英雄不问出处

有些管理者还停留在过去的思维上，用人时总是学历查三代，而不是看个人的能力，由此导致团队存在较严重的官僚作风，团队的发展也总是不温不火。

作为管理者，要求“英雄不问出处”，重用人才不是选美、不是比拼高学历，只要能为团队所用，只要能为团队贡献自己的力量，就应该不拘一格选聘他。

在当今的人才市场上，用人企业处于买方市场，表面上似乎不愁招不到人，于是不在应聘者的真才实学方面下功夫，而是似是而非、额外地附加了一些标准，使大量的人才难以脱颖而出。诸如“学历查三代”“招男不招女”等各种歧视层出不穷，或许一些是偏见，或许一些是经验。

“英雄不问出处”，要求人才确实拥有真才实学，团队能够用得上、能切实发挥作用。一些限制条件对吸引人才未必会有很大的作用。

某家信息技术公司的老板认为唯有高学历人才才有保证，该公司从最高领导层到普通员工基本上都是“211”高校毕业的，但后来因为一件事让老板的理念有了些改变。

在一次招聘会上，有一个非重点高校毕业的学生前来应聘。本来这样的人员根本不在考虑之列，但为了尊重对方，面试官还是与这位学生做了一个简单的沟通。没想到，在沟通的过程中，面试官觉得这位应聘者态度好、专业知识扎实、目标明确、善于思考和总结，而且思路比较开阔。

经过考虑，面试官决定把这个人才推荐给老板。老板一看到这个学生的简历，就说不行，因为毕业院校不是“211”高校。但面试官一再强调这个同学的优势，老板最终决定给这个同学一个机会。

该同学后来在工作中的表现，证明自己当初的确没被看错。他内心深知自己不是从重点高校毕业的，更加珍惜这个来之不易的机会，平时加倍努力。而且在自己的工作完成之余，还非常乐于帮助其他同事，和同事们相处得很好。他也敢于把自己的想法说出来，不怕出错。经过一段时间的磨炼，他成了部门的骨干力量。

从此以后，公司的管理者们再也不迷信只招收重点高校毕业的大学生了，老板也觉得只要符合公司录用条件，更希望有不同风格的新鲜血液加入自己的团队中。

百度公司董事长李彦宏在人才选拔的判断标准上，有三个“不重要”和三个“重要”，即你是什么背景不重要，你是不是新员工不重要，你以前是不是犯过错误也不重要；重要的是你是否符合百度文化，是否能力出众，是否有学习的心态。

在经营企业的过程中，阿里巴巴的创始人马云经常强调只要普通人才，只要合适的人才。英雄不问出处，只要是优秀的人才，都能为己所用。

马云说，自己曾经在用人上犯过一些错误。比如在创业早期，阿里巴巴请过很多“高手”，一些来自500强大企业的管理人员也曾加盟阿里巴巴，结果却是“水土不服”。他打比方说，这就好比把飞机的引擎装在了拖拉机上一样，最终还是飞不起来，那些职业经理人管理水平确实很高，但是对阿里巴巴来说却不合适。在阐述了企业必须用对人的道理之后，马云接着强调了团队自身提高的重要性。马云从不否认那些职业经理人的管理水平，他们就如同飞机引擎一样，能够带动整架飞机翱翔蓝天。但如此高性能的引擎就适合拖拉机吗？对此，业界高手们讲得头头是道，但结果却是讲起来全对、干起来全错。

经过这一折腾之后，马云开始重视企业发展中人才队伍的自身成长问题，并将自己的观念融入企业的人才制度里去。2005年，阿里巴巴第一次组织了一场大规模的校园招聘，对此马云表示：如果放在几年前，公司是肯定不会招聘应届毕业生的。因为他总认为应届毕业生没有受过什么委屈，太浮躁、易变，跳槽的可能性特别大。出于这种想法，马云认为最好的机会就是不给机会。但经过几年的耳濡目染，马云的这种成见已慢慢发生了改变。他发现应届毕业生其实也有很多优点：应届生都是一张白纸，容易接受新事物，成才概率相对比较高。马云举例：阿里巴巴现在有两个刚毕业两年的员工，由于工作业绩突出相继得到了提拔，目前手下都管着上百号人。

