有时候需要有点人情味

中国式管理必须尊重中国人的特点，一方面，要严格按制度办事，另一方面，也要注重情感管理。管理者重视中国传统文化在管理中的重要作用，尤其看重情感管理的作用。

无疑，制度的刚性不能动摇，但是要想企业的制度让员工易于接受，就需要管理者在注重制度管理的同时，强调人情味。人都是有情感的，制度并不是万能的，情感管理能够发挥出制度管理所难以发挥的作用。要想实现卓有成效的管理，就必须在刚性的制度中添加柔性的情感管理这把糖。因此，管理者不要开口闭口讲法，最好由情入理，最终也不损害制度的刚性。

企业管理者要做到纪律严明，才能保障企业内部良性发展。规章制度是无情的，但人却是有情的。制度不是万能的，它需要情感管理来做重要的补充和辅助。管理者应从人情的角度对违规员工进行“情感关注”，只有做到以人为本，注重人本关怀，在制度管理中浸润情感上的交融，才能获得员工的追随，才能真正达到团队内部的和谐。

曾经，惠普公司有一个业务水平很高的技术人员，在报销出租车费的时候做了手脚，车票上原来的金额是40元，他把40元改成了140元。后来，公司财务人员看出了破绽，经过与出租汽车公司核对，证明该员工的确是虚报发票。尽管他很优秀，对公司业务发展有重要作用，但仍然被开除了。

惠普中国区总裁孙振耀也说过：“惠普公司做生意的框架和纪律是非常清楚的，从我们的价值观和企业精神来看，这是天条，如果有谁没有做好它的话，公司一旦知道，犯错误的人付出的代价是非常大的。”

但惠普的人性化管理是很出名的。即使在美国企业最艰难的时刻，总经理帕卡德还坚持管理者应当与雇员保持密切的联系，雇员们亲昵地称这位总经理为“MBRA”（闲不住的老板）。在惠普，不论哪一级领导都没有自己的独立办公室，只有少量的会议室供集体使用。上下班见面时，都是直呼其名而不称职务。

公司创始人休利特和帕卡德把惠普公司的全体员工都看得十分重，认为每个员工的尊严和价值都是惠普方式极其重要的组成部分，确信不论男女员工都想从事富有创造力的好工作，有一个好的工作环境，大家都会把工作做好。

因为帕卡德尊重每个员工，经常与他们在一起，所以惠普公司的人际关系十分融洽。惠普公司有一条不成文的规定：每位员工一经聘用，绝不轻易辞退。这是美国其他公司难以做到的。

严格的纪律是企业管理的基础和保证。因此，制度一旦制定就必须严格遵守，任何人都不能成为制度执行中的例外。但是管理者不能一味用“大棒”来管理下属，这种方法只会阻隔管理者和下属们的关系，最好的方法是纪律与温情一起抓。

情感管理旨在从人之常情出发，关心员工生活，努力为其营造宽松和谐的工作环境，增强企业的亲和力。情感管理能有效弥补制度管理的不足，变消极为积极，化被动为主动。情感管理与制度管理，前者为柔，后者为刚，刚柔并济，才能使员工心悦诚服。

每个人都有被尊重的需要和与人交往的需要。在很多情况下，情感的交流比行政命令和上级对下属的指挥更有影响力和号召力。因此，企业管理者与员工之间除了具有行政关系所决定的层属关系外，更应当营造荣辱与共、情感交融的氛围。情感管理的实质就是通过情感来赢得人心，形成强大的凝聚力。

情感管理是一种讲究“人情味”的管理，突出“爱”和“善”的作用，提倡发挥人的主观能动性，完善激励机制，赋予员工职业上的成就感，使其在工作中能充分发挥积极性、主动性和创造性。

在严格的制度中体现温情

在现实中，无论你是大企业的管理者，还是小企业的老板，如果你希望自己的团队中人人都能守规矩，仅仅靠冷酷的制度约束是不够的，这样只会打压员工工作的积极性和主动性。尤其在如今个性张扬的新时代，用情感管理体现温情，对不少管理者来说驾轻就熟。

