竞争是活力的源泉

多年前，澳大利亚的草原牧场经常有狼群出没，牧民的羊群常遭到狼的袭击，损失惨重。于是，牧民们向政府求助，要求将狼赶尽杀绝。很快，在人类的捕杀下，狼从草原上消失了。

没有了天敌的羊群，数量开始激增，牧民们非常高兴，认为美好的生活就要到来。可是，好景不长，没过几年，羊群的繁殖能力大为下降，而且大多体弱多病，羊毛的质量也大不如前。原来，失去了狼群的威胁，羊的生存能力与繁殖基因开始退化，最终导致羊群的数量和质量下降。这样的结果可不是牧民们想看到的，于是，他们再次请求政府，希望重新引进狼群，以增强羊群的体质。最终，狼群得以重回澳大利亚草原，羊的数目和质量果然迅速回升。

可见，竞争能带来活力。虽说狼对羊有威胁，但是也正因为狼的存在，羊才可以更好地锻炼自己，优胜劣汰。对于个人，大家在你追我赶的激烈追逐中，能共同获得迅速的进步；同样，企业的活力也往往来源于竞争的“威胁”。

大家都看到商场竞争的好处，商家之间的竞争不但会促使其改善服务与产品质量，往往还会做出调整管理结构的举措，从而保持长久的竞争力。消费者们则会在竞争中享受降价和服务与产品质量提高的实惠；经营者也会因消费增长而获得更多的利润。竞争不但激发了企业的创新能力，还有效提升了企业的生存能力。

同样，在企业管理的过程中，管理者应该为团队引入竞争机制，这样才能为团队发展带来活力。

杰克·韦尔奇在他45岁那年，成为美国通用电气公司历史上最年轻的董事长和首席执行官，然而此时，这家已经有117年历史的公司正面临着机构臃肿、等级森严、对市场反应迟钝等问题，正在全球竞争中走下坡路。

杰克上任伊始就进行内部管理体制改革，减少管理层次和冗员，将原来8个层次减到4个层次甚至3个层次，并撤换了部分高层管理人员。他表示：“我们每天都在全球竞争战场的刀光剑影中工作。而且在每一回合的打斗之间，都没有片刻的时间休息。”

对杰克而言，竞争不仅是获取成功的必由之路，也是一种每天都应该持续不断的工作状态。竞争越激烈，他的生活就越充实。在人才的运用上，杰克奉行的也是这种竞争残酷的人才聘用机制。在1997年1月有500名高级经理参加的一次执行经理会议上，他发出了恳切的号召，要求管理者们要保持在A级，要讲求团队精神，要服从公司的价值观。

他非常反对花费大量时间和金钱把那些B级员工转变为A级，并把这种行为看成枉费力气的工作。他的用人原则就是不好的趁早剔除，以便挑选更好的加入团队。

杰克·韦尔奇的这种用人策略在西方可以说是很常见的，虽然这样的人才聘用方式显得过于残酷。但是，在今天这个竞争日趋激烈的市场中，企业要想生存下来，就必须有一批优秀的人才。

如果企业不能果断、有效地剔除不合格的员工，吸引和留住优秀人才，那么就要在激烈的市场竞争中处于劣势，迟早会被淘汰出局。

管理者要引导团队中的每个成员都树立竞争意识，时刻保持竞争压力，这样才能最终形成“百舸争流”的盛况。

神奇的“鲶鱼效应”

挪威人喜欢吃沙丁鱼，尤其是活的。市场上活沙丁鱼的价格要比死鱼高许多。所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着回到渔港。可是，虽然经过种种努力，绝大部分沙丁鱼还是在中途因窒息而死亡。但有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着回到渔港，船长严格保守着秘密。直到船长去世，谜底才揭开。原来，船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼。鲶鱼进入鱼槽后，由于环境陌生，便四处游动。沙丁鱼见了鲶鱼十分紧张，左冲右突，四处躲避，加速游动。这样一来，一条条沙丁鱼便欢蹦乱跳地回到了渔港。

这就是著名的“鲶鱼效应”。即采取一种手段或措施，刺激一些原本懒散的个体活跃起来，积极参与竞争，从而激活整个团队。

比如，一个企业内部人员长期固定，就会缺乏活力与新鲜感，从而容易产生惰性，影响企业的生产效率。对企业而言，将“鲶鱼”加进来，则会制造一些紧张气氛，员工们便会有一种紧迫感，觉得自己应该加快步伐了，否则就会被挤掉。这样一来，企业便又能焕发出旺盛的活力了。