马云表示，应届生只要够踏实，依然是企业需要的人才。如果一个年轻人今天和他说要做什么，三年后依然说要做这个，而且坚持在做，那他本人就一定要给这个年轻人机会。

2000年，金庸给马云题了一幅字：“善用人才为大领袖要旨，此刘邦刘备之所以创大业也。愿马云兄常勉之。”马云将它挂在自己办公桌的前面，以此来时时提醒自己要重视人才。他说：“挂在办公桌前面，这是给自己看的，挂在后面是给别人看的。”

不拘一格招人用人，那些看似平凡的人不一定比那些出身名牌大学或拥有工作经验的人能力差。真正的人才并不在于学历的高低或是经验的多少，而在于他是否适合企业未来的发展、是否能够做出业绩、是否善于与众人协作形成强大的合力。

对于一个团队来说，能为团队做出自己扎实贡献的人，就是团队需要的人才。因此，管理者在选拔人才时切不可一味追求高学历和高智商，而要善于“不拘一格降人才。”

切不可以貌取人

俗话说，人不可貌相，海水不可斗量。有人习惯于以貌取人，戴着有色眼镜去看人，这终究会让自己的团队错过优秀的人才。

三国时期的谋士庞统相貌丑陋，但很有才能。他去拜见孙权，要效力于东吴。孙权本来是个爱才的领袖，但是一看到庞统相貌丑陋，就不太喜欢他，又看他性格傲慢不羁，更加对他没有好感。最后，他把与诸葛亮齐名的旷世奇才庞统拒之门外，鲁肃苦劝也无济于事。

为什么孙权不喜欢庞统？因为庞统长得丑，这是不可忽视的重要原因。

有研究表明，长相好看的人比相貌平平的人挣的钱更多，拥有的工作更让人羡慕；而相貌平平的人比相貌丑陋的人又会好一些。一项调查发现，好看的人比丑陋的人挣的钱要多75%。同样的背景下，漂亮的申请者比相貌平平的申请者赢得更高职位的概率要高。

西方学者的研究表明，法官在执法如山的法庭上给犯人判刑时，也难以逃脱外貌对判断的影响，有时判决的结果令人震惊：罪行相同的盗窃犯中，外貌漂亮的被判决刑罚要比不漂亮的轻。不过，对于诈骗犯判刑的情况却不是如此。法官们似乎认为，越漂亮的诈骗犯越危险，越应该重判。

但是，团队管理者必须克服这一人性弱点。尤其是在招聘时，应聘者总会有不同的相貌打扮，但很多人在和陌生人打交道时都常常以貌取人，毕竟仅仅凭借简历等方面去了解是不够的。

所以，我们不能根据一个人的面貌对一个人定性。以貌取人不能全面获得他人的信息，常常会导致高估了他人的能力或贬低了他人的水平。

在现实生活中，很多人缺乏明辨是非的能力，他们往往以貌取人，这样的态度对自己的发展是极为不利的，也是极为功利的。

秦穆公对伯乐说：“你的年纪大了，你能给我推荐相马的人吗？”伯乐说：“我有个朋友叫九方皋，这个人对于马的识别能力，不在我之下，请您召见他。”穆公召见了九方皋，派他去寻找千里马。三个月以后九方皋返回，报告说：“已经找到了，在沙丘那个地方。”穆公问：“是什么样的马？”九方皋回答说：“是黄色的母马。”

