身为领导者，能否让下属依照你的意愿达成目标呢？卓越的领导者认为：要使下属是基于自身的意愿而完成任务，也即“不必上级多管下属就能自动做”，这才是命令的最高境界。有时候，下属自己即便要往东前进，但你如果命令他“往西走”时，因为权力使然，他只能服从。但如果你有足够的魅力和威信，不必下命令便让下属自觉地“向西走”，这才是最理想的状态。在这种情况下，下属必定工作积极、意志高昂，高标准地实现领导者的意愿。

1.号令不明，三军大忌

“命”这个字是由“口”和“令”组合而成的，即用口传达给对方的是件非常重要的事。或许有人认为命令写在纸上一般不会发生错误，但用书面方式传达较缺乏魄力。

领导口头命令时，听话人马上就可分辨出任务的轻重缓急，并适时地完成。

工作如果相当紧急，最好立即完成。反之，若不是紧急的任务，下属就可以详细地做完调查，再呈上一份完善的报告。如果你是以书面来命令“请调查报告××文件”，相信下属是不会立即着手去做的，他或许会等到有空时才去做。

即使你难以对有的部属下达命令，但是，只要你多用点儿心，就一定会发现他与你有共通之处。不同的只是，为了挖掘你们共通的地方，需要花费一段时间而已。

必须找出造成下属与你格格不入的原因，消除与下属之间不和的因素，便可使彼此间的隔阂迅速消解。

某位领导，由于得不到下属的协助而深深地困惑着，他向前辈诉苦。前辈提醒他：“你在命令下属时，是否明确地指出命令的内容和目的呢？”

经同行前辈指点，这位领导者突然醒悟，原来在这之前，他从未向下属说明命令的目的，于是他改正了这个错误。“这项资料必须在下个月举办的职员大会中提出，所以，你必须在会议举行前3天完成。”“这则招聘启事除了登在报纸上，还可以刊登在求职杂志上，你要将这点列入考虑范围，并且尽快做好。”

下达的命令目标十分明确，下属的士气才能大为提升，并且精力充沛地去执行。

每个人都会对自己的工作怀有留恋之情并且充满责任感。领导认同自己的能力是件相当令人兴奋的事。自己在公司中占有何种地位，了解这个事实也会大大提升下属工作的意愿。

曾经有过这样的笑话。某位领导对新来的女职员说：“这个文件要让董事长过目，你把它装订得漂亮些。”结果，这位领导看到她拿过来的文件时大吃一惊。原来文件上面竟然别了一个粉红色的蝴蝶结，封面上还用红笔写有“董事长收”。

由上可知，领导在说明命令的目的时，对有些事项的提示必须格外留意。

曾有过以下的案例。某位领导对下属说明：“你要做的这份资料，要充分证明甲公司的产品比乙公司的产品好。”下属忠实地遵守此项原则。然而下属所完成的资料中居然只陈述甲公司产品的优良，而忽略了对两家公司产品的公平比较。

虽然有些情况是下属顾虑太多而导致的，但是身为领导也应该在说明指示内容的同时，明确地表达“……要以公平的比较方式为前提”，这样才能万无一失。

2.命令必须落实到人头

每个人都会想依照自己的意愿做事，可是，身为团队的一员却必须服从上级的命令。

以自己的意愿要求他人行动，这在实施时并不会太顺畅。你想一想，如果不是在机构、公司或团体中，有谁甘心听命于人呢？

贸然向一个素不相识的人提出要求，很可能会遭到白眼。即便是亲密的友人、家人，也未必会答应你的要求。反观在公司里，你向下属提出要求，下属则马上会回答：“好！”对你来说，拥有可以使唤的下属，确实不简单。

领导者在下指示时必须相当慎重。在必要的时候，正确地下达命令，最好本着“我们是伙伴，大家一起努力”的心态，千万不要盛气凌人。

初任领导的人，必须注意以前部门里的习惯。因为，谁也无法保证，现在的情况仍与前任领导在位时相同。

假设有一件工作一直都是由刘某担任，你认为即使不特别叮嘱，他也会自动参与，但刘某却毫无动静。你问刘某为什么不做，他很可能会冷淡地回答：“因为你没有指示，所以我没有做。”

如果你另下指示：“这件工作由马某负责。”马某或许会反驳：“那件工作一直都是由刘某负责，这次不是也应该让他做吗？”

对于固有的习惯，必须仔细考虑后再做决定。若想继续沿用前例，则必须重新叮嘱刘某：“这事继续由你负责。”

你若打算改变做法，也必须明确地指示下属：“基于某些因素，我想要做些改变，这件工作以后由某某负责。”