同样，如果一个人长期待在一种工作环境中反复从事着同样的工作，也很容易滋生厌倦、疲惰等负面情绪。当一个人对所从事的工作没有兴趣或缺乏动机，却又不得不为之时，就会产生厌倦情绪，身心陷入疲惫状态，工作绩效也会明显降低。长此以往，就陷入了职业倦怠的旋涡之中。而“鲶鱼”的加入，会使人产生竞争感，从而促进其职业能力成长和对工作的热情，这样也就更容易获得职业发展的成功。

适度的压力有利于员工保持良好的状态，有助于挖掘员工的潜能，从而提高个人的工作效率。例如，运动员临近比赛时，一定要将自己调整到能感觉到适度的压力，让自己兴奋，从而进入最佳的竞技状态。相反，如果不紧张、没压力感，则不利于取得成绩。可见适度的压力对挖掘自身的内在潜力资源，是有正面积极作用的。

有一位经验丰富的老船长，当他的货轮卸货后在浩瀚的大海上返航时，突然遭遇到了巨大的风暴。年轻的水手们惊慌失措，老船长果断地命令水手们立刻打开货舱，往里面灌水。“船长是不是疯了，往船舱里灌水只会增加船的压力，使船下沉，这不是自寻死路吗？”

船长望着这群稚嫩的水手们说：“百万吨的巨轮很少有被打翻的，被打翻的常常是船身轻的小船。船在负重的时候是最安全的；空船时则比较危险。在船的承载能力界定范围之内，适当的负重可以抵挡暴风骤雨的侵袭。”

水手们按照船长的吩咐去做，随着货舱里的水位越升越高，船一寸一寸地下沉，猛烈的狂风巨浪对船的威胁却一点一点地减少，货轮渐渐平稳下来。

这就是“压力效应”。那些得过且过、没有一点压力的人，就像风暴中没有载货的船，人生的任何一场狂风巨浪都能将其覆灭。而那些时刻认识到“鲶鱼效应”的存在，在生活中适当保持压力感，不失工作激情的人是不会轻易被风浪击倒的，他们才是团队中最优秀的人。

当然，适度的压力是必要的，但若过度的话，不仅不会消除厌倦慵懒的情绪，甚至还会激发出无助绝望等更为负面的情绪。

对于企业管理而言，引入“鲶鱼”就是引入表现突出、实力强劲的同事，这些“鲶鱼”的适当存在，能让员工产生奋进的动力。久而久之，你会慢慢发觉，你的下属也变成了别人眼中的“鲶鱼”，大家都处在一个良性循环的竞争中。

为团队引入“鲶鱼”

“鲶鱼效应”的实质是激励精神，通过激励产生上进的因素。“鲶鱼效应”的作用在于调动员工的积极性，有效激活员工工作的热情和激情，让员工在刺激作用的驱动下展现活力，使之更好地为团队的发展服务。

任何一个团队都一样，如果人员长期固定不变，难免会产生惰性。日本的本田公司在这一方面做得极其出色，很多企业争相效仿。

起初，本田公司并没有认识到“鲶鱼效应”的作用。

有一次，本田对欧美企业进行考察，发现许多企业的人员基本上由三种类型组成：第一类是不可缺少的精英人才，大约占人员总数的20%；第二类是以公司为家的勤劳人才，大约占人员总数的60%；第三类是终日吊儿郎当、不爱工作、效率低下的人。大约占人员总数的20%。与欧美公司相比，本田先生认为本田公司中缺乏进取心和敬业精神的第三种人还要多些。

这部分人创造的价值和公司对他们的预期不符，是拖后腿的一类人。那么，如何使前两种人增多，使其更具有敬业精神，而使第三种人减少呢？这个问题困扰了本田很久。他曾想到把这些人完全淘汰，但是，仔细思考后，他认为即使把这一批人淘汰，新招的人中间还会继续有这样的一类人。全部淘汰，显然不是科学的办法。

