事要指派给他。本田二话不说，出乎意料伸出右手，打了杉浦一巴掌。杉浦不知何故，忙问：“董事长，到底出了什么事？”
“谁叫他们这样马虎地设计？是你吧！”杉浦还没来得及开口为自己辩护，又挨了本田一巴掌。杉浦很气愤，“董事长，您怎么不听解释就动手打人？”他心想，设计问题，自己固然有责任，但自己是有1000名部下的研究所所长，至少有一点权威，没必要当众受羞辱，如此一来以后在部下面前如何立足。于是他想辞掉这个职务。
杉浦正要提出辞职的时候，猛然发现本田的双眼湿润——他有些怀疑，难道董事长也会自责？还是恨铁不成钢？似乎都有。杉浦顿时领悟到，董事长是诚心诚意要帮助他，哪怕一个零件也不能粗心大意，必须严谨、认真、细致，防止任何差错的出现，否则，不可能生产出顾客信赖的商品。这是董事长的“机会教育法”，打他是为了要大家了解技术、质量的重要性。一想到这儿，杉浦的怨恨情绪也烟消云散了，于是对本田说：“对不起，我错了！我要好好改过……”
“我也有错，不该随便打人。”本田脸上现出坦率的歉疚，并拍拍杉浦的肩膀。
本田利用王者风范，既保护了自己的形象与威严，又教育了下属，更主要的是挽救了公司的声誉与利益。
领导要保持自己的威严，最重要的就是给自己找好定位，不能靠下属太近也不能太远。过于亲密就可能淹没你的职位，过于疏远则可能让人不敢靠近。对下属软硬兼施，打一打，拉一拉，让下属忠心为领导服务，共创效益。
适时表明自己才是领导，不和下属靠得太近，你个人的威信才有可能提升。
不要无原则地过分亲密
管理学中有这样一则寓言：
曾经有两只困倦的刺猬，由于寒冷而挤在一起。因为各自身上都长着刺，它们离开了一段距离，但又冷得受不了，于是又凑到一起。几经折腾，两只刺猬终于找到了一个合适的距离，既能互相获得对方的温暖又不至于被扎。
“刺猬法则”就是人际交往中的“心理距离效应”。领导者要搞好工作，应该与下属保持亲密关系，这样做可以获得下属的尊重。但也要与下属保持心理距离，以避免下属之间的嫉妒和紧张，这样可以减少下属对自己的恭维、奉承、送礼、行贿等行为，防止在工作中丧失原则。
孔子曾说：“临之一庄，则敬。”意思是说管理者不要和下属过分亲密，要保持一定的距离，给下属一个庄重的面孔，这样才可以获得他们的尊敬。有些管理者认为，越平易近人，越能和下属打成一片，赢得下属的尊敬。但结果却往往正相反。
有些管理者认为，与下属打成一片、称兄道弟，这种融洽的关系最好。这种想法不仅是错误的，而且是可笑的。在管理方面，管理者必须树立权威，如果在工作中还是“兄弟”，一定会影响到工作效果。
如果你是个管理者，你可以反思一下：你是否想要把下属团结成你的“哥们”？你是否对某一位知心的下属无话不谈？你的下属是否当着其他人的面与你称兄道弟？如果上述几种情况已经在你身上出现，那么就应该引起你的警惕了，你需要立即采取行动，与你的下属保持一定的距离。
“近则庸，疏则威”，与下属保持一定的距离，可以树立并维护领导者的权威。适度的距离对管理者是有益的。即使你再民主，再平易近人，也需要有一定的威严。
“仆人眼里无伟人”，这是法国历史上的伟人戴高乐的一句名言。所谓伟人，他的一点一滴，甚至每个毛孔都呈现在你眼前时，你不仅会发现他只是个凡人，而且你会发现他也有那么多不为人所知的缺点。
你可以是下属事业上的伙伴、工作上的朋友，但你千万不要成为他的哥们。当众与下属称兄道弟只能降低你的威信，使人觉得你与他的关系已不再是上下级的关系，于是其他下属也开始不把你的命令当一回事。