百度公司的总裁李彦宏在公司的日常管理中，体现了对员工无微不至的体贴。比如，2000年公司开业，百度便开始在办公室中提供免费早餐，虽然不过是白粥和煮鸡蛋，但让一大早爬起来上班的年轻人不至于一个上午饿肚子；2005年年初，公司搬入理想国际大厦，不能做饭了，百度就在大厅里摆上了咖啡机，开始提供免费咖啡。

一个充满温情的团队往往具有极强的生命力。通用电气公司在基层员工管理上非常注重情感管理，前总裁斯通非常善于利用小事情来感动员工。

有一天，在美国旧金山一家医院里的一间隔离病房外面，一位身体硬朗、步履生风、声若洪钟的老人，正在与护士死磨硬缠地要探望一名因痢疾住院治疗的女士。但是，护士却严守规章制度毫不退让。

这位护士怎么也不会想到，这位衣着朴素的老者，竟是通用电气公司总裁，一位被世界电气业权威杂志美国《电信》月刊选为“世界最佳经营家”的世界企业巨子斯通。护士也根本无从知晓，斯通探望的女士，并非他的家人，而是加利福尼亚州销售员哈桑的妻子。

哈桑后来知道了这件事，感动不已，他每天工作达16小时，为的就是以此报答斯通先生对他的关怀，加州的销售业绩一度在全美各地区评比中名列前茅。正是这种基层情感管理方式，使得通用电气公司事业蒸蒸日上。

在制度化管理当中，不仅仅强调理性，对人的情感也需要进行管理。通用电气公司的管理经验表明，情感管理方式创造了员工与企业之间的相互信任，从而更有利于提高生产效率。

管理者如果能在制度之外的管理中融入一些人情味，能够时时为员工着想，让企业充满温情，就会让员工产生归属感、认同感，能够让企业形成强大的凝聚力。

很多优秀的领导者都愿意将自己的企业建设成一个和睦的大家庭，在这个大家庭中，领导者与员工之间的上下一致是企业发展的内在动力。领导者不仅要承认和尊重员工的个人价值，培养员工对企业的认同感、归属感，还要对员工处处表现出关怀，只有这样才能赢得员工的爱戴。

让员工产生对团队的归属感，是赢得员工忠诚、增强企业凝聚力和竞争力的根本所在。所谓归属感，是指由于物质和精神两方面的共同作用，使某一个体对某一整体产生高度的信任和深深的眷恋，从而该个体在潜意识里将自己融入整体中去，将该整体利益作为自己行事的出发点和归结点。

在管理中，领导者应当注重在精神方面感化员工，使他们感受到企业的关怀、信任和尊重，并努力为他们创造公平、融洽的工作环境，从而使他们感受到自己的工作单位就如同一个大家庭一样，获得家庭般的温暖感和归属感。

对于管理者来说，让员工体会到温情，首先需要让他感受到信任。一个员工如果感受不到他所在集体对他的信任，那么，他不可能信赖这个集体，更不可能在内心深处将自己融入这个集体中去。领导者对下属做到“用人不疑，疑人不用”，确定人选后，就要大胆授权，放手让他工作。当然，这种授权是建立在对下属的了解的基础上的，否则就必然导致管理的混乱和绩效的下降。当然，还需要让员工感受到所在团队是一个公平的集体，这样他才会对企业产生高度的信任，并表现出较强的奉献精神。

此外，领导者在与下属的日常交流中，应注意语气温和、用语委婉，时刻提醒自己是在与下属商讨问题，而不是命令下属去做什么。另外，在决定下属的职责、奖惩时，应尽可能地征求下属的意见，给予下属更多的选择权。

过分讲制度只会适得其反

对于团队管理而言，制度也是不可缺少的。然而，一味地讲求“法”，完全地制度化，也非良好的现象。过分的制度化会使团队局限于僵化刻板的巢穴里，不仅丧失人情味，亦不合乎情理，往往无法应对突如其来的事端。