本田决定进行人事政策的改革，为公司引进一条鲶鱼。他首先从销售部入手，因为销售部经理的观念与公司的精神相去甚远，而且他的守旧思想已经严重影响了他的下属。如果不尽快打破销售部的沉闷气氛，公司的发展将会受到严重影响。经过周密的计划和努力，本田终于把松和公司销售部副经理、年仅35岁的武太郎挖了过来。

武太郎的到来，使本田公司销售部上下吃惊不小。接任本田公司销售部经理后，武太郎凭着自己丰富的市场营销经验和过人的学识，以及惊人的毅力和工作热情，受到了销售部全体员工的好评，员工的工作热情被极大地调动起来，活力大大增强。公司的销售出现了转机，月销售额直线上升，公司在欧美市场的知名度不断提高。

应该说，武太郎是一条很好的“鲶鱼”。本田对武太郎上任以来的工作情况非常满意，这不仅在于他的工作表现，而且销售部作为企业的龙头部门带动了其他部门经理人员的工作热情和活力。从此，本田公司每年都会重点从外部“中途聘用”一些精干的、思维敏捷的、30岁左右的生力军，有时甚至还聘请常务董事一级的“大鲶鱼”。随着不同鲶鱼的到来，本田公司内部再无沉闷之气，业绩蒸蒸日上。

本田公司的事例说明，当一个组织的工作达到较稳定的状态时，常常意味着员工工作积极性降低，“一团和气”的集体不一定是高效率的集体，这时候“鲶鱼效应”将起到很好的“医疗”作用。

松下电器（中国）公司副董事长张仲文在接受记者采访时曾说过：“保持一个企业充满生机、正常高效地经营，评价是很重要的人事管理手段。”

优秀的管理者总是善于通过引进良性竞争机制，以竞争来调动员工的工作积极性，使员工自觉摒弃安于现状的心理，从而实现人人积极进取。

人才是企业成败的关键，良性竞争机制要打破论资排辈，构造全新的人才晋升渠道。为年轻人才提供一个能充分发挥自身优势的空间，使工作蕴含激励力量。

当然，也可以在团队内部制定竞争机制，在企业内部找到“鲶鱼”。如果一个公司缺乏内部激励机制、竞争机制，就不会拥有富有活力的企业文化，员工也会丧失危机意识。

而为挖掘、寻找企业内部的“鲶鱼”，企业可以采取以下三种有效的管理方法：（1）推行绩效管理，用压力机制创造“鲶鱼效应”，让员工紧张起来；（2）在组织中构建竞争型团队，通过公司内部的评选机制制造“鲶鱼队伍”；（3）寻找公司的潜在明星并加以培养，通过发现和提升潜在的“鲶鱼型人才”去激活员工队伍。通过引进外部“鲶鱼”和开发挖掘企业内部“鲶鱼”相结合的办法，管理者就能充分利用“鲶鱼效应”保持团队的活力。

寻找“弼马温”式的人物

《西游记》中的孙悟空被开庭封为“弼马温”，这是大家耳熟能详的故事。很多人并不知道真实的“弼马温”是什么样的。

两千多年前，我国一些养马的人在马厩中养猴，以辟马瘟。据有关专家分析，马是可以站着消化和睡觉的，只有在疲惫和体力不支或生病时才卧倒休息。在马厩中养猴，可以使马经常站立而不卧倒，这样可以提高马对血吸虫病的抵抗能力。另外，因为猴子天性好动，这样可以使一些神经质的马得到一定的训练，使马从易惊易怒的状态中解脱出来，对于突然出现的人或物和声响等不再惊恐。

在马厩中养猴，以“辟恶，消百病”，养在马厩中的猴子就是“弼马温”，“弼马温”所起的作用就被叫作“弼马温效应”。

从某种程度上来说，企业组织类似于马群。而那些个性鲜明、我行我素，同时又能力超强、充满质疑和变革精神的员工，就是企业中的“弼马温”。在一些组织中，他们被叫作“问题员工”，甚至上了“黑名单”，因为他们难以管理。

实际上，“弼马温”式的员工是团队中的活跃因素，能活跃团队的氛围，促进团队的良性发展。

1860年美国大选结束后的几个星期，一位大银行家曾提醒美国前总统林肯不要将参议员萨蒙·蔡思选入内阁，林肯问及原因，银行家答道：“因为他认为他比你伟大得多。”“哦，”林肯说，“你还知道有谁认为自己比我要伟大的？”“不知道了。”巴恩说，“不过，你为什么这样问？”林肯回答：“因为我要把他们全都收入我的内阁。”

