千万别一放了之

“为了提高效率和控制大局，上级只保留处理例外和非常规事件的决定权和控制权，例行和常规的权力由部下分享。”这是美国管理学家泰罗提出来的观点。他认为，管理的秘诀在于合理地授权。

毫无疑问，合理授权不仅可以使领导者摆脱能够由下属完成的日常任务，自己专心处理重大决策问题，还有助于培养下属的工作能力，有利于提高士气。但授权从来就不是一件简单的事，团队的领导者必须了解，授权绝不是一放了之。

成功的企业管理者都熟谙授权之道，他们不仅懂得向员工授权，激发员工的积极性，也会从企业经营的高度上关注授权的成果。

詹森维尔公司是一个美国式家族企业，规模不大，但自从1985年下放权力以来，企业发展相当迅速。CEO斯达尔的体会是：“权力要下放才行。一把抓的控制方式是一种错误，最好的控制来自人们的自制。”

斯达尔下放权力的主要方式是由现场工作人员来制定预算。刚开始时，整个预算过程是在公司财务人员的指导下完成的。后来，现场工作人员学会了预算，财务人员就只是把把关了。

在自行制定的预算指导下，工作人员自己设计生产线。需要添置新设备时，他们会在报告上附上一份自己完成的现金流量分析，以证实设备添置的可行性。

为了让每位员工都更有权力，斯达尔撤销了人事部门，成立了“终身学习人才开发部”，支持每位员工为自己的梦想而奋斗。每年向员工发放学习津贴，对学有成效的员工，公司还发给奖学金。自从实行权力下放以来，公司的经营形势大好，销售额每年递增15%，比调资幅度高出整整一倍。

近些年来，很多企业正在经历一场转型，即从以前的一人说了算的集中控制中不断转变方式，以分权和授权的方式进行管理。适当的授权能使下属更加积极地参与企业的运作和管理上来，从而有利于增强企业的竞争力。

松下电器的创始人松下幸之助的话颇耐人寻味：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力；同时，也可以为公司培养出发展所必需的大批出色的经营管理人才。”有了这些人才，企业的发展才会如虎添翼，取得更大的成功。

但是，管理者务必明白，授权与单纯分派任务不同。分派任务只是让下属照你的吩咐去做，他是被动的。而授权则是把整个事情委托给他，同时交付足够的权力让他做必要的决定。比如，你要某人去印一个小册子，你就不必再交代一些有关形式、封面、附图方面的详细意见，而是让他自己去选择、决定，相信他会把工作做得很好。

适当放权既能给下属留出发展自己的空间，又能使管理者抽出更多的时间去督导员工的工作，提高整个团队的工作效率就顺理成章了。

授权并非一蹴而就，不能说一句“这件事交给你”就以为完成了授权。授权一事需要授权者和被授权者密切合作，彼此态度诚恳，相互沟通了解。在授权的时候，授权者必须有心理准备，明确授予下属完成任务所必需的权力和责任，使他完全理解自己的任务、权力和责任。做到这些后，就要让接任者依他自己的方式处理事情，不要随意干涉，并且随时给予支持、辅助。

特别强调的是，合理授权并非对下属放任自流、撒手不管。授权者要保留监督的权力，在受权者出现不可原谅的错误时，随时取消他的受权资格。

授权可以发现人才、利用人才、锻炼人才，使企业呈现一种朝气蓬勃、生龙活虎的局面。

随时准备承担授权责任

在任何一个团队，管理者都要承担领导责任。管理者通过工作分解，将一个团队的责任转化为若干任务交给若干下属去完成，但是最终只有自己能对结果负责。打个比方，你的助理接受了一项任务，你让她帮助你做好一些重要社会关系的联络工作，目的是保持人际网络的畅通，但是最终这还是你自己的责任。

有的管理者认为，授权就是一放了之，自己落得清闲。实际上，这并不是有效的授权。授权后，管理者可以站在一旁观看，不干预下属的工作，但随时准备承担授权责任，才能更公正、更有效地提高授权的效果。

授权后事情是交给下属去做了，但责任并不是完全由下属去承担，管理者自己应承担的责任不会同时被授出去。一旦下属在完成任务的过程中出现什么问题，或是预定目标没有实现，管理者也要承担相应的责任。

