“梦”：团队愿景的力量

马丁·路德·金在林肯纪念堂前发表的著名演说《我有一个梦想》为千千万万呼吁种族平等的人们描绘了美好的愿景，引导和激励无数的人为这个梦想而奋斗；比尔·盖茨从在车库里敲打“basic语言”起步，他坚信自己可以让每家每户都有一台个人电脑，他用了20年的时间带领微软成为互联网的霸主。

这就是愿景的力量。愿，就是心愿；景，就是景象。这个景象存在脑海里，是看不到的。愿景是在个人脑海中的意象，团队愿景就是团队所有成员共有的意象。对于一个团队来说，团队愿景是这个团队为之奋斗所希望达到的目标，愿景就像灯塔一样，始终为团队成员指明前进的方向，鼓舞和激励着所有人为共同的目标而奋斗。

管理者作为团队的领头人，必须学会用愿景引导团队。一个团队有了自己的愿景，就会对员工产生吸引力，就会让员工具有认同感。在追求团队愿景的过程中，员工相信他们所做的事是值得的，如果他们相信自己能够实现团队的“梦想”，进而实现自己的“梦想”，那么他们一定会认同团队，并且积极努力地行动。

稻盛和夫创办日本京都制陶公司之后，业务发展非常迅速。在迅猛发展的过程中，稻盛和夫经常要求年轻的员工每天加班到深夜，即使星期天也不休息。慢慢地，一种不满的情绪在员工中间蔓延。一次加班之后，一群员工决定用强硬的手段向公司提出要求，并以集体辞职相威胁，并且提出了诸如加薪、增加奖金的要求。稻盛和夫经历了创业以来最大的危机，虽然他没有同意他们的要求，但是此后却花费了三天三夜做说服工作，才使得这批人留了下来。

京都制陶公司发展过程中的这个插曲深深地刺激了稻盛和夫，他陷入了痛苦的思考：“本来以为创立京都制陶是为了让我的技术闻名于世，现在看来，应该还有更为重要的事情要做。公司究竟是什么？公司的目的和信念是什么？要争取什么？”在思索的过程中，他的思路渐渐明晰：“让技术闻名于世其实是低层次的价值观，是次要的事情……经营公司的目的是为全体员工谋求物质和精神方面的幸福，为人类社会的进步贡献力量。”

从此以后，“为全体员工谋幸福，为社会发展贡献力量”成为京都制陶公司的追求目标，也成为公司发展的愿景。企业发展得越来越好，员工的忠诚度也越来越高。

作为团队的领头人，管理者要告诉员工，他们是什么？他们为什么？他们干什么？愿景要让员工能够和企业一起分享对未来的憧憬，让员工对未来有更高的期待，让员工负有一种强大的使命感。

好的愿景起到的作用不仅如此，它宛如一幅巨大的画，也会给人以压力和挑战。对于员工来说，有没有共同愿景绝不是表面微小的差别。员工的奉献精神和奋斗动力，便与组织的共同愿景息息相关。如果没有共同愿景，奉献的行为不仅不会产生，连真正遵从的行为也不可能存在。

愿景能凝聚起团队中每个人的力量，使人产生整体感。当团队遭受混乱和阻力时，愿景能够引导团队继续遵循正确的路径前进。随着团队的发展，愿景会变得越来越重要，没有比一种清晰的愿景更吸引人的了。

愿景对于一个团队来说具有神奇的力量，因为它并不只是一个想法，还是人们心中一股令人深受感召的力量。愿景能感召一群人，让这群人为之奋斗，它也就不再是一种抽象的东西。

建立团队愿景不是一蹴而就的工程，它的建立和完善需要经历细致的工作和漫长的过程。但是，梦想必须建立在现实的基础上，没有现实支撑的愿景最终往往成为水中月、镜中花。

愿景作为一种未来的景象，来源于领导者思维的前瞻性。如果管理者希望其他人能加入团队的共同前进路径中，他必须知道要带领团队往何处去。有前瞻性并不意味着要先知先觉，而是要脚踏实地地确定一个企业的前进目标。愿景能激励企业一步步迈向未来。