在管理上要以制度为主、人情为辅，这是不容否认的。要充分发挥制度的力量，但也要常常以人情为催化剂。在执行制度前，需向被执行者讲清制度存在的必要性、制度执行的坚决性、遵守制度的强制性，在这个过程中，部分员工可能会不理解，会有抵触情绪，这时就是人情发挥作用的时候了，寓理于情，更容易让人接受并自觉遵守。

在职场中，每个人都有可能犯错误，遇见下属触犯公司制度的情况，要善于灵活处理。作为团队的领导者，执行公司制度的时候能铁面无私，但是也要注意执行的方式和方法。让每个下属对你既爱又怕，不得不围着你的指挥棒转。

日本三洋电器公司副社长后藤清一在松下公司做员工时，有一次未经请示就擅自变更了承包定额的单价，这是公司不容许的事情。松下知道后一边骂，一边用捅炉子的铁通条使劲敲打火炉，松下发现通条被敲断了，才大声命令说：“你把它扫完了再回去。”

后藤有贫血的毛病，在这暴风雨般的斥责下，悔恨交加，当场昏倒了。

松下立即让人送后藤回家，并请后藤的夫人多多照顾他，第二天上班，松下就给后藤打电话问：“你现在没事了吧？”

后藤被感动了，紧紧握住话筒，被松下痛责的懊恼心情顿时全消。

松下指责员工的错误只是手段而不是目的。管理者如果过于强调按制度执行，完全没有人情味，不论手段怎样高明总是会伤人的。因此，在讲制度的同时需要做相应的人情化处理，即进行感情补偿，毕竟人与人之间不论地位尊卑，人格都是平等的，妥当的善后要选时机、看火候——过早，对方火气正盛，效果不佳；过晚，对方郁积已久的感情不好解开。因而，宜选择对方略为消气、情绪开始回复的时候为佳。

进行正确的人情管理，针对不同的对象要采用不同的方法。有人性格大大咧咧，不爱计较，领导发火他也不会往心里去，故善后工作只需三言两语，象征性地表示就能解决问题。有的人心细明理，领导发火他也能谅解，则无须下大功夫去善后。而有的人死要面子，对领导向他发火耿耿于怀，甚至刻骨铭心，对这种人则需要进行细致而诚恳的善后工作，要好言安抚，并在以后寻机通过表扬等方式予以弥补。另外，还有的人量小气盛，则不妨使善后拖延进行，以日久见人心的功夫去逐渐感化他。

上下级之间的感情交流不怕波浪起伏，却最忌平淡无味。作为领导，在工作中必然要坚持团队的制度，有经验的领导，既敢于发火震怒，又有善后的本领。

美国第二十六任总统西奥多·罗斯福在谈到美国对拉美地区的政策时，提出了著名的“温言在口，大棒在手”战略，这种战略对管理者而言极有参考价值。领导对于下属，也可以向外交战略学习。一个好的领导，即要懂得严格按制度执行，也要懂得安抚下属的情绪，不至于伤人太深，这样才能更好地激励下属为其工作。

越管制，越叛逆

我们先来看下面的两个公司的制定的制度情况：

A公司为员工创造了宽松的工作环境，为每个员工配备了高性能的办公设备。对于办公用品的管理更是非常慷慨，在每个办公室的角落里都有一个柜子，里面放满了员工日常所需的办公用品，员工可以根据自己的需要自由索取无须登记。

B公司也是一家类似的公司，却采取了相反的态度。虽然这家公司的宣传册中将“以人为本”的人才策略浓墨重彩地渲染了一番，但老板对行政部门每月高昂的办公用品采购开支大为光火。行政部门为了缩减办公用品开支绞尽了脑汁。任何员工领取办公用品都要填写领用单据，并经过主管签字，然后才能到行政部门领取。每个部门每月产生的办公用品开支要核算到部门运营成本中。即使如此，B公司的办公用品开支仍旧居高不下。