蔡思的确是个狂妄十足的家伙。不过，他也的确是个大能人，林肯任命他为财政部部长，并尽力减少与他的摩擦。蔡思狂热地追求最高领导权，他本想入主白宫，却被林肯“挤”了。

后来《纽约时报》主编亨利·雷蒙特拜访林肯的时候，特地告诉他蔡思正在狂热地上蹿下跳，谋求总统职位。

林肯以他那特有的幽默神情讲道：“雷蒙特，你不是在农村长大的吗？那么你一定知道什么是马蝇了。有一次，我和我的兄弟在肯塔基老家的一个农场犁玉米地，我吆马，他扶犁。这匹马很懒，但有一段时间它却在地里跑得飞快，连我这双长腿都差点跟不上。到了地头，我发现有一只很大的马蝇叮在它身上，于是我就把马蝇打落了。我的兄弟问我为什么要打掉它。我回答说：‘我不忍心让这匹马那样被咬。’我的兄弟说：‘哎呀，正是这家伙才使得马跑起来的嘛！’”

然后，林肯意味深长地说：“如果现在有一只叫‘总统欲’的马蝇正叮着蔡思先生，那么只要它能使蔡思的财政部不停地跑，我就不想去打落它。”

这个小故事对管理者用人很有启发。越是有能力的员工越不好管理，因为他们有很强烈的占有欲，或对既得利益，或对权势，或对金钱。如果他们得不到想要的东西，他们要么会跳槽，要么会捣乱。林肯的方法却给我们一种新的思路来理解如何激励他人努力工作。

人的欲求千差万别。有的人比较理想，可能更看重精神上的东西，比如荣誉、尊重；有的人比较功利，可能更看重物质上的东西，比如金钱。再懒惰的马，只要身上有马蝇叮咬，它也会精神抖擞，飞快奔跑。

实际上在一个经济组织中，也应该配备“弼马温”式的人物，以增强员工的活力，避免疲沓和懈怠，进而增进整个组织的活力。

善用同侪效应

同侪指与自己在年龄、地位、兴趣等方面相近的平辈。人总是喜欢与跟自己差不多的人比较，尤其是平辈、同伴。绝大多数人都会拿自己和同辈做比较，一旦自己比别人差，就会怅然若失；如果自己比同辈出色，就会喜形于色。这样的比较无可厚非，因为人是群居动物，没有人可以单独生活在这个世界上，每个人都希望被别人接纳、受别人肯定，希望自己在集体中有归属感。别人的看法、行为往往很容易影响自己的表现。

来自同侪的压力有好有坏，与积极上进的人交朋友，可能会使你也变成积极上进的人。在一个团队组织内，员工间的互动关系往往会产生深远影响，进而产生同侪压力；在一个团队中，可以借由同侪压力树立团队规范，让偏离团队规范的成员承受较大的同侪压力，以提升团队的整体表现。

查理·斯瓦伯担任卡耐基钢铁公司第一任总裁时，发现自己管辖下的一家钢铁厂产量很落后，便问厂长：“这是怎么回事？为什么产量总是落后呢？”

厂长回答：“我好话丑话都说尽了，甚至拿免职来恐吓他们，可他们软硬不吃，总是懒懒散散。”

那时，正是日班工人即将下班，夜班工人就要接班的时候，斯瓦伯向厂长要了一支粉笔，问日班的领班：“今天炼了几吨钢？”

领班回答：“6吨。”

斯瓦伯用粉笔在地上写了一个很大的“6”字，然后默不作声地离开了。

夜班工人接班时，看到地上的“6”字，好奇地问是什么意思。日班工人说：“总裁今天过来了，问我们炼了几吨钢，领班告诉他6吨，他就在地上写了一个‘6’字。”

次日早上，日班工人前来上班时，发现地上的“6”已被夜班工人改写为“7”，知道输给了夜班工人，日班工人心里很不是滋味，决心给夜班工人一点颜色看看。那一天大伙加倍努力，结果炼出了10吨钢。于是，地上的“7”顺理成章地变成了“10”。