每个优秀的管理者都应具备为团队“造梦”的能力，如果一个梦想足够强大，就能调动跟随者的能动性、进步性、创造性，进而去构建一座从此岸到彼岸的桥梁。

让个人目标融入团队愿景

团队愿景是一个团队努力奋斗希望达到的目标，它不仅是企业发展的方向，也是所有员工努力的目标，更是整个企业奋斗的动力。有时，我们在打造成功团队时，可能觉得为团队确定愿景比较容易，但要将团队愿景传达给团队成员并取得共识，可就不是那么容易的事情了。

在一个团队的发展征程中，团队的愿景就相当于帆船的帆，它直接影响着团队这艘船的航行速度和航行距离。但若只有船帆，就算掌握好了方向，而船身行驶得太慢，团队也无法驰骋在市场的海洋中。要让团队运转跟得上团队目标，就要将员工的个人目标融入团队愿景。

一个团队要做到可持续发展，不仅要树立正确的发展目标，更需要员工与团队同心同德，方向一致。比如，几匹马拉一辆车，如果它们朝着不同的方向前进，这辆车根本就不会前进，如果步调不一致，还会导致马倒车翻。只有所有的马朝着一个方向步调一致地奔跑，这辆车才能快速地前进。

管理者要设法将员工个人目标融入团队目标，使个人将注意力投向公司及部门的整体业绩，而不是自己的报酬和升迁。

团队成员各自会持不同的观点，但为了追求团队的共同愿景，各个成员就得求同存异并对大家的共同目标有深刻的一致性理解，要做到这一点，对于管理者来说并不是件轻松容易的事。管理者希望员工能够敬业和服从，把团队的未来当成自己的未来；对于员工来说，他们希望得到更多的回报，满足生活的需要，实现个人的价值。因此，管理者必须引导员工将个人的目标融入团队发展的愿景中。

西点军校培养学员将个人目标融入团队目标，这是西点军校学员训练的重要内容。

在西点军校巴克纳野战营，经常举行一个活动，让各组学院在几个小时之内完成组合桥梁的任务。

值得说明的是，这种活动用的组合桥，每块桥面和梁柱都有几百千克重，要抬起一块桥面似乎是不可能的事。

于是教官启发大家，在战场上搭建这类的组合桥的目的多半都是具体、迫切的，或是恢复重要物资的运输，或是逃避敌人的追击，或是进攻歼灭敌人，这个时候桥面能否搭起来就是一个生死攸关的事情。

这个时候，同一组的学员们便建立了一个共同的目标：一起搭好桥，不仅是为了集体荣誉感，也是出于战场上紧急情况的需要。

于是学生们把个人目标融入了团体目标，真的发挥出了最大的潜力搭好了桥。要是没有这样生死攸关的共同目标，要激发学生的潜力，合力搬起三四百千克的大桥墩，并不是件很容易的事情。

就团队而言，一个人的成功并不是真正的成功，团队整体的成功才是最大的成功。

在许多国际知名企业中，如美国通用电气公司、美国宝洁公司等，一批新员工入职后，需要接受相当长的一段时间的培训，并且在一段时间后还会不断地向他们强化公司的理念。其目的就是让员工随时清楚地知道自己目前所处的位置，并且随时检查个人目标是否与企业的目标一致。

“能够将个人目标融入公司目标”已成为企业在招聘员工时，衡量其素质的重要指标。如果一个人不能把自己的个人目标融入公司的目标，就很难受到管理者的青睐。

员工也应该把个人目标融入公司愿景，这样可以充分地利用团队的力量，提高自己的工作效率。那些只工作不合作，宁肯一头扎进自己的工作之中，也不愿与同事有密切交流的人，最后收获的只有低绩效的工资。很可能他们自己费了九牛二虎之力才达到工作上的突破，而如果通过团队的共同努力很容易就能实现。只顾着个人目标，忽视将个人目标融入团队目标，很多心血很可能会白白浪费。

吴华大学毕业后应聘到某公司上班。上班的第一天，他的上司就分配给他一项任务：为一家知名企业做一个广告策划案。

既然是上司亲自交代的，吴华不敢怠慢，就埋头认认真真地做了起来。他不言不语，一个人费劲地摸索了半个月，还是没有眉目。显然，这是一项让他难以独立完成的工作。但是，吴华没有去寻求合作，也没有请教同事和上司，只是一个人蛮干，甚至忽略了客户的时间要求。最后，他也没有拿出一个合格的方案来。