领导者与下属保持一定的距离才能树立威严。适度的距离对于领导者管理工作的开展是有好处的。
一位男领导，家离一位女下属的家比较近。有时为了工作上的事，他就到女下属的家里去谈。虽然谈的都是工作上的事，但时间一长，在单位里竟然有风言风语传出来。
不知不觉间，风言风语竟然传到男领导的夫人和女下属的丈夫耳朵中。这两人的后院不约而同地“起火”了，而坏事传千里，后院起火的消息又传到单位。一时间，单位里各种谣传四起，两人在单位成了人人议论的对象。
这位男领导为了表明自己的清白，开始主动疏远这位女下属，甚至刻意不交给她重要的工作。最后，这位女下属只好自己打报告调到另一家单位。
在这一事例中，男领导不注意保持适当的上下级距离，结果使得自己和下属都受到了不应有的伤害。
管理者要明白，领导者与下属等级还是有区别的，扮演的角色更是截然不同。作为一名上级，最不讨好的事情就是纠正下属的行为，尤其是在工作进展不顺利时。如果你一方面想当下属的好朋友，另一方面又想当好管理者，同时想扮好这两个角色只会让你吃力不讨好。你的下属会对你的“两面派”行为怀恨在心，而你的上司则会怪你办事不力，你只好两头受气。
俗话说得好，距离产生美。作为管理者，必须摆正自己的位置。与下属保持适当的距离，不即不离，亲疏有度。
无私才能扬威
管理者在管理活动中，如果处理各种各样的事情时有一点儿不公正，就会影响到团队的团结，也直接反映了管理者的管理水平，影响管理者的自身形象。
《吕氏春秋》中曾记载了这样一个故事。晋平公要祁黄羊推荐南阳县令的人选，祁黄羊推荐自己的仇人解狐。这让晋平公十分不解，以为他在搞什么花样，便把祁黄羊召过来，责问其真实意图。祁黄羊回答道：“国君，您只是问我谁可以担当这个职位，并不是问我的仇人是谁。”晋平公觉得他说得很有道理，便用了解狐当县令，举国上下都很称赞这个任命。不久后，晋平公又问祁黄羊谁可以担任太尉一职，祁黄羊这次推荐了他自己的儿子祁午。平公一听，又觉得不解，认为他在贪私心，立即询问他为何会推荐自己的儿子，祁黄羊回答：“您只是问我谁可以担任太尉一职，并不是问谁是我儿子。”晋平公很满意祁黄羊的回答，于是派祁午当了太尉，后来祁午果然成了公正执法的好太尉。
孔子听说这个故事后称赞说：“好极了！祁黄羊推荐人才，对别人不计较私人仇怨，对自己不排斥亲生儿子，真是大公无私啊！”
后来，人们就用“大公无私”这个成语，形容完全为集体利益着想，没有一点私心，也可以指处理事情公正，不偏向任何一方。
作为管理者，应该向祁黄羊学习，千万不要因为某人和你不熟就不重用他，更不可根据私人交情是否深厚来判断要不要重用一个人，一旦私心作祟，往往就会落人口实，影响自己的声誉和公信力。
每个管理者在自己的岗位上，都希望能对下属公平、公正、无私无畏。公平、无私是管理的一个要诀，无私才能扬威、才能使自己在下属中树权立威，这个问题单靠理论说明是无法弄明白的，下面举一实例说明。
稻盛和夫在日本鹿儿岛出生，后来在东京创业，老家的亲朋好友听说稻盛和夫创业后，有不少来投奔他。亲戚投奔他，他当然也不好拒绝，不过给他们的待遇和其他工人一样，并无任何优待。
有一次，稻盛和夫的外甥来投奔他，稻盛和夫给安排了工作。这个年轻人整日趾高气扬，他的傲慢气焰引得周围的不少人颇多微词。最后，竟逼得不少员工离职。
稻盛和夫一时间并没有注意到公司内部的异动。直到有一次，他见到副社长一脸愁容，于是问起工厂内部的管理情况。副社长在他的一再追问下，说起了他外甥的所作所为，他听后十分生气。