作为一个管理者，作为被授权者的上司，是需要为事情的结果负责的。如果在需要承担责任的时候玩起了“踢皮球”，总喜欢把责任往下属身上推，这势必会引起他们的不满与不服。这不仅不利于事情的有效解决，反而会大大打击下属的自信心，也会影响管理者的个人发展，对团队的发展造成不良影响。

权力永远是与责任和利益相关联的，要让员工在明确权力的同时，也明确责任和利益。只有这样，员工的责、权、利一体化，员工才珍惜权力、正确有效地使用权力，才能最大限度地实现他们的岗位职责，实现授权的真正目的。

为了集中攻克某个新项目，董事长任命项目经理小赵全权负责。同时，为了支援小赵的工作，他还从集团其他部门调来了技术专家老王，并在项目全体管理人员大会上强调：“这个项目我已经交由项目经理全权处理，在这里，他代表的就是我。”

但是，问题出现了，老王比小赵的资历更深，要他听一个后生的调动，老王和小赵在工作中不免会有矛盾发生。

这不，他们又一次闹矛盾了，小赵当着众人的面对老王说：“你以为没有你我们的项目就要停工吗？告诉你，我们照样可以做得很好，我可不需要一个不听指挥的人。”同时，他决定把技术方面的工作都接手过去。事情到了这个地步，老王也待不下去了，果断选择走人。

董事长知道了这个事情，但他没有让老王走，而是把他留了下来。

项目经理小赵觉得很无奈，既然老王留了下来，自己也不能赶他走，两人就这样一直僵持着。最后，项目没有如期完成，董事长很不高兴。

在这里，董事长就没有很好地承担授权责任，他把授权当成游戏，让下属无所适从，结果只会造成授权的失败。

权力的转移并不意味着义务的转移，如果管理者通过授权把权力转移出去时，也把责任转移出去了，那他们不就只剩享受特权了吗？

世界顶级管理大师松下幸之助说：“任用年轻人时，不仅是授予他职位，叫他好好努力，还要给予适当的协助。这一点很重要。经营者如果没留意到这件事，公司业务就无法顺利进行。”

一个没有跟踪和指导的授权，是不负责任的授权，最终也是失败的授权。做一个敢于担负责任的管理者，授权后仍要承担自己的领导责任，而不应该推卸自己的责任，这样才能成为一个称职的管理者。

适当保留知情权和控制权

真正的授权是指，放手但不放弃，支持但不放纵，指导但不干预。管理者将权力下放给员工，并不意味着自己就可以完全做个“甩手掌柜”，对下放的事不管不问。

授权要像放风筝一般，既给予员工足够的空间，让他拥有一定范围的自主权；同时又能用“线”牵住他，不至于让他偏离太多，最终的控制权仍在领导的手中。

“撒手授权”必然引发企业运营混乱。管理者应该懂得，真正的授权就是让员工放手工作，但是放手绝不等于放弃控制和监督。

监督监控其实是对授权程度的平衡与把握，在给予足够权力的基础上，强调责任，将监督、监控做到位，授权的效果才会实现最大化。

很多人都知道“八佰伴”这个名字，作为日本著名的连锁企业，它曾经盛极一时，光在中国就拥有了很多家分店。可是庞大的商业帝国八佰伴集团为什么顷刻间宣告倒闭了呢？

到了企业发展的后期，集团创始人禾田一夫把公司的日常事务全都授权给了弟弟处理，而自己却天天窝在家里看报告或公文。他弟弟送来的财务报告每次都做得很好。但事实上，他的弟弟背地里做了假账来蒙蔽他。

最后，八佰伴集团倒闭了，禾田一夫从一位拥有四百家跨国百货店和超市集团的总裁，变成了一个穷光蛋。几年后，禾田一夫在中央电视台《对话》栏目接受采访，主持人问他：“您回顾过去得到的教训是什么？”他的回答是：“不要轻信别人的话。一切责任都在于最高责任者。作为公司的最高领导者，你不能说‘那些是交给部下管的事情’这些话，责任是无法逃避的。”