吴华没有将自己的目标融入团队发展中，结果导致了失败。其实，一旦团队成员的思想统一到组织的整体思想体系中，团队成员认同组织的目标，把个人目标和团队愿景牢牢地结合在一起，那么，工作中也就不会走弯路了。

当员工的目标与企业的目标保持高度一致时，管理者自然无须为他们不会努力工作而发愁。作为一个管理者，只有将团队与员工的共同目标结合起来，才能充分激发员工的积极性。

为团队制定共同目标

确立团队目标是管理者最重要的工作任务。企业的成功都是相似的，而企业的失败却各有各的原因。成功企业的一条重要经验就是，他们有明确的奋斗目标，并且能将这种目标转化为员工向上的动力。

心理学家认为，一个人在团队中工作，最怕的就是自己的力量被抑制，得不到发挥，原因有很多，对团队缺少归属感是其中最重要的。缺乏归属感的人，丧失了做事的目标，只会为工作而工作，丝毫体会不到在团队中大家为着共同目标奋斗的工作激情。

倘若团队有自己的共同目标，那么每个人都会以此找到自己该做的事，从而真正提高团队效率。如果团队成员追逐着与团队总目标不一致的个体小目标，就会造成可悲的后果。

有三只老鼠一同去偷油喝，到了油缸边一看，油缸里的油只有一点点，并且缸身太高，谁也喝不到。聪明的老鼠想出办法：一个咬着另一个的尾巴，相互吊着下去喝，第一只喝饱了，上来，再吊第二只下去喝……第一只老鼠最先吊下去喝，它在下面想：“油只有这么一点点，今天总算我幸运，可以喝个饱。”

上面的老鼠看油越来越少，就不住地催促它赶快上来，但下面的老鼠却不理睬，照喝不误。上面的老鼠生气了，就放开了下面老鼠的尾巴。结果那只老鼠落在油缸里，因逃不出来而被饿死了。

下面的老鼠只想着自己的利益，却忽视了团队的目标，最终造成了这样的结果。作为管理者，不仅要确定团队的共同目标，还要在执行的过程中保证团队成员的目标不偏离总目标。

团队的共同目标是一个有意识地选择并能将其表达出来的方向，它运用团队成员的才能和能力促进团队的发展，使每个团队成员都有一种成就感。共同目标表明了团队存在的理由，能够为团队运行过程中的决策提供参照物，同时能成为判断团队进步的可行标准，而且为团队成员提供一个合作和共担责任的焦点。

倘若对大家的共同目标达成一致并获得承诺，就不需要命令、监督，用自己的执行力去行动，是团队取得成功的关键。

作为团队的管理者，必须重视为团队成员树立共同的目标，才能更有效地开展团队工作，以达到团队协同效应。要形成团队共享目标，管理者必须从以下几个方面着手：

1.对团队进行摸底

对团队进行摸底就是向团队成员咨询对团队整体目标的意见，这非常重要。一方面，这样做可以让成员参与团体整体目标的达成过程中来，使他们觉得这是自己的目标，而不是别人的目标；另一方面，可以获取成员对愿景的认识，即团队目标能为组织做出别人不能做出的贡献，团队成员在未来应重点关注什么事情，团队成员能够从团队中得到什么，以及团队成员个人的特长是否在团队目标达成过程中得到有利发挥等。

2.对获取的信息进行加工

在对团队成员进行摸底收集到相关信息以后，不要马上确定团队目标，应就成员提出的各种观点进行思考，留下一个空间——给团队和自己一个机会，慎重考虑这些提出的观点，以消除匆忙决定带来的不利影响。

3.与团队成员讨论目标表述

管理者与团队成员讨论目标表述是将其作为一个起点，以成员的参与而形成最终的定稿，以获得团队成员对目标的承诺。虽然这一步很难，但确实不能省略，因此，团队领导应运用一定的方法和技巧与团队成员讨论目标。比如，启发引导法，确保成员将所有观点都讲出来；找出不同意见的共同之处；辨识出隐藏在争议背后的合理性建议；从而达成团队目标共享的双赢局面。