穆公派人去取马，却是纯黑色的公马。穆公很不高兴，召见伯乐，对他说：“你推荐的人连马的颜色和雌雄都不能识别，又怎么能识别千里马呢？”伯乐长叹道：“九方皋所看见的是内在的素质，发现它的精髓而忽略其他方面，注意力放在它的内在而忽略它的外表，关注他应该关注的，而不去注意他不该注意的，像九方皋这样的相马方法，是比千里马还要珍贵的。”穆公试了试马，果然是千里马。

九方皋相马，注重马的内在本质，而不注重马的外形，所以能选出天下难得的骏马。与陌生人交往时，我们难免会注重第一印象，而一个人的外貌给我们留下的印象最深。所以我们常常会犯以貌取人的错误。

其实，可以想一下，面对熟悉的人和陌生人，你会有什么不同的表现？你肯定会说，和熟悉的人在一起就无话不谈，而与陌生人谈话却感到很困难。这是什么缘故呢？

对于陌生人，一般人们都抱持一种礼貌的态度，并且在萍水相逢时有效地与陌生人交谈沟通，尽量避免自己陷入以貌取人的境地中。

练就慧眼识人的本领

“知人者智，自知者明”，这句古训高度概括了识人的重要性。管理工作的起点本质上是人而非事，因为一切管理活动，最终都会归结到人身上。

人才是团队发展的基础，对于管理者而言，用人的前提是识人，必须练就慧眼识人的本领。

有一则曾国藩慧眼识人的故事。

李鸿章推荐三个人去见曾国藩，碰巧曾国藩出去散步，这三人在门口等候。

曾国藩回来的时候，一眼就看到门口有三个人，但他并未动声色。李鸿章问老师对此三人的评价，曾国藩回答道：“左侧之人可用，但只可小用；右侧之人万万不可用；中间之人可用，且可大用。”他继续解释说：“左侧这个人，我看他一眼，他也看我一眼，我再看他一眼，他就把眼皮顺了下来，不敢再与我对眼神了。这说明他心地比较善良，但是气魄不够展开，所以可用，但只可小用。右侧这个人，当我看他的时候，他不敢看我，当我不看他的时候，他又偷偷地看我，很明显这个人心术不正，所以万万不可用。然而，中间这个人，我看他一眼，他也看我一眼，我上上下下扫他一眼，他又堂堂正正地打量了我一番。说明此人心胸坦荡、气魄宽广，可用，而且可以大用。”此时，李鸿章恍然大悟。

中间这个人就是被李鸿章重用并成为台湾第一任巡抚的刘铭传。

曾国藩没有通过应聘者的衣着、学识来鉴别来人是否人才，而是通过应聘者面对突发状况的反应就一眼看穿了其个人素质。

美国微软公司总裁比尔·盖茨认为，一个企业家寻找到一个合适的人才，比他的财产增长更让他激动。他这样说道：“这个世界上无论任何角落，只要有哪个人才被我发现，我会不惜任何代价，将其请到我身边来。”美国惠普公司前老总戴维·帕卡德也十分重视人才的选用，他认为，优秀人才是公司最重要的资产，一家公司要想持续健康地发展，必须下重力气选人才。

可以说，面试是人才招聘过程中极其重要的一环，优秀的管理者通过慧眼识人，就能为企业选择最优秀的人才。

在一次招聘会上，北京某外企人事经理说，他们本想招一个有丰富工作经验的资深会计人员，结果却破例招了一位刚毕业的女大学生，让他们改变主意的只是一个小小的细节：这个学生当场拿出了两块钱。

人事经理说，当时，女大学生因为没有工作经验，在面试第一关即遭到了拒绝，但她并没有气馁，而是一再坚持。她对主考官说：“请再给我一次机会，让我参加完笔试。”主考官拗不过她，就答应了她的请求。结果，她通过了笔试，由人事经理亲自复试。

人事经理对她颇有好感，因她的笔试成绩最好，不过，女孩的话让经理有些失望。她说自己没工作过，唯一的经验是在学校掌管过学生会财务。找一个没有工作经验的人做财务会计不是他们的预期，经理决定收兵：“今天就到这里，如有消息我会打电话通知你。”女孩从座位上站起来，向经理点点头，从口袋里掏出两块钱双手递给经理：“不管是否录取，都请给我打个电话。”