禾田一夫的破产原因在于他没有意识到监控的重要性。时代在进步，企业需要用更多的头脑来武装自己，家族式的管理已经不利于企业的发展。禾田一夫让其弟弟禾田晃昌做日本八佰伴的总裁，这本身就是一个典型的失败。在这种管理体制下，报假账已经成为难以拔除的毒瘤。

企业的管理者如果将权力下放给下属后就不闻不问，这样的管理者一定是个失败的管理者。

海生公司隶属于一家民营集团公司。由于集团公司业务经营规模不断扩大，从2002年开始，集团公司老板决定把海生公司交给新聘请来的总经理和他的经营管理层全权负责。授权过后，公司老板就很少过问海生公司的日常经营事务了。但是，集团公司老板既没有对经营管理层的经营目标做任何明确要求，也没有要求企业的经营管理层定期向集团公司汇报经营情况，只是非正式承诺，假如企业赢利了，将给企业的经营管理层一些奖励，但是具体的奖励金额和奖励办法并没有确定下来。

海生公司由于没有制定完善的规章制度，企业总经理全权负责采购、生产、销售、财务。经过两年的经营，到2004年年底，集团公司老板发现，由于没有具体的监督监控制度，海生公司的生产管理一片混乱，账务不清，在生产中经常出现次品率过高、用错料、员工生产纪律松散等现象，甚至在采购中出现一些业务员私拿回扣、加工费不入账、收取外企业委托等问题。

同时，因为财务混乱，老板和企业经营管理层之间对企业是否赢利也纠缠不清，老板认为这两年公司投入了几千万元，但是没有得到回报，所以属于企业经营管理不善，不能给予奖励。而企业经营管理层则认为老板失信于自己，因为这两年企业已经减亏增赢了。他们认为老板应该履行当初的承诺，兑现奖励。双方一度为奖金问题暗中较劲。

面对企业管理中存在的诸多问题，老板决定将企业的经营管理权全部收回，重新由自己来负责企业的经营管理。这样一来，企业原有的经营管理层认为自己的努力付诸东流，没有回报，工作激情受挫，工作情绪陷入低谷。另外，他们觉得老板收回经营权，是对自己的不信任和不尊重，内心顿生负面情绪。有的人甚至利用自己培养的亲信，在员工中恶意散布一些对企业不利的消息，使得企业有如一盘散沙，经营陷入困境。

海生公司是一种典型的“撒手授权”。这种授权必然引发企业运营混乱，企业因此付出了惨重的代价。

真正的授权就是让员工放手工作，充分发挥自己的聪明才智，但是放手绝不意味着没有监督和控制。不论是领导者还是员工，绝不能把授权之后的控权看作消极行为，而是应该正确认清它的积极意义。

授权要讲究技巧

作为一个管理者，能够把授权落到实处，把自己、员工都摆在一个正确的位置才能有效地提高工作的效率，才能让自己的作用更多地体现在更重要的部分，而不能抓起芝麻却丢了西瓜，因小失大。

对于管理者来说，并不是授权给任何人都可以，必须依据具体的对象授权。一般来说，忠诚、负责的人值得信赖。领导下达的命令，无论如何都得全力以赴，忠实执行，如果下属的意见与领导的意见有出入，下属可以先陈述他的意见，如果领导仍然不接受就要服从领导的意见。

那么，哪些工作不需要自己去做，可以授权给下属去办呢？

1.事务性工作

对于那些风险低、影响小的工作，管理者可以授权下属去做，这样的工作对整个大局的影响不大，就算出了问题，也不会产生严重的后果。

一些简单的、重复性的工作可以让下属去做，管理者面对这样的事情，必须授权于下属，让他们放心地去做。

2.专业性工作

那些下属可以做得更好的工作，要授权他们去做。每个人都有自己的优势，下属在某一或某些方面也会比管理者更优秀，这时候，管理者就该让他们去做，同样可以取得预想中的结果。

3.下属有能力做的工作

对于那些下属已经完全有能力做好的工作，管理者可以授权给他们。经过一段时间的沉淀与积累，下属的工作能力不断得到提高，当管理者认识到下属已经能够独自处理好某些事情时，就应该痛快地把这些事情交与他们，这也能帮助他们进一步成长。