在日班和夜班工人你追我赶的竞争之下，工厂产量落后的情况很快得到改善。不久，该厂产量竟然跃居所有钢铁厂之首。

只用一支粉笔，斯瓦伯便扭转了乾坤。其实仔细分析，是日班和夜班组之间的同侪压力推动了良性竞争，提高了团队的整体绩效。

主持霍桑实验的梅奥教授说：“人们的这种希望与其他人干得一样好的愿望，很容易超越个人的利益和管理层所考虑的建立在许多不合逻辑的原则上的思维逻辑。”

心理学家斯坦利·米尔格拉姆曾通过一系列实验得出一个重要的结论：“最能影响人们行为的因素就是：还有一个人也在场。”也就是说，团队中来自同侪效应的影响，很可能激励一个人以更加积极的心态去工作。

避免“劣币驱逐良币”

明朝嘉靖年间，朝廷为了维护铜币的地位，曾发行了一批含铜量非常高的铜币，结果却发现私铸的铜币比以前更多。为什么会发生这样的情况？原来市场上流通的一般铜币质量远低于新币，私铸有重利可图。私铸者还往往磨取官钱的铜屑用以铸钱，这样官钱也逐渐减轻，变得同私铸的劣币一样了；或者新币会被人收拢，熔化后按照较低的质量标准重铸，从中获利。

这就是劣币驱逐良币效应。阿克洛夫在1970年发表了一篇名为《柠檬市场：质量不确定性和市场机制》的论文。“柠檬”在美国俚语中表示“次品”或“不中用的东西”。“柠檬”市场就是次品市场的意思。当产品的卖方对产品质量比买方有更多信息时，柠檬市场就会出现，低质量产品会不断驱逐高质量产品。阿克洛夫开创了“逆向选择”理论的先河，他本人也于2002年获得诺贝尔经济学奖。

“劣币驱逐良币”现象在很多领域都非常常见。在团队管理中，如何确保优秀的员工不被差员工挤走，这是管理者需要深思的问题。

管理过程中，可以发现不少这样的现象：好员工走了，差员工留下来了。有经济学家在评论公司大量不当裁员时用了一个看起来很不雅观的形容词：“茅坑症候群”。企业裁员的不当行为主要体现在让优秀的人才离开了，却让平庸的人留了下来。“茅坑症候群”就是形容留下的人一定会占着位子不做事，毫无贡献可言。

“茅坑症候群”会造成企业遭受竞争力方面的重创。这个名词有两层意义：一层意义是没本事的庸才别无选择，因此会占着原来的职位不走；另一层意义是原本的茅坑功能在于清除粪淤，保持水流畅通，而平凡之辈在组织人才短缺的情况之下，多会升到高位，生杀大权在握。

一个不称职的管理者，可能有三条路。第一是申请辞职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。

这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既然无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。

如果企业认为人才不足，有意招聘人员，占着“茅坑”的那些庸才就会怀着私心（生怕被别人比下去），不顾一切地去淘汰真正的人才，反而开门纳入一些不至于危及自己地位的庸才。

一般而言，最常发生“茅坑症候群”现象的是人才流动僵化、工作过度有保障或制度僵硬的企业。在这些组织中，由于有本事的人先飞，留下来的反而是一些鸡肋型人员，必须施行更多、更精的训练才能勉强担下职务所需的责任。

“茅坑症候群”就是典型的劣币驱逐良币后的恶果。在这里，所谓“良币”，就是企业中能提高生产力的人，能够创造效益和经济价值的人。按理说，老板应该千方百计把这些“良币”留下来，但为什么会出现事与愿违的结果，最后留下一批庸才呢？这和管理者对“良币”的判断有关系——管理者如何得知员工良劣，判断的条件与准则很重要，如果判断不准，就有可能在裁员行为中造成“误杀”。

在现实中，团队成员流动往往呈现这样一种趋势：有才干、技术高的人才往往会自行另谋高就，而这些人通常都能够找到更好的工作。当员工突然发现他的能力高于公司赋予他的价值时，劣币驱逐良币的现象最容易发生。为追求更高的价值，这些员工会选择跳槽。而庸才选择按兵不动，继续潜伏下来。结果造成该走的不走、该留的不留，朽木未砍反倒失去了良木。这正是劣币驱逐良币的绝佳例证。