经理从未见过这种情况，问：“你怎么知道我不给没有录用的人打电话？”“您刚才说有消息就打，那言下之意就是没录取就不打了。”

经理对这个女孩产生了浓厚的兴趣，问：“如果你没被录取，我打电话，你想知道些什么呢？”“请告诉我，在什么地方我不能达到你们的要求，在哪方面不够好，我好改进。”“那两块钱……”女孩微笑道：“给没有被录用的人打电话不属于公司的正常开支，所以应该由我付电话费，请您一定打。”经理也笑了：“请你把两块钱收回，我不用打电话了，我现在就通知你：你被录用了。”

有人问：“仅凭两块钱就招了一个没有经验的人，是不是太感情用事了？”经理说：“不是。这些面试细节反映了她作为财务人员具有良好的素质和人品，人品和素质有时比资历和经验更为重要。第一，她一开始便被拒绝，却一再争取，说明她有坚毅的品格——财务是十分繁杂的工作，没有足够的耐心和毅力是不可能做好的；第二，她能坦言自己没有工作经验，显示了一种诚信，这对搞财务工作尤为重要；第三，即使不被录取，也希望能得到别人的评价，说明她有反省力，她可以不把每项工作都做得很完美，我们能接受失误，却不能接受员工自满不前；第四，女孩自掏电话费，反映出她公私分明的良好品德，这更是财务工作不可或缺的。”

在招聘的过程中如果识人不慧，糟糕的结果是什么？把本来合适的应聘者放走了。那比这个更糟糕的结果是什么？是把能力不合适的求职者选进了自己的团队。由此可见，管理者识别人才的能力有多重要。

假如你想成为立于不败之地的领导者，你首先应是用人的高手。人才是团队发展的第一利器，管理者重用一个人才就有可能搞活一个团队。将选人放在第一位，“选对人”比“做对事”更为重要。

在“赛马”中“相马”

相传尧帝为部落联盟的首领时，要求各部落首领推举继承人，大家推荐了舜。舜出身民间，为了考察舜，尧把自己的两个女儿嫁给舜，以观察他怎样治家；又叫几个儿子和舜一起生活，以观察他怎样待人接物，最后又让舜管理国家事务。这样考验了舜三年后，尧十分满意。尧死后，传位于舜。舜励精图治，全国呈现出一派欣欣向荣的景象。

舜老后，用同样的方法考验禹，经过治水考验，禹成为继承人。

尧、舜帝考察人才的方式，就是在实践中考察人才的方式。因此，经考察后选择出来的继承者的确德才兼备，将天下治理得井井有条、欣欣向荣。

这就是所谓的在“赛马”中“相马”，帮助团队找到最合适的人才。任何竞赛的背后，都是对参赛者实力的考察，也是参赛选手实力的证明。唯有实力高人一等，才能拿到冠军。

不单纯用“相马制”，这是因为，管理者不会总能看准人才，看走眼的时候也非常多；管理者的精力有限，不可能给特别多的人才表现的机会。在相对标准的录用方法下，管理者招聘到的员工需要在实际工作中采取“赛马制”，让“千里马”脱颖而出。

真正的实力派选手从来不惧怕比赛，唯有比赛，才能表现出自己的实力。但是，有能力却不去做，就相当于能力没有发挥，其结果无异于没有能力。在企业中选用人才同样如此，人才的判定不仅仅看一个人有没有能力去做某件事，还要看他是否情愿去做。人才的选拔是动态的比较过程，而非静态的衡量过程。

在“赛马”的过程中“相马”，实践才是检验人才的最重要标准。所以，在挑选人才的时候，不应该仅仅是“赛马”，能力测试是一个“赛马”的过程，而心态检验是相马的过程，在“赛马”中“相马”，才会选择最适合的人才。“千里马”不仅是“赛”出来的，还是“相”出来的。