从事同一领域的两家公司，面对相同的市场环境，对管理制度采取的不同态度，在管理方式上体现了巨大的差别，值得管理者深思。

我们发现，大部分企业制定管理制度只体现了对员工的约束，而忽略了对员工的激励与引导。这些企业管理者信奉“人性本恶”的假设，认为人工作的目的是获取报酬，工作过程中靠监督、约束、要求才能完成自己的工作。这种假设片面地强调了制度的监督与约束作用，却忽略了人性需求的复杂性、多样性，抑制了人性中积极的因素。

管理者在制定制度时，不要只考虑到如何约束员工的行为，也要设身处地想一想，员工的接受程度是否符合人性的需求。“越管制，越叛逆”的人性使得不少管理者得到一定的启发，尤其在高科技行业要尽量体现更少的管理。

1.尊重人性

对利益的追求是人的本能，对群体的追求是人的本性，对成就的追求是人的本源，这是客观存在的自然规律。管理者从根本上认识不同的人性特点，有助于对员工的行为进行引导。比如，经常组织团体活动有助于增强员工的归属感；对具有特殊贡献的员工进行奖励，能够提升士气等。

2.尊重个性

每个人都有自己的个性特点，人的个性本无好坏之分。领导者能否把合适的人放到合适的岗位上，决定了其领导力的强弱。如果让开拓型人才去从事重复性工作，这是领导者的错误，不要拿自己的错误去惩罚无过的员工。另外，实践证明，越是有超常能力的员工，其个性特点越突出。管理者是否具有海纳百川的包容性，是否尊重员工个性，是建立开放的企业价值理念的决定性因素。

3.注重个人发展

以人为本的企业强调员工与组织同步发展。企业的发展建立在员工进步的基础上，员工的进步得益于企业的良性发展，两者的利益与方向应该是高度统一的。以人为本的企业注重员工的培训与职业发展，系统考虑员工与企业的近期、长期问题，将个人的发展与组织目标的发展有机结合，创造出和谐、动态的个人发展机制。这种机制以完善的培训体制、岗位轮换、接班人计划等具体制度来体现。

4.认可员工的价值

中国的企业管理者不仅要学会认可，更应该学会认可员工的价值。企业经营的过程是学习与总结的过程。无论员工取得成功的经验还是失败的教训，都应该及时进行反思与总结。需要反思与总结的是“我们成功在哪里”“哪些原因导致了失败，如何弥补或规避失败”，使经验和教训成为未来工作的灯塔和指南针。而更多的管理者采取的是奖励成功者、处罚失败者的策略，这对于企业未来的发展缺乏直接的帮助。无论是经验还是教训都是企业经营中的财富，所以你要认可员工的价值。

5.满足员工个性化需求

不同年龄、不同背景、不同层级的员工需求不同。同一个人在特定阶段多种需求共存，但各种需求存在强度的差异。以人为本的企业注重对员工个性化需求的分析与满足，倡导以人为本的管理者最重要的工作就是发现员工不同阶段的需求，并将这种需求纳入管理策略、制度之中综合考虑；对员工的需求进行有效引导，满足员工个性化的需求就是引导员工为实现组织目标努力的过程。这样，企业战略目标实现了，员工个人需求也得到了满足。

不要拘泥于个别条款

任何制度都是死的，有时候拘泥于制度中的个别条款，可能让管理显得很死板。因此，要提高制度的效率，最首要的就是培养先进的制度文化。

企业的基本理念应该是“维护企业信誉，使顾客满意”，这也是企业制定所有制度的标准和目标。当实际情况与制度相违背时，应以基本理念为准。制度化管理倾向于把组织设计为一台精确、完美的机器，它讲规律、讲科学、讲理性，但就是不考虑个性。