由于这些劣币留了下来，新鲜血液被阻挡于大门之外，整个企业的人才库因此更见枯竭，加上好的人才被竞争对手网罗过去，敌长我消之下，企业原有的竞争优势必定会被削弱。在这种态势下，企业想转亏为盈，不啻痴人说梦。

管理者需要做的是睁大眼睛做好自检工作，确定出清晰、科学的员工能力评审规则和业绩评判标准，最大可能地分出哪些人是企业的“良币”、哪些人是“劣币”，并对员工能力的变化进行规范的动态观察。如果企业不幸染上“茅坑症候群”，就必须换下庸庸碌碌之辈，采用釜底抽薪之计，以此换回企业的青春。

杜绝“螃蟹效应”

捉过螃蟹的人或许都知道，竹篓中放了许多螃蟹，就不必盖上盖子，螃蟹是爬不出来的。因为当有两只或两只以上的螃蟹时，每只都争先恐后地朝出口处爬，但篓口很窄，当一只螃蟹爬到篓口时，别的螃蟹就会用威猛的大钳子钳住它，把它拖下来，另一只强大的螃蟹踩着它向上爬。如此循环往复，没有一只螃蟹能够成功出篓。

这就是著名的“螃蟹效应”。螃蟹目光短浅，只顾自己能够爬出竹篓，忽视整体能够出逃的利益，甚至不惜以牺牲他人作为自己逃脱的“垫脚石”，最终却因为相互阻碍，谁都没能成功爬出。

在某些团队中也存在着这样的现象，各部门或团体只注重自己利益，置整体的持久利益于不顾，进而使整体逐渐丧失前进的动力，如此，便会出现1+1＜2，而且随着“1”增加到N个，最终的能量的“和”会远小于N，从而失去生命力。

员工与员工之间、员工与老板之间，因为个人利益明争暗斗；企业成员之间因为个人利益相互排挤。最终导致的结果，只能是企业做不大、做不强，逐步走向没落，这样的例子在社会中数不胜数。

一山不容二虎，两个人的能力在伯仲之间，总会成为竞争对手，最终总有一个牺牲品。“鹬蚌相争，渔翁得利”，职场中有时就会出现这样的无奈，两只“螃蟹”可能是某一职位的最佳人选，但由于他们相互牵制，为了各自的利益明争暗斗，已趋白热化，用了谁都会给整个团队带来不利影响，最终的结果只能是抛开他们，退而选择一个资质相对较差的人。

人才的成长与涌现需要的是良性竞争环境，而不是充斥着“螃蟹效应”的恶劣环境。刚出来工作时，大家都雄心勃勃，做人有棱有角，可经过几年在“螃蟹堆里的磨炼”后，大多数人都变得平庸，鼠目寸光，甚至圆滑世故，安于现状，完全没了当初的激情与乐观积极。

也许在你的团队中会出现这样的人——他们不喜欢看到别人的成就与杰出表现，害怕别人超越自己，因而总是想尽办法打压他人。如果一个组织受制于这种人，久而久之，工作中就会只剩下一群互相牵制、毫无生产力的“螃蟹”，其结果也就只有一个，那就是等待着团队的失败。

为巩固自己的地位，对贤能者进行排挤、打压以及迫害，使整个团队只存在差于自己及听自己话的人；不患寡而患不均的平均主义意识，自己平庸而眼红他人优秀，出现不配合或釜底抽薪的现象，甚至还有那些墨守成规的保守主义者，将平衡与稳定视作第一要务，怕有人会打破平衡。

这些都是“螃蟹效应”的体现，限制进取创新，缺乏激励机制，使贤能者被同化而缺乏改革进取意识，从而给整体间接造成极大的破坏。

在企业中，把一个人放在不适合的位置上，无论如何也不会为团队带来效益，反而会让适合的人感到沮丧，最终的结果是伤害了群体的感情，“螃蟹效应”一触即发。一个人权力增大了，但承担的责任却没有相应地增加，这就好比你爬出篓子后，却不想承担引领者的角色，那么其他的“螃蟹”是不会信服的，从而产生“螃蟹效应”，团队的组织性与凝聚力荡然无存，成为一盘散沙。因此，对企业来说，建立健全的用人制度，将合适的人放在合适的岗位，并让权力和责任对等，才能让“螃蟹们”都感到信任和公平，而不会相互牵制。