但现实中有些“伯乐”因受知识、经历、素质的局限，选中的非但不是“千里马”，反而是“病马”“劣质马”！由此，海尔集团提出了“‘相马’不如‘赛马’”，即选拔人才不能仅靠印象、感觉去“相马”，要像“赛马”一样，让员工在实际的岗位上、工作中竞争，最终脱颖而出的才是人才。

海尔集团的用人理念是“人人是人才，‘赛马’不‘相马’”，你能够翻多大跟头，就给你搭建多大的舞台。海尔集团的人力资源开发自一开始就严格遵循这一理念，人力资源开发中心不是去研究培养谁、提拔谁，而是研究发挥人员潜能的政策和机制。在海尔，各类招聘方式的运用，为“赛马”提供了一个舞台。

当员工被海尔录取后，并不是就万事大吉了。对于刚入厂的新员工来说，工作不是给他分配的，而是通过竞争获得的。新员工报到后会接受半年的培训，培训合格后，全部岗位竞争上岗。集团将组织一次大型的内部招聘会，新员工可以根据半年来自己对企业的了解和对自己的了解，结合自己的职业生涯设计，选择合适的岗位报名应聘。此举对集团内的各个事业部和新员工都起到了很好的促进作用。对各个事业部来说，他们会创造更好的竞争氛围，以吸引优秀的人才；对新员工来说，需要更好地完成培训和实习，为竞争适合自己的岗位增加砝码，同时也有了更多选择的空间。

同时，在海尔，每周都会有一次内部人才流动招聘会，综合业绩排序前30%的员工都可以竞争报名，应聘相应的岗位。正如海尔的理念：“拆掉企业内部的墙，把企业经营成一条快速流动的河”。

经过海尔内部的平等竞争，有能力的新人很快就能实现自我价值，人才也能很快就被“赛”出来。“赛马”比“相马”在用人机制上有着无法比拟的优势，并保证人才辈出。由此可知，企业最可信赖的人才选拔方式，就是在实践中观察、发现和培养人才。

当然，在“赛马”中“相马”，这种方式需要漫长、持续、稳定、艰苦的努力，但是因为它依赖的是一贯的业绩和可靠的行为，所以是最值得信赖的。

因此，在选用人的过程中准确识人，并在实践中考察人，两种方式并举，既要“相马”又要“赛马”，才能得到最合适的人才。

寻找团队的“潜力马”

“伯乐相马”的故事经久流传，就是“千里马常有，而伯乐不常有”，不少人才都发出这样的慨叹。

从千千万万的人中选聘合适的人，对管理者而言并不是一件轻松的事情。虽然每年的毕业生数以万计，劳动力市场仍然是供大于求，但真正找到自己中意的人才恐怕要费一番周折。

作为对团队发展负责的管理者，必须寻觅和识别优秀的人才为己所用。历史上的“伯乐”是怎样做的呢？

春秋时期的孙阳对马的研究非常出色，人们便称他为伯乐。

一次，伯乐受楚王的委托，购买能日行千里的骏马。伯乐跑了好多地方，没发现中意的良马。一天，伯乐从齐国返回，在路上看到一匹马拉着盐车，很吃力地在陡坡上行进。马累得气喘吁吁，每迈一步都十分艰难。伯乐对马向来亲近，不由走到跟前。马见伯乐走近，突然昂起头来瞪大眼睛，大声嘶鸣，好像要对伯乐倾诉什么。伯乐立即从声音中判断出，这是一匹难得的骏马。

伯乐对驾车的人说：“这匹马在疆场上驰骋，任何马都比不过它，但用来拉车，它却不如普通的马。你还是把它卖给我吧。”