作为一个管理者，应当授权的工作要尽量让下属去完成，这样才会让自己有更多的时间去处理更重要的问题，做更重要的决策。

不过，有些工作是绝对不能随便授权的，不能授权的又有哪些工作呢？

1.最重要的决策

关系企业未来走向的重要决策不能授权，做重要决策前的一些调查取证的工作可以授权让下属去完成，而那些具有实质性决策意义的工作就需要管理者亲自完成。

2.制定标准或政策的权力

为了让员工在工作时能做到有章可循、有据可依，管理者都会制定相应的标准来限制或督促员工的行为，如果把这类工作授权给下属，他们会制定出什么样的规章制度呢？不管下属制定的规章制度的具体内容是什么，其目的肯定是要让自己的利益最大化。

3.需自己承担责任的工作

当企业陷入困境、面临危机的时候，管理者就应承担起相应的责任，不能授权下属，要身体力行，在危机中起到带头作用。像这种紧急关头，当然也是体现管理者自身能力的时候，如果只是让下属去琢磨解决问题的办法，自己却在一旁偷闲，就得不到下属的信任与支持。

4.领导特地交代的工作

这类事情在上级领导看来，肯定是很重要的，需要交给得力的人去做他才放心。如果管理者什么事都随意转手给自己的下属去做，很可能达不到上级领导预期的效果。这样既会让上级领导怀疑你的办事能力，更可能对企业造成不好的影响。

科学合理的放权流程和制度

领导者不宜事必躬亲，把自己搞得忙碌不堪。真正优秀的领导者，能做到自己“无能”而团队有能，自己“无用”而团队有用，自己“无为”而团队有为。

管理者在授权后也应退居幕后，尽量减少干扰。这样才能充分发挥员工的能力，以此拓展业务。

一位在某超市工作了20年的总经理，在总结自己如何以高效率管理上千名员工时说：“什么是管理？管理就是借助别人的手去完成任务。管理者要想提高工作效率，就必须学会将日常的事务交给下属去完成。如果一个领导者总是对下属的能力持怀疑态度，迟迟不肯把任务交给他们，那么他就永远也无法证明自己的工作能力。”

在现实中，我们经常看到许多忙忙碌碌的领导就像热锅上的蚂蚁一样，每天忙得团团转，可是却不见成效。其实，他们已经陷入了一种不可自拔的旋涡：干得越多，就越是有更多的工作需要自己亲手去做；忙得越厉害，就越来越忙。因为他们总是担心自己下属做不好工作，总是担心失去对下属的控制，总是认为只有自己才知道如何干，所以不得不一次又一次地亲自去做。相反，如果能给予下属足够的信任，把任务交给下属去完成，并且为下属提供自由的空间，就可以使自己摆脱那些烦琐的日常事务。

一个好的管理者善于把好钢用在刀刃上，懂得厚积而薄发，把权力授予合适的人。但授权一定要建立在科学合理的流程和制度基础上。

流程监督简单地说就是管理者放权下去后，需要在落实责任的过程中进行追踪考核，“监督”二字听起来不太舒服，但是它却有现实的一面，因为在落实的过程中若不加以监督，就容易产生“一步放松，步步放松，上头放松，层层放松，思想放松，事事放松”的情况。

如何监督呢？美国很多管理学家提出一个叫作“走动式管理”的流程监督模式。

美国麦当劳快餐店创始人雷·克罗克是美国极具影响力的大企业家。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分时间都用在“走动式”管理上，即到所属各公司、各部门去走走、看看、听听、问问。公司曾有一段时间出现严重亏损状况，克罗克发现其中一个重要原因是，公司各职能部门的经理官僚主义习气重，习惯靠在舒适的椅背上指手画脚，把许多宝贵的时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，经理们只得照办。开始时很多人骂克罗克是个疯子，不久大家悟出了他的一番苦心，纷纷走出办公室开展“走动式”管理，及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏为盈，有力地促进了公司的发展。

管理者经常到现场或各部门走动，以加强管理人员和员工面对面与非正式的沟通，对组织的发展十分有利。

在授权的过程中，奖惩制度的功用在于可以引导和规范员工的行为朝着符合企业需求的方向发展。对希望出现的行为，公司用奖励进行强化；对不希望出现的行为，利用处罚措施进行约束。二者相辅相成，才能有效促进企业目标的实现。