引导下属进行良性竞争

“以正治国，以奇用兵。”在人力资源管理中“以正治国”就要遵循“万物负阴而抱阳，中气以为和”的规律，采用中和之道。“和”是通过互相调和达到和谐的意思。对人力资源管理而言，做到“中和”，就意味着善于抓住企业员工的心理特征、个性差异，调节员工之间的矛盾，使其达到一种和谐、统一，极具凝聚力的状态，最大限度地挖掘人力资源的潜能，同时彻底消除那些耗散人力的内部因素。

每个领导者都明白下属之间总会存在竞争，但竞争分为良性竞争和恶性竞争，良性竞争可以提高下属的工作热情，提升工作业绩。恶性竞争会破坏组织成员之间的合作，造成“内耗”，严重的甚至会导致优秀人才的流失。要更好地激励下属工作，领导者就要遏制下属之间的恶性竞争，积极引导良性竞争。

约翰·伍迪是一位成功的体育教练。年轻时，他多次参加奥运会，累计得过10枚金牌。在他执教的20多年里，又培养了11位世界冠军。

“你认为一个人要成功，最重要的是什么？”有一天，在一次训练的过程中，他的一个学生问他。

“永争一流，总是站在队伍的最前面。”约翰·伍迪说。

约翰·伍迪认为，作为一个运动员，在其成长过程中会经历很多阶段，在任何一个阶段安于现状，都可能导致运动生涯的终止。比如，一个运动员如果取得地区冠军就满足了，他绝对不可能取得全国冠军；当他取得全国冠军就满足了，他绝对不可能取得世界冠军；当他取得一项世界冠军就满足了，他绝对不可能取得下一项世界冠军。

“生命不息，奋斗不止，我经常这样教导我的队员。”约翰·伍迪说，“他们没有让我失望。”

让每个人都为表现最好的自己而努力，让团队成员为了不断进取而与别人不断竞争，从而形成团队竞争的良好氛围。这样，团队成员的良性竞争会带动团队的发展。

事实上，团队内部就是竞技场，每个人从进入团队那天起，就在不断地进行比赛。“你好我好大家好”，无竞争的氛围最终会毁坏团队的发展前途。优秀的团队都是由具备上进心的员工组成的。

梁陈明任是加拿大第一位华裔国会女议员。她本来是学医的，后来却改修社会学。她说，癌症可怕，但一个人心灵的癌症比生理癌症更可怕。她进了不列颠哥伦比亚大学专攻社会工作学专业。当初，这个选择遭到了家人和朋友的反对，她却不改初衷。

毕业后，她做医学社会工作15年，同时为社区义务服务20年。这期间，她参加各种社会活动。有些社会团体里从来没有妇女参加，她第一个加入；社团里，没有女人做理事的，她去做；协会里，没有女人当会长的，她去当；连洋人的歌剧协会，也是她去当会长。她说：“既然大家信任我，就不能让大家失望。要做就做好。”

她不骄不躁、以柔克刚的工作方法赢得了赞誉。1994年，她荣获了“加拿大勋章”。

她的表现被加拿大总理看在眼里，钦点她出来竞选。在接下来的两个月里，她跑破了一双新跑鞋。终于，在激烈的角逐中，她打败了9个对手，获得了竞选的最后成功。男人坐惯了的交椅，她坐了上去。她靠自己的迷人个性和优秀品质当上了加拿大第一位华裔女国会议员。

心理学家认为，每个人都有自尊心和自信心，其潜在心理都是希望站在比别人更优越的地位上，或被当成重要的人物，这就是自我实现的欲望。有了这种欲望之后，人才会努力成长，也就是说这种欲望是构成人的干劲儿的基本元素。这种欲望，在有特定的竞争对象时，会特别强烈。

管理者只要能利用这种心理，为员工设立一个竞争的对象，让员工知道竞争对象的存在，就一定能成功地激发起员工的干劲儿。对于没干劲儿的下属，只要告诉他“你和A先生两个人，成功是指日可待的”，就等于暗示了他竞争对手的存在。

让下属被动地服从去实施决策目标，带来的结果只能是低效，甚至无效、负效。只有想方设法激励他们主动去干，才能充分调动他们的主动性、创造性，进面获得高效益。