驾车的人认为这匹马实在太普通，拉车没气力，吃得又多，还骨瘦如柴，毫不犹豫地同意卖给伯乐。伯乐牵走了这匹马，来到楚王宫，拍拍马的脖颈说：“我给你找到了好主人。”这匹马抬起前蹄，引颈长嘶，声音洪亮，如大钟石磐，直上云霄。楚王听到马嘶声，走出宫外，看到马瘦得不成样子，有点不高兴。

伯乐说：“这确实是匹千里马，不过拉了一段车，又喂养不精心，所以看起来很瘦。只要精心喂养，不出半个月，一定会恢复体力。”

楚王一听，将信将疑，不久之后，马变得精壮神骏。楚王跨马扬鞭，但觉两耳生风，片刻之间已跑出百里之外。

管理者要做一个知人善任的伯乐，就要学习伯乐“识马”的能力。作为“伯乐”，要具备“相马”的技能，需要从无名之辈中发现贤才，从石头堆里寻到珍宝，善于发现那些有发展潜力的人。

不少优秀的团队管理者都深谙此道，成为优秀的“伯乐”。凤凰卫视的选人原则就是“有眼识得金镶玉”，这里的“金镶玉”就是未遇伯乐的千里马。凤凰卫视的管理者正是靠着敏锐的眼光，发现了不少具有潜力、潜质、潜能的人才。

因为在众人中挑选那些有潜力的员工是一项非常艰巨的任务，管理者要跳出用人识才的误区，较快地识别应聘者的潜能。

值得注意的是，有发展潜力的人大多是尚未被发现的人才。他们在公开场合获得表现的机会极少，有潜能的人虽然未曾被人发现，但是他们可能处于成长发展阶段，有的甚至处在成才的初始时期。既然是人才，就必然具有人才的先天素质：或有初生牛犊不怕虎的胆略；或有出淤泥而不染的可贵品格；或有“三年不鸣，一鸣惊人”之举；或有“雏凤清于老凤声”的过人之处。一位善识人才的“伯乐”，正是要在“千里马”无处施展潜力之时识别出其与众不同之处。

怎样才能找到优秀的人才呢？其实，在我国古代，就已经有人在选贤任能方面做了一番探索。

春秋战国时期，魏文侯请老臣李悝对他初步拟定的两位宰相候选人提出任用意见。李悝表示，宰相是君主的主要助手，应由魏文侯自己而不是别人酌定。他提出了一些参考性衡量标准供魏文侯考察比较，即所谓“识人五视”：

一、居视其所亲。看他平时生活起居亲近哪些人。因为物以类聚，人以群分。

二、富视其所与。富裕时他是怎么花钱的。是个人贪图享乐、花天酒地，还是广散钱财，招贤纳士。

三、达视其所举。身居高位有权势时推举重用什么样的人。是个人的酒肉朋友、七姑八姨，还是不论亲疏，举贤荐能。

四、穷视其所不为。交厄运时能否坚守信念，不拿原则做交易。

五、贫视其所不取。处于贫困境地时能否洁身自好，不取不义之财。

通过这些标准选拔上来的人，就是君主所需要的人。

现今，团队的“伯乐”们如何在人群中搜寻到团队所需要的人，也必须坚持自己的标准。团队的规模、行业、发展阶段不一样，所选用人才的标准也不一样。但毋庸置疑，管理者必须努力寻找团队的“潜力马”，使之能发展成为团队的“千里马”。

尊重每个优秀的人才

尊重人才，才能选聘到优秀的人才，这也是不少企业获得高质量人才青睐的重要原因。

微软中国研究院首任院长李开复曾说，微软在大学生中不乏“追求者”，但他从不把向他提交简历的学生看作在恳求他。事实相反，他就是为了寻求他们（能够成为微软雇员的人）、吸引他们、留住他们、发展他们。所以严格来说，是微软在求他们，而不是他们在求微软。