企业奖惩制度的科学实施，是实现企业目标的保证。只有科学地实施奖惩制度，企业才能形成强大的合力，取得更大的发展。

不要越级授权

领导者只能选择逐级授权，即只能对自己的直接下属授权，绝不可越级授权。既不可代替自己的上级把权力授予自己的下属，也不可将自己的权力授予下级的下级，更不可代替自己的下级把权力授给他的下级。否则就混淆了领导层次，搞乱了权力隶属关系，增加实际工作的矛盾，会使领导工作陷入被动。

管理者要明白，团队中主要实行的是领导负责制，这种体制具有明显的层次性。因此，在授予下属权力时，一定要掌握好尺度，不要越级授权，而要逐级进行。否则，只会引起各级下属之间不必要的误解与职责的混乱。

不“越级授权”是首要条件，是要在授权的过程中明确责任，逐级分解，倡导下级主动思考，形成“人人是责任人”的岗位观。

如何保证这种授出的权力不失控呢？泰罗提出了以下几点有益的忠告：

首先，命令跟踪。一些领导在向下属授权后往往会忘记发出的指令，这时，定期或不定期地对自己的命令进行跟踪是相当有必要的。一个明智的领导者在跟踪自己的命令时，并不一定要注意下属工作的细节，他的目光会聚焦在下属的工作态度、工作进度等方面。

其次，有效反馈。对于下属的工作表现的评价，不能太主观臆断，而要有说服力。这就要求领导者在授权后，要与下属保持畅通的反馈渠道。当你将一项权力授予下属，而他将一件工作完成得非常糟糕时，或许事情还不至于糟到无法挽回的地步，更糟糕的是，你没有补救的办法。下属需要及时地反馈工作的进展，而你更需要向下属指出工作须改进之处。

最后，全局统筹。一位领导要授予不同的下属以不同的权力，在授权后，自己就有足够的时间与精力把握一些全局性的工作。高明的领导者在全局统筹的时候，善于采用纵向画线与横向划格的管理模式来实现组织控制。纵向画线是指界定各个部门对上、对下的权限；横向划格是指界定下级各部门之间的权限。这样既有利于下级充分利用自己的权力施展自己的才华，又不至于让各个部门成为不服从指挥的独立王国，从而有助于从整体上进行把握与协调。

每个人都有强烈的自尊心、成就感和荣誉感，也有通过自己的努力去完成一项工作的愿望。这是领导者有效授权的前提。在授权后要充分激发下属的工作积极性与创造性，同时，要注意让下属手中的权力真正发挥作用，并且按照自己的意志行事，从而让他们真正成为自己最坚实的左膀右臂。

建立合理的问责与监督机制

台塑集团董事长王永庆先生生前几乎每天中午都在公司吃饭。他不是一个人吃饭，而是和企业里各单位的主管一起吃。在饭桌上，王永庆会向他们提出许多犀利而细微的问题。为应付这个午餐汇报，主管人员必须对自己所管辖部门的大事小事了然于心，对问题做出细致的分析研究，才能过关。

可以说，这就是王永庆独创的“问责制度”。他的目的就在于督促团队的管理人员，切实改变他们的工作作风。台塑集团之所以能有那么大的发展，与这种问责制度有很大的关系。

列宁说过：“信任固然好，监控更重要。”社会的发展、事情的进展，不能只是简单地寄希望于个人的品德、运气等。一个好的制度，可以让坏人“变”好人，做坏人的成本很高、代价很大；而一个不好的制度，可能让好人“变”坏人，变坏不用花费多大的成本。评估制度正是这样一种好制度。

有一家电力公司推行了“问责制度”，认真考核电力员工的履职情况，工作中是否主动、是否积极执行公司决策等，并将工作落实情况和月度综合奖考核、业绩考核、荣誉奖励挂起钩来。

就在问责制度推行的第一个月，公司共对5个部室和单位进行了考核，共计扣发奖金350元和发放奖励1000元。考核通报在公司办公系统公布后，总经理接到了很多电话，其中一个电话是技术部门的主任王小勇打过来的，他说：“经理，昨天看到了办公室发的考核通报，我觉得我这200块钱应该扣，确实是我们的工作没有做好。”此外，经理还接到其他一些电话，这些电话的内容既有被考核单位负责人主动承担责任的，也有一线员工表示支持的。对于这样的反响，总经理很高兴，他说：“这说明我们的‘问责’收到了很好的效果，引起了大家的重视，对大家触动较大，这也是我们领导班子成员最愿意看到的。”