4.确定团队目标

通过对团队的摸底和讨论，修改团队目标表述内容以反映团队的目标责任感。虽然让全体成员都同意目标表述的内容很难，但求同存异地形成一个让成员认可的、可接受的目标非常重要，只有这样才能获得成员对团队目标的真实承诺。

5.对团队目标进行阶段性的分解

由于团队在运行过程中难免会遇到一些障碍，比如组织大环境对团队运行缺乏信任、成员对团队目标缺乏足够的信心等。管理者在决定团队目标后，尽可能地对团队目标进行阶段性的分解，树立一些过程中的里程碑式的目标，让团队每前进一步都能给组织以及成员带来惊喜，从而增强团队成员的成就感，为一步一步完成整体性团队目标奠定坚实的信心基础。

只有团队成员对团队愿景有了清楚、共同的认识，才能在心中形成成就感，才能增加在实施过程中的紧迫感。同时，达成共识的团队愿景，一定能赋予成员克服障碍、激发能量的动力。

为员工指明前进的方向

在打造成功团队的过程中，有人做过一个调查：问团队成员最需要团队领导做什么，约70%的人回答——希望团队领导指明目标或方向；而问团队领导最需要团队成员做什么，约80%的人回答——希望团队成员朝着目标前进。从这里可以看出目标在打造成功团队过程中的重要性，它是团队所有人都非常关心的事情。

值得关注的是，团队中并非每个人都有目标和方向，有很多人并不知道自己需要什么，不知道内心真正的追求。这让人不禁想起法布尔与毛虫的故事。

法国博物学家让·亨利·法布尔做过一项关于某种毛虫的习性的研究：这些毛虫在树上排成长长的队伍前进，由一条带头，其余的跟着它向前爬。法布尔把一组毛虫放在一个大花盆的边上，使它们首尾相接，排成一个圆形。这些毛虫开始动了，像一个长长的游行队伍，没有头，也没有尾。法布尔在毛虫队伍旁边摆了一些食物。但这些毛虫想吃到食物就必须解散队伍，不再一条接一条前进。

法布尔预料，毛虫最终会厌倦这种毫无用处的爬行，而转向食物，可是毛虫没有这样做。出于纯粹的本能，毛虫围着花盆边一直以同样的速度爬行了7天7夜，它们一直爬到饿死为止。

一个重视目标管理的管理者，应该清楚自己和自己的团队该往哪一个方向走，并能在工作中不断地带领员工实现既定目标，并朝更远的方向发展。管理者为员工指明前进的方向，也是一件很重要的事情。如果员工在工作中不能实现目标，对其自身、对管理者、对整个企业都会造成影响，甚至会让企业付出代价。

管理者要对员工负责，帮助每个员工实现个人的目标。团队的成员有没有自己的前进方向，关系到他们对工作投入的热情与兴趣。如果他们的个人目标不能逐步得以实现，就有可能对自己和企业的未来表示怀疑。

担任项目经理的第三个月，小陈突然发现自己这个经理相当失败：办公桌上散乱地堆放着文件，自己每天忙得焦头烂额，但进度表上显示的全是无法按预期完成的工作，整个团队陷入了深深的困境。

症结究竟在哪儿呢？小陈找到团队中的几个骨干，与他们共同讨论。结果令他大吃一惊，每个人似乎都有自己的想法，然而每个人的想法又似乎很不成熟，讨论会变成了一场争论会。小陈似乎发现了问题的所在，他说：“我觉得我们最大的问题，是想法不统一。我们必须找到团队的共同目标，再依照这个目标将每个人的目标细化。”大家对小陈的建议表示赞同。半个小时后，他们确定了本月内必须完成的项目目标，并迅速进行了分工。

仅仅半个月，小陈就带领团队顺利完成了当初制订的项目计划。

管理者为员工指明的个人奋斗目标，是建立在团队目标的基础之上的。基于此，管理者为员工指明了前进的方向，员工就能在执行的过程中体现自己的积极性和创造性，最终实现团队的目标。这样一来，既实现了团队的目标，也完成了员工的目标，员工因此而充满干劲儿，继续为团队的发展贡献自己的力量。