任何一个团队都是由人组成的集体，人有感情、有情绪、有追求、有本能，人不是机器，不可能像机器一样准确、稳定。从这种意义上说，极端的制度化管理既不可能，也不理想。制度化管理强调的也不是极端的制度化，而是以制度化管理体系为基础，谋求制度化与人性和活力的平衡。

在竞争激烈的市场中，从1982年～1985年，美国IBM公司连续四年被美国《财富》杂志推荐为最优异的公司，这是为什么？IBM的三大基本信念是——充分尊重个人、服务顾客至上、追求卓越的绩效。我们可以从IBM的老板小华特森与部属巴克·罗杰斯的一段精彩对话来了解IBM如何实践他们的信念。

有一天，罗杰斯接到小华特森的开会通知，要他下午3点准时参加，不巧他事先已与客户约好，当他接到通知时自己已在客户的办公室里了。等罗杰斯把客户的事情办妥之后回到总公司，已是下午6点半了。

小华特森为了表示他的不满，会议并没开始，全公司的高级主管都在会议室等候罗杰斯。当罗杰斯走入会议室时，小华特森面无表情地质问他：“追求卓越的绩效乃公司的基本信念，你连如此重要的会议都无法准时参加，你将如何去追求卓越的绩效呢？”

罗杰斯立刻反问道：“公司其他的信念，是否也要彻底实践呢？”

小华特森回答说：“当然啦！”

罗杰斯说：“我与新泽西州的客户有约在先，因此先赴约完成‘服务顾客至上’的信念，这么做难道错了吗？”

小华特森的脸色缓和下来，他微笑着说：“巴克，你对事情的轻重缓急掌握得非常好，我们现在立即开会。”

呆板的制度和突如其来的事情发生冲突时，管理者选择按制度办事，还是处罚员工呢？

一套完善的规章制度是一个管理者管理人才、使用人才的法宝。以制度管人管事，但是也不拘泥于个别条款，在制度管理的过程中融入温情，这样的团队才能充满生机和活力。

无情的制度，有情的管理

对于团队而言，制度管理是支撑起团队发展的框架。再完善的规则制度，如果不能很好地按规定执行，也无法约束员工，甚至有可能危及团队的稳定。

因此，制度一旦制定下来，就要严格执行，只有这样才能产生高效的管理。优秀企业成功的根本原因，不仅仅在于它有规则，更在于它严格按规则行事，在于它不为其他任何形式、哪怕是道德的、情义的“例外”所干扰，能够始终坚定不移地执行规则。

在这个方面，我们的经验教训难道还少吗？在一家濒临倒闭的国有企业中，车间、科室的墙上和一摞摞的红头文件里，管理的规章制度并不少，可惜的是它们没有被严格地执行；兴盛一时又迅速衰败的家族公司按规则共患难，而一旦日子好过了，其打游击、散漫的秉性便卷土重来，以致坏了规则，毁了大好前程。有规则，并坚决按照规则展开管理工作，你才能获得你所期望的满意的管理绩效。

制度是无情的，但管理不可能做到无情，在管理过程中融入人情，这是制度管理的重要补充。

曾有一次，日本索尼公司东南亚分公司生产的“随身听”出现了问题，收到了众多消费者的投诉。经调查，原来是“随身听”的包装出了问题，分公司立刻更换了包装，解决了问题，但时任总裁盛田昭夫仍然不依不饶。

这个事件的负责人被请到公司的董事会议上，被要求对这一错误做陈述。在会议上，盛田昭夫严厉批评了他，要求全公司以此为戒。该负责人在索尼公司工作了几十年，第一次在众人面前受到如此严厉的批评，难堪尴尬之际，忍不住失声痛哭。盛田昭夫的盛怒让其他董事也觉得太过分了。

会后，该负责人沉重地走出会议室，这时，董事长的秘书走过来，盛情地邀请他一块儿出去喝酒。这位经理很不明白，说：“我现在是被总公司抛弃的人，你怎么还这样看得起我？”这位秘书说：“董事长其实没有忘记你为公司做的贡献，今天的事情也是出于无奈。他知道你为这事伤心，特意让我请你喝酒。”