第二天，稻盛和夫在公司大会上严厉批评了自己的外甥，最终依照公司的规章制度将其开除。他还到离职员工家中拜访，请他们重新回到公司。
后来，稻盛和夫的父亲打电话斥责他，他亲自向父母做出解释，最终消除了来自家庭的压力。此后，在稻盛和夫的公司里，员工真心实意为他卖命，稻盛和夫在员工心目中的权威更高。
如果团队制定规章制度，用制度说话，于人于己都一样，让下属心悦诚服，这样树立领导者权威才能立竿见影。
领导者不能徇私情，尤其是与一些走得近的下属之间，即使交情很好也要遵守规矩办事，因为群众都在盯着看。如果你对任何人都秉公办事的话，别人也挑不出理来，反而会敬佩你。
对于私心，很多管理者还存在误解，认为只要不贪污、不受贿、不走后门，就可称得上没有私心。其实，私心往往存在于无形中，不易察觉，当领导者自以为公正的时候，自私的念头已悄然萌生。
为了树立自己负责、公正的形象，管理者必须保持高度警惕，在团队领导上多做周全考虑。每当做出一项重大决策时，不妨扪心自问，是否有私情的成分包含在里面？是否符合团队内大多数的利益？是否为了工作效益最大化？是否能够获得团队成员的一致认同？把这些问题想清楚了，做任何决定都不会引来指责与非议。
“心底无私天地宽”，这是领导者重要的品质表现。只有领导者具有巨大的影响力，我们的事业才会有顺利、成功的保障；而这影响力来源于正气、正义和正派的作风。
以恰当的距离对待下属
管理者一定要给下属一种公平合理的印象，对待每个人都要客观、公正，让大家觉得机会均等、人人平等，这样他们才会积极主动地做事。成功者戒骄戒躁、精益求精，后进者不断上进、积极追赶，只有形成这样一种氛围，才能进行有效的管理。
管理者在处理与下属的关系时，要一视同仁、不分亲疏，不能因外界或个人情绪的影响而表现得时冷时热。有些管理者虽无厚此薄彼之意，但在实际工作中难免愿意接近与自己爱好相似、脾气相似的下属，无形中冷落了另一部分下属。因此，管理者要适当地调整情绪，增加和自己性格爱好不同的下属的交往，尤其对那些曾反对过自己的下属，更需要经常交流感情，防止造成不必要的误会和隔阂。
有的管理者对工作能力强的下属，亲密度能够一如既往；而对工作能力较弱或话不投机的下属，亲密度就不能持久，甚至冷眼相看，这样关系就会逐渐疏远。有一种倾向值得注意：有的管理者把同下属建立亲密无间的感情和迁就照顾等同起来。对下属的一些不合理，甚至无理要求也一味迁就，以感情代替原则。这样做，从长远和实质上看是把下属引入了一个误区。而且用放弃原则来维持同下属的感情，虽然一时起作用，但时间一长，“感情大厦”就会倾覆。
保持管理者的权威，距离上的问题不可轻视，它是一个至关重要的因素。合适的距离可分为以下3种。
1.远距离透析
所谓远距离透析，就是在广泛接触交往的基础上，利用辩证唯物的观点看待一个人，是源于接触又高于接触，透过交往来看其本质。这就是说，要全面、辩证、实质地观察、衡量、看待一个人。所谓“全面”，就是不仅要看到一个人的现处地位或社会氛围的表现，而且要看其作为一个普通人的政治品行、性格修养、处世态度及一贯作风；不仅要有个别分析个人的所思所想、所作所为，而且要进行一般透视，透析单个人在团队群体中的表现状况，特别是在群众当中，在“八小时以外”的威望和评价。