那么，把任务目标安排给员工，让他们去努力完成，是不是就意味着管理者自此就高枕无忧，等着收获就行了呢？当然不是这样。一个优秀的管理者，一定要注意非常重要的两个环节：一是为员工指明目标，另一个便是为员工的工作提供协助。

为员工指出前进的方向，首先需要管理者帮员工认清自己的目标。目标不能只是由管理者个人制定，而应该由管理者和员工共同拟定，至少要让员工明白自己努力的具体目标是什么。

有些管理者在分派完任务后，便忽视了对员工工作情况的关注，结果导致他们中有的人在错误的道路上越走越远，离目标也就越来越远。这就要求管理者一定要持续关注员工的执行过程。

让梦想变得现实可行

一个团队能走多远，能取得怎样的业绩和成就，很大程度上取决于管理者的梦想有多大。优秀的企业管理者大多具备一些共同特点：建立在现实基础上的梦想是他们自己乃至团队奋进的不竭动力。

很多人并不是没有梦想，只是他们总是抱着无所谓的态度去工作和生活。他们看起来工作努力，学习勤奋，但他们自己却不明确团队的愿景和自己的目标，因而他们的行动大部分是盲目的，他们的努力多半也成了无用功。

梦想会使人的天赋得到充分的发挥，使心中的激情喷薄而出，推动着自己马不停蹄地向梦想迈进。但是如果梦想建立在不切实际的基础上，还不如没有梦想，因为这种梦想并不能起到激励和引导的作用，只能让自己漫无目的地四处游荡，做事拖沓低效。

许多优秀的企业家在刚开始创业时面临着艰苦的条件，却总能将优秀的人才聚集在自己的周围，而这种魅力来自追随者相信团队的梦想终能实现。

百度公司刚刚创建的时候，员工的工作、生活条件非常简陋，作为只有几名员工、在业内没有任何名气和地位的初创公司，在各种条件都非常艰苦的创业初期，该如何搭建团队，吸引人才？公司创始人李彦宏所做的是给员工描绘美好的理想和远大的抱负，让员工相信自己在这个公司会大有可为。胸怀远大理想，有执着追求、乐于艰苦创业的人共同努力，最终成就了今天的百度公司。

每个团队都应树立自己的目标，在不同的发展阶段，设定的目标也是不一样的。管理者首先要从明确企业的发展目标入手，不然极有可能带领企业走入迷途。但是，脱离实际发展的梦想容易让员工失望，唯有让员工相信企业的目标，才能最终提升团队效率。

实实在在的梦想，对员工而言就是实实在在的看得见的目标。人们都有这样的生活经验：给你一个看得见的目标，你一步一个脚印去实现这些目标，你就会有成就感，就会更加信心百倍，向高峰挺进。

1952年7月4日清晨，世界著名的游泳好手弗洛伦丝·查德威克从卡德林那岛游向加利福尼亚海滩。她的想法并非不切实际，她曾经横渡过英吉利海峡，如果这次她成功了，她会因此再创一项纪录。

这天的雾非常大，连护送的船只她都看不见。时间一小时一小时地过去，当她在冰冷的海水里泡了15个小时后，远方仍旧是雾霭茫茫，查德威克感到难以坚持，再也游不动了。艇上的人们劝她不要向失败低头，再坚持一下。浓雾使她难以看到海岸，她不知道离自己的目标还有多远。最后，冷得发抖、浑身湿淋淋的查德威克被拉上了小艇。

这次挑战失败之后，她总结说，如果当时她能看到陆地，她就一定能坚持游到终点。事实上，妨碍她成功的是一眼望不到边的大雾，她因此无法确定具体的目标。

两个月后，查德威克又一次发起挑战。这一次她没有放弃，终于一口气游到了美国西海岸。

梦想要看得见、够得着，才能成为可追求的梦想，才会形成动力，帮助人们向着目标努力，获得自己想要的结果。管理者应该得到这样的启示：千万不要让形形色色的雾迷住了员工的眼，要让员工相信你的梦想。