喝完酒后，秘书陪着这位负责人回到了家。刚进家门，妻子迎了上来对他说：“你在公司真是个受重视的人！”他听了感到非常莫名其妙。这时，只见妻子拿来一束鲜花和一张贺卡说：“今天是我们结婚20周年的纪念日，你忘记了吗？”原来，索尼公司的人事部门对员工的生日、结婚纪念日这样的事情都有记录，每当遇到这样的日子，公司都会为员工准备一些鲜花礼品。只不过今年有些特别，这束鲜花是盛田昭夫特意订购的，并附上了一张他亲手写的贺卡，勉励这位负责人继续为公司效力。

为了公司的利益，盛田昭夫对犯错误的员工不会有丝毫的宽恕，但考虑到这位经理是老员工，而且在生产经营上确实是一把好手，为了不彻底打击他的自信心，所以采用这样的方式表达自己的歉意。这位员工深深地感到，自己犯了错误也能受到领导的承认和尊重，不禁再一次反省自己，从而更加以满腔的热情对待将来的工作。这就是“鲜花疗法”的成功之处。

“无情的制度，有情的管理”之所以能够起到作用，在于它符合人性的特点。作为管理者，不仅能在物质上满足员工的愿望，而且也要在心理上使员工感到被尊重，感到工作是有意义的，这往往比物质上的奖励更能激发员工的斗志。

“人性化”不能沦为“人情化”

从表面上看，一个充满温情的企业，对员工关怀、宽容、体恤，重人情、讲面子，一团和气。企业对员工非常厚道，管理者对员工亲如家人。老板跟员工相处特别随意，经常跟员工一起吃饭喝酒，嬉笑怒骂，毫无拘束。甚至上下班考勤都很随便：早到晚到没有关系，换班调休更随意。干多干少、干好干坏更多靠员工个人觉悟。虽然没有重奖，但绝对没有严惩，甚至连小惩都没有。类似现象在不少民营企业以不同程度活生生地存在。

凡事过犹不及。我们说管理要趋于人性化，但管理者一定不要把“人性化”和“人情化”混淆。

“人性化”并不是做什么事都讲交情，都要给某人面子。有的管理者往往就会走进这样的误区，他们认为越平易近人，和下属打成一片，甚至称兄道弟，就会越利于自己与下属的沟通。其实不然，其结果通常是管理者放下了架子就再也端不起来。

管理者要做到高效管理，与下属保持融洽的关系是必要的，但在搞好关系的同时，也要注意与下属保持一定的心理距离，免得伤到对方。管理者与下属的关系就好比两只相互取暖的刺猬，如果太近了会相互伤害，而如果太远了又达不到取暖的效果。最好的办法就是寻找一个适当的距离，管理者在对待下属的时候既要善于放下架子，也要能随时端起架子。放下架子，就是管理者要融入下属中，和他们打成一片，在生活中给他们关照；端起架子，是管理者要拉下脸来用威严的面孔示人，作为管理者，即使再民主，再平易近人，也需要保持一定的威严。

对于领导者和下属应该保持什么样的距离，联想公司的董事长杨元庆有非常深刻的认识。他认为，距离太近会影响公正。一个团队的发展需要有一个非常公正的环境，要想组织好一个团队，就必须做到公正、公平、公开，上上下下都以业绩和能力为导向。上去的人一定有最好的业绩，绝不是凭个人关系。他也坦承自己很讲义气，但是他从不会和手下做酒肉朋友，也不能做很多讲哥们义气的事情。但他会从内心体贴下属、想着下属、顾着下属，帮下属解决无论是工作上还是生活上的问题。

管理者在处理与下属的关系时一定要牢记一点：人性化管理不等于人情化管理。管理者和下属之间可以是事业上的伙伴、工作中的朋友，但就是不能成为私交甚笃的哥们儿。