每个人的生活经历、成长过程各有曲直，客观地掌握评价一个人在过去历程中的成败得失，特别是在重大历史事件、骤起的政治风波以及人事变故面前所表现的政治立场、政治信念、政治鉴别力以及处理问题的方法和能力，是非常有必要的。透过现象深入本质，剖析一个人的价值取向直至内心世界。我们不但要听其言，还要观其行；不但要明其心，还要见其实。总之，进行远距离观照，可以避免主观因素的掺和，因个人好恶丧失原则，凭一时一事成败对错分良莠。
2.零距离交流
交流是尊重人格、平等待人、消除隔阂、增进友谊、相互启迪、达成共识的一把钥匙，也是管理者了解下属、掌握主动的一种方法。因此，管理者必须学会、善用这一“专利”，做到言尽心至，不留缝隙。既然是交流，就应当平等相待、倾心相交，没必要遮遮掩掩、心存戒备。这就是所谓零距离。
3.等距离沟通
管理者不应以自己的主观意见判断人和事。提倡等距离沟通，就要求管理者要广泛而平等地与下属沟通，从而寻找更大范围的沟通空间，求得更大程度的理解和拥护，形成以团队管理者为圆心，以与各下属平等沟通为半径的一个圆。否则，只能形成以管理者和个别人为点的一条线或几条线。只有等距离沟通，才能广泛做好管理者的本职工作，树立自己不容侵犯的威信。
管理者的权威通过等距离沟通而增强，就必须变被动为主动，变等下属沟通为主动与下属沟通，让下属想跟你沟通、愿跟你沟通、敢跟你沟通；等距离沟通，就必须不分亲疏，广开言路，开门纳谏；等距离沟通，还必须深入团队中的每名成员，了解其最基本、最迫切的需求。
有威信和凝聚力才有竞争力
对企业而言，一个个人才就像一颗颗晶莹圆润的珍珠，企业不但要把最大最好的珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”，能够把这一颗颗零散的珍珠串起来，串成一条精美的项链。
有人问一位成功的企业家，在21世纪的企业经营中，最具竞争力的东西是什么？企业家毫不犹豫地说：凝聚力！为什么说凝聚力是新时期最具竞争力的东西呢？因为这是一个追求个人价值与团队绩效双赢的时代。
如果没有凝聚力，不但个人的价值无法在团队中得到实现，整个企业也将难以为继，并呈现出低效率的现象。几乎每个倒下去的企业最后的状态都是人心涣散，威信全无。不但产品销售不出去，银行的贷款也无法获得。虽说这种可怕的现象并不是一朝一夕形成的，但凝聚力的缺乏却是加速企业衰亡的主要原因。
相反，一个凝聚力高的团队往往会呈现这样的特征：团队成员归属感强，做事认真并不断有创新行为，愿意参加团队活动并承担团队工作中的相关责任，维护团队利益和荣誉；成员之间沟通信息快，关系和谐，并具有极强的民主气氛。
阿姆科公司是一家从事钢铁行业的企业，在钢铁业逐渐成为“夕阳工业”以后，它的日子变得很不好过。对此，该公司的老板吉姆·威尔有过很深刻的体会。他认为，要想扭转这种局面就必须增强员工间的凝聚力。
在这种情形下，威尔开始进行根本性的改革以挽救公司。他的一项最重要的举措就是：“非把每个人都拉来战斗不可”。这不是一句宣传性的战斗口号，而是威尔在整治企业的过程中切身体会到的最紧迫问题。有一次他把心理学家请进公司，派他们到业绩最好的工厂去，请他们找出工厂里实现成功的真正带头人，弄清成绩应归功于谁。结果令他惊奇的是，心理学家们回来竟说：“工厂里没有带头人。”
威尔不信：“什么，在我们最赚钱的为顾客服务最出色的工厂里竟然没有带头人？”
心理学家们说：“对。工厂里有我们前所未见的最佳团队。所有的人都在互相合作。每个人都把功劳归于别人。没有整个团队什么也干不成。”