问责制度的核心是强调结果责任，也就是说，如果某项业绩没有达到要求，负责这个业务的成员要向自己的直接上级汇报，然后一层层往上延展，所有这条链上的成员和管理者都要为此负责。

适度授权才能激发团队活力

为了保证团队高效率工作，团队领导者应将能由下属替代做的事情尽量分解授权出去，自己则全力以赴去做那些别人无法替代的更重要的事情。但必须留一手，就是做好监督、授中有控。

适度的授权才能让团队具备积极性和创造力，适度的监控才能让下属的行动不脱离自己的预期轨道。

即使是优秀的管理者，有时也不太注意自己的管理方式，可能在不经意中他们的授权内容还不够。

美国戴尔公司如今已经是全球举足轻重的跨国企业。从创业伊始，创办人戴尔就切身领悟到了很多宝贵的管理经验，其中一项就是授权。

由于戴尔开始创业时，他还在大学念书，习惯了晚睡晚起，因此，公司刚开始成立时，每天必须早起成为一件让戴尔头痛的事情。而戴尔又是唯一一个有公司钥匙的人，因此，每次只要他睡过头，匆匆忙忙赶到公司附近，就会远远看到二三十个人在门口闲晃，眼巴巴地等着戴尔开门。

为此，戴尔的企业刚成立时，公司很少在9点半以前开门；后来逐渐提早到9点；到最后，公司终于改成8点上班，而这时戴尔也开始把公司大门的钥匙交给别人。

当然，要交出去的，不仅仅是大门的钥匙。

有一次，戴尔正在办公室里解决复杂的系统问题，有个职员走进来，抱怨说他的硬币被可乐贩卖机吃掉了。

戴尔听了非常奇怪，问他：“这种事为什么要跑来告诉我？”

“因为贩卖机的钥匙是由您保管的呀！”

那一刻，戴尔才知道，应该把自动贩卖机的钥匙也交给别人保管。

把权力紧紧握在自己手里，下属还会有什么作为呢？应该给予他们发挥的空间，让他们有机会证明自己的能力。组织越庞大，职员越渴望分享组织的权力。权力与责任是统一的，唯有充分授权，才能唤起职员担当责任的使命感，激发其进取心，提高其对工作的热忱。

如果没有充分的授权，成功的管理就是缘木求鱼。当然，授权也不仅仅是简单意义上授予下属权力，其中一个很重要的环节是授中有控，做好监督工作。

沃尔玛公司的创始人沃尔顿早期创业时十分辛苦，许多事务他都要亲力亲为。随着公司的扩大，他意识到自己不可能事必躬亲，有必要对下属进行授权。于是，在开第二家沃尔玛店时，他第一次将本属于自己的权力下放给了一些优秀的管理人员。随着公司的发展，他不仅将更多的事务交给下属管理，而且允许其行动自由，并享有决策资格，有权根据销售情况订购商品，并决定商品的促销策略。

在下放权力时，公司也一直注意在扩大自主权与加强控制权之间取得平衡。一方面，公司有许多规定是各分店要遵守的，如商品定价，而且，每位职员都要严格遵守《沃尔玛员工手册》中的各项规定；另一方面，每家分店又有自主权，如部门经理负责商品订购，分店经理则可以决定商品促销计划。而且，沃尔玛的采购人员比其他公司人员拥有更大的决定权。

授权必须是可控的，不可控的授权就是弃权。或者说，组织领导者在授权时要给下属两件物品：一根绳子和一块糖。绳子是约束机制，控制被授权者的权限范围；糖是激励机制，是激发下属在权限范围内最大限度地发挥潜力。只有糖和绳子这两样东西都具备，才能够在激发下属工作活力的同时，也能对他们实施有效的管理，如此才是最明智的授权。

授权就像商品交换，给多了他会觉得一切来得太容易。他会进一步向你要吃的，可能光明正大，也可能暗中蚕食。慢慢地给他，可以随时考验他的能力。