作为一个管理者，让员工能够明确团队的愿景和自己的梦想都是可实现的，就能让员工最大限度地发挥他们的能力。很多时候，员工没有工作的动力，显得懒散无力，并不是他们不想努力，只是缺乏明确具体的梦想，没有奋斗的方向，不知从何处着手。

只有定下实实在在的目标，并制定相应的行动方案，在不断实践的过程中慢慢地接近目标，才能有助于员工理解企业的期望，并获取自身发展的动力，克服一切困难，最终取得成功。

具体说来，作为管理者，如何让自己的梦想和目标变得现实可行呢？以下几个步骤可以借鉴：

1.S—Specific：要具体

“做一个优秀的员工”，这并不是一个具体的目标。“学习更多管理知识”更具体一些，但是还不够具体。“学习更多财务管理知识”又更具体了一些，但是仍不够具体。怎样才具体，要加上第二点：M。

2.M—Measurable：要可衡量

要可衡量，往往需要有数字，把目标量化。“读三本财务管理的经典著作”就更具体了，因为它有数字，可衡量。

3.A—Actionable：要化为行动

“做一个优秀的员工”不是行动，“读三本财务管理的经典著作”是行动。但是，实际上“读”还只能算是一个比较模糊的行动。怎样读？读了10页算不算读？匆匆翻了一遍算不算读？所以，还可以继续细化为更具体、更可衡量的行动，“读三本财务管理的经典著作，并就收获和体会写出三篇读书笔记”。

4.R—Realistic：要现实

如果你从来没有学习过财务管理的相关知识，或者从来没有写过任何一篇读书笔记，那么上面的目标对你来说不现实。如果你是个刚接触财务知识的基层领导，现实的目标应该是先读三篇财务管理的文章。

5.T—Time-limited：要有时间限制

多长时间内读完三本书？根据你的实际情况，可以是3个月，也可以是6个月。因此，加上时间限制后，这个目标最后可能变成：“在未来3个月内，读三本财务管理的经典著作（每月一本），并就收获和体会写出三篇读书笔记（每月一篇）。”

使员工相信梦想并为之努力

在这个世界上有这样一个现象，那就是没有梦想的人在为有梦想的人达成目标。因为没有梦想的人就好像没有罗盘的船只，不知道前进的方向，有具体的梦想的人就好像有罗盘的船只，有明确的方向。在茫茫大海上，没有方向的船只只能跟随着有方向的船只航行。

优秀者之所以在成功的路径上较旁人走得更快更稳，因为他们总能找到“直线”的捷径。在努力的过程中，将梦想作为行动的方向，让他们少走了很多弯路。

在行动前，管理者就要尽最大努力让员工相信梦想并为之努力。树立必胜的决心，在结果面前必须有“一定要赢”的心态，这也是团队获得成功的最强大的动力。团队在管理者的带领下能够走多远，在某种程度上取决于管理者。目光远大的管理者从全局出发，制定远大的目标，让员工能看得见、够得着，激励员工勤奋努力，从而引领企业向更高远的方向发展。

沃尔玛帝国的创始人山姆·沃尔顿为人们做出了榜样。这个商业帝国的建立得益于他的梦想——他要为社会底层人群服务的梦想改变了这个世界。在当时，人们都忙于在市里开店，因为在小乡村开店挣不到钱。他当时的梦想很简单，就是希望帮助美国小镇和乡村居民过上跟大城市居民一样高质量的生活。基于这样的理想，沃尔顿把超市开在了乡村，并取得了成功。如果没有这样伟大的初衷，他的企业就不会发展到今天的规模。但凡取得成功的人，都有一个伟大的梦想。只有伟大的梦想，才能激起无穷的力量，才能在广阔的舞台上施展才华。

作为管理者，一定要设法让员工相信梦想，唯有如此才能形成奋斗的动力。如果目标设置脱离了实际，便成了荒诞的妄想，让员工无法接受。像这样的目标，超过了企业的现状和员工的实际能力，只会导致团队涣散。

下班之前，看到公司内部网上关于本部门的业绩公告后，部门同事瞬间就炸开了锅。小胡把自己桌上的文件一摔，站起身来说：“1000万元的单子，他以为自己是神仙啊？他定这么高的目标讨好老总，完不成挨罚的还是我们。”