可见，一个业绩最好的工厂，也是一个凝聚力最高的地方。在这种环境中，大家都怀抱着相互合作的意识和心态，认识到合作的价值和意义，也知道唯有合作才能实现共赢，不合作大家都将遭受损失。并且每个成员都甘于为集体、为团队的共同目标和愿景放弃自我，全身心地投入并奉献自己的聪明才智。
是的，他们之中没有谁是做得最好的，也无须带头人，团队的胜利就是他们大家的胜利，团队的光荣就是他们大家的光荣。
其实，团队的凝聚力所强调的并不是追求大同，抹杀差异，而是要有一个核心，并围绕这个核心，发挥每个部分、每个个体的优势，形成一个和谐统一的整体。正如联想集团的“项链理论”的观点，企业不但要把最大最好的人才珍珠买回来，而且要有自己的“一条线”，能够把这一颗颗零散的人才珍珠串起来，串成一条精美的项链。如果没有这条线，珍珠再大、再多，都只是一盘散沙，它们起的作用不过是匹夫之勇。那么，这条线是什么呢？就是能把众多人才珍珠凝聚在一起，步调一致，为了共同目标而奋发向上的团队精神。
现在许多组织特别是一些大企业都在极力提倡执行力，有关执行力的书籍也汗牛充栋。殊不知，一个企业中执行力好不好，不是取决于你给员工定了多少规章制度，而是取决于你这个企业有没有凝聚力。没有凝聚力的企业，无论老板多有能耐，无论员工有多么优秀，也无法不折不扣地将上级安排的任务执行下去。
因为没有执行只是一个逻辑原理，没有凝聚力才是执行难的根本原因。拉里·博西迪和拉姆·查兰在他们的畅销书《执行》的一开始，讲述了一位CEO所遭受的挫折。
这位CEO在一年前从各部门抽调人员，组成了一个项目组。他们举行了两次会议，建立了工作标准，并制定了一套完整的规章制度。麦肯锡也来帮助他们。每个人都对这项战略表示认可，认为这是一个伟大的战略，而且市场前景也不错。
这个项目组由各个部门的专家和精英组成，完全可以说是这个行业最出色的团队。他们分配了阶段性指标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚，每个人都知道自己的任务所在。他们的激励系统也非常清晰，每个人也都了解详细的奖惩标准。工作的时候，他们充满力量，信心十足，但他们总搞不懂，自己为什么会失败。
一年过去了，他们的各项目标都没有实现，让这位CEO极其失望和迷茫。在过去的九月里，他被迫四次降低了收益估计。华尔街也不相信他们了，董事会也对他们失去了信心。他不知道该怎么办，而且也不清楚情况到底会糟糕到什么程度。
这位CEO坦白地说：“我估计董事会很可能会解雇我。”几个星期后，董事会果然把他解雇了。书中，作者把这个团队的失败归结为执行的问题。站在这位CEO本人素质的角度，是的，他缺乏执行力，这是该书的观点。但是，如果我们换一个角度去分析他们失败的原因，看看又会得到什么样的结论：
1.在他们所组建的这个团队中，不能说人才不优秀。所有的成员都是由各个部门的专家和精英组成的。
2.在这个团队中，不能说他们没有共同的目标和愿景。从一开始，他们就制定了相关的发展计划与战略目标。
3.在这个团队中，也不能说没有给相关的成员发展空间，从上面的事例中，我们可以看出，他们分配了阶段性指标，并向每个人放权——给予他们足够的空间施展拳脚，每个人都知道自己的任务所在。
然而，令人奇怪的是，这样一个有着优秀的团队成员、有着共同的目标和愿景、有着良好的发展空间的团队，最后却无可奈何地以失败而告终。其症结又在什么地方呢？就在于他们没有形成一股凝聚力。因为即使是最好的团队成员，最好的战略目标，最好的发展空间，如果没有凝聚力这种黏合剂，也无法将这些最好的东西粘到一块，更别说获得共同的成功了。