在我国历史上，不少管理者就深谙此道，他们尊重人才，将优秀的人才吸附在自己周围，最终依靠人才打得天下。刘邦就是这样优秀的管理者。

韩信是帮助刘邦夺取天下的主要功臣之一，在楚汉战争中起着至关重要的作用。但在他被刘邦重用之前，也曾因为得不到重用而出走。据《史记·淮阴侯列传》及《汉书·韩信传》的记载，韩信是淮阴人，不仅出身不好，年轻的时候品行也不怎么好，他唯一的优点就是精通兵法，并且胸怀大志。

韩信曾投到项梁部下，但都没有受到重用。一次，韩信由于触犯军法而被判处斩刑，同案的十三人均已行刑问斩。轮到韩信时，他抬头仰视，正好看见腾公，便大声说道：“汉王不想成就夺取天下的大业了吗？为什么斩杀壮士！”

腾公见韩信出言不凡，且相貌威武，便释放了韩信，免他一死。此后，腾公向刘邦举荐了韩信，韩信于是被任命为治粟都尉，负责管理全军的粮饷。韩信对于治粟都尉这个职位并不满意，觉得自己在这里没有用武之地。他思来想去，最终决定出逃，另寻可以实现抱负的地方。

刘邦的宰相萧何在得知韩信出逃的消息后，立即乘马去追赶韩信，好不容易把韩信给挽留了下来。在追回了韩信之后，萧何向汉王刘邦阐述了他极力挽留韩信的原因。他说：

“大王，那些逃亡的将领，都是容易得到的人；至于韩信这样的杰出将才，普天下找不出第二个来。大王如果是想长久地称王汉中，韩信确实派不上什么用场；如果是想争夺天下，那么韩信就是和你共商大计的不二人选。”

汉王听了萧何的一番陈述之后，恍然大悟，立即派人召见韩信，要将他拜为大将。萧何赶忙阻拦，并对刘邦说，要想留住像韩信这样的能人，必须表现出对这个人才的尊重。于是汉王选择了一个良辰吉日，事先斋戒，为韩信举办了一场盛大的拜将仪式，封他为“大将军”。

这样一个拜将仪式，不仅显示了韩信所受封的“大将军”的地位非常崇高，也让韩信感受到了自己的价值，从而让刘邦成功地将他留在了身边，为日后汉王的称霸天下获取了重要的人才储备。

从这个典故我们看到，有才能的人最大的愿望就是发挥自己的才能。作为一个领导者，应该给那些有能力的人最适合的高位，这才是对他们最好的尊重。

如果管理者能礼贤下士，优秀的人才也会感受知遇之恩，为企业的发展尽心尽力。

冯·诺依曼是美籍匈牙利人。1929年，年仅26岁的他接到了美国普林斯顿大学的一封客座教授聘书，并承诺如果他愿意留在美国定居，将增加薪金并在一年以后聘他为正式教授，这意味着更加优厚的研究条件和待遇。此时的他，不过是德国汉堡大学的一个兼职讲师，不过这并不是因为他水平不够，恰恰相反，此时的他在学术界已经声名鹊起。但当时德国的大学学术体系更在乎资历和行政官员的评价，毫无疑问，博士毕业仅仅三年的诺依曼很难有大的发挥空间。

于是诺依曼欣然接受邀请，远赴美国，并与爱因斯坦一同成为普林斯顿大学高级研究院的首批教授。在其后来的学术生涯中，他创造性地提出“二进制”和“程序内存”思想，被称为“计算机之父”，并为美国的经济建设做出了突出的贡献。

冯·诺依曼的经历告诉我们，人才往往会向往更大的发展舞台。所以说，团队的管理者们在制定招聘吸引人才的战略时，除了要提供好的福利待遇、优越的工作环境外，更重要的是要能给予人才更大的发展舞台。

而且，管理者在选拔人才时，要注意别被所谓的工作经验、资历，或者是别人的评价等外在因素蒙住双眼，只有真正地了解每个人才的实力，才不会让人才白白地从眼前溜走。

一个不懂得尊重人才的团队是没有前途的，尽管可能暂时处在发展的黄金时期，但终会因管理者的“有色眼镜”而吃亏。