“事先也不跟我们说一下，把这么高的业绩指标抛给我们，我们哪有这么大的本事？！”小刘也在愤愤不平。

“我们部门这么几个人这个季度要是达到1000万的任务目标，那可真是太阳打西边出来了。”角落里的小叶这样说道。

“上个季度累死累活，最后也只完成了600万元。反正是完不成目标，也不用努力了。”连平时一向沉稳的老李也抱怨了起来。

原本在公告之前准备加班的人，瞬间都飘出了办公室。办公室变得空空荡荡的。

如果这个目标没有实现的可能，也就没有了意义。更为严重的是，它还会重挫员工在执行过程中的积极性与自信心。如果要让目标对员工产生激发作用，那么对于员工来说，这个目标必须是可接受的、可以完成的，并且具备一定的挑战性，这样才可以激发员工的工作潜力。对一个目标完成者来说，如果目标超过其能力范围，则该目标将最终只会成为摆设。领导者在团队建设中的首要任务，就是为组织成员设定一个具体、明晰、有挑战性的目标。

如何把握制定目标的“度”呢？目标需要“跳一跳”才能“够得着”。制定企业目标的时候，不能让目标过低、轻易便能实现。管理者一定要从企业长远的发展规划出发，尽量将目标定得高又远，但不能远远超过企业可提供的条件或者员工的能力，超过可实现的范围。

作为管理者，把团队的愿景和个人的目标都建立在切实可行的基础上，并且让员工跳起来才能触碰到它，这样的团队一定会生机勃勃。

让每个人都看到晋升的希望

什么是晋升激励？晋升激励就是企业管理者将员工从低一级的职位提升到新的更高的职务，同时赋予与新职务一致的责、权、利的过程。晋升是企业一种重要的激励措施。企业职务晋升制度有两大功能，一是选拔优秀人才，二是激励现有员工的工作积极性。

提拔优秀人才，不仅可以激励员工的士气，也是留住员工的一种有效方式。在一个单位内部，必然存在管理的层级，每个层级的职位不是固定不变的，要让员工看到晋升的可能，这样才能有奋斗的动力。

对于员工来说，晋升不仅仅意味着薪金的提升，更主要的在于责任的承担，意味着他们的理想和抱负更容易施展，能在更大的平台上奋斗，也更能获得自我实现的满足感。当然，提供晋升的机会是少的，必须通过努力才能实现晋升，而这种晋升的希望就能激励员工努力工作，朝着晋升的方向努力。

建立了晋升的阶梯，就为员工的职业生涯打通了道路。这样，员工就可以目标明确地通过努力不断地得到晋升。就像一摊水一样，水还是这么多水，如果你让它不断地在旋转、在流动，哪怕在内部流动，这个水就是活水。同样，通过绩效考核、能力考核和不断的晋升，员工就可以被激活，他们就能够不断地提高自己的业绩，提升自己的能力，企业也因此而得到持续的发展的机会。

因此，给员工提供晋升的机会，是激励员工上进的重要策略。

微软在发展初期就十分重视员工的晋升渠道问题。如何让技术人员持续发光发热，比尔·盖茨提升技术过硬的员工担任经理职务。这一政策的结果也使微软获得了比其他众多软件公司别具一格的优越性。微软的管理者既是本行业技术的佼佼者，时刻把握本产业技术脉搏，同时又能把技术和如何用技术为公司获取最大利润相结合，形成了一个既懂技术又善经营的管理阶层。

实践证明，晋升对于大多数人来说是极具诱惑力的。晋升之后在地位、身份、收入、能力上带来的种种变化都是激发员工努力工作的基本动力，可以说，晋升是比其他激励方式更为有效的激励方式。通常大家都把名和利认为是最有效的员工激励手段，而权力正好介于两者之间，有了权力也就意味着会得到名利。在员工职业晋升体系中，员工晋升到更高一级职位，就表明其权力范围更大一些，所以很多员工都愿意为了权力而奋斗、努力。

一般情况下，人们对工作成果中凝结的个人贡献体验越强烈，成就感就越强烈，成就需要的满足程度也就越大。因此，员工职业晋升体系可以让员工在持续的职位晋升中极大地激发员工的成就动机，从而满足员工的成就需要。