给下属下达工作任务时，必须明确这项工作的责任人。

3.命令的方式要因人而异

命令不能得到贯彻的另一种原因是下属个人的因素。

这其中包含着兴趣的问题。这里所指的兴趣，并非一般所谓的嗜好，如打高尔夫球、听音乐、读书等，而是指工作方面的好恶。

假设下属朱某擅长文字，那么朱某在拜访客户前，必定会事先写信或发邮件确定时间，也习惯与对方约定后才动身前往。所以，你不可建议朱某：“那种方式太慢了，你要出其不意地去拜访，而且所有条件都要要求对方同意。”

被你这么一说，朱某可能会不知如何处理了。因为，他有自己的做事方式，如果你无视这个情况而胡乱下命令，反而达不到目的。这与足球教练要求擅长左脚的球员改踢右边锋一样，是错误的策略。

领导在对下属说明命令内容时，必须用对方易于理解的方式。领导要在考虑下属的个性、能力与特点之后，再使用妥帖的语言来说明。

虽然你对工作保持着相当的热情与积极性，但是你的下属中，却有少部分的人对工作缺乏自信。面对此类下属，你必须尽量使他有机会尝到成功的喜悦。对他来说，这很可能是一个重要的转机。

若想提高下属的自信，首先，你必须布置一个完美的舞台。如果下属演出成功，你便大力赞扬。但什么样的舞台最合适呢？虽然众人聚集在一起开会的场合，最能引起别人的注意，但这并非是唯一的机会。你可以将下属的业绩公布在公司的公报中，甚至可以使某位下属受到特别的表扬。如遇到可能会受到上级表扬的机会，在交代任务时，不要忘了说明：“如果做得好，有可能受到上级的奖励！”

关于这点，或许有人认为下属会有压力，所以不说为好。但施加此压力，对下属而言有益无害。这也是训练的一种，无论成果如何，当对方得知你隐瞒不说时，往往会对你怀恨在心。

对于自信心较差的下属，下命令后，必须尽全力协助他成功。对于烦琐、不利之事，必须率先面对。遇到客户表示不满时，也应该挺身而出，主动处理。要将错误视为自己的责任，而不伤害下属。如果下属得到成功，则这一努力的过程必会激起他的自信，而且你也彻底地塑造了他身为企业界人士所应有的人格。

在众多成功者的经验谈中，我们经常听到这样的话：“因为那时候的成功，我的道路才得以拓展开来。”在运动明星的回忆录中，也经常听到这类的感慨：“由于那一次的胜利，才会有今天的我。”胜利是世界上最好的能量来源，也是你最可依赖的支持者。因为获得了成功，下属对你的信赖也会加深。即使下属没有完成任务，但是他对你的感激与敬意，并不会因此而受到影响。

有时候，可能会因为下属的成功而引发一些问题，这是因为效果太过显著的关系。有时，下属会误以为自己相当有实力而骄傲自大。必须防止下属产生这种错觉。因此，不可将全部工作交给他，而必须预留一部分，那部分就成为你的禁区，或者你也可以特意不让他完成某部分。

例如，你命令下属做某地区的市场调查时，特意将其中政府机关的部分删除。而后，当他向你提出调查报告时，你再向他显示一份更加严密精细的有关政府机关的调查报告，并插在他的报告中，这样这份报告就完整了。

此时，你必须表现出豪爽的态度，而使下属衷心地佩服还是领导考虑得周详。

此外，下属获得成功时可能造成的另一个错误，就是该下属往后会相当地依赖你，并且永远寻求你的帮助。

初出茅庐的年轻人似乎都无法独当一面，而且通常他们认为领导的帮助是理所当然的。当下属得不到领导的帮助时，他会抱怨：“为什么这次你不帮我了呢？”这时，处理的最好方法就是置之不理。

4.命令的内容要言简意赅

除非下属完全明白你要他做什么，否则无法完成你的要求。

科里参加一个老朋友的葬礼，匆匆驾车来到一个小镇，这个镇子虽小，但殡仪馆却不好找。最后他只好停下车来，问路旁的一个行人。

“到殡仪馆？先生，”行人慢吞吞地回答，“一直往前开，开到一个交叉路口，你会看到一只乳牛在吃草。往左拐再开一二百码，前面树林里有一栋古老的小木屋，越过小木屋继续开，你会看到一株被雷击倒的古树。这时往左转，过不了多久，会看到一条小泥路，路旁停着史密斯农场的拖拉机。越过那辆拖拉机，继续往前走，就会找到殡仪馆；如果拖拉机不在那儿，回头再找我，我会给你更多指示。”

其结果可想而知，科里耽误了参加老友的葬礼，因为行人的指示太不着边际，含混到无法照着他的指示去做。

在现实管理工作中，某些领导者（尤其是基层领导者）也容易犯这样的毛病：下达“不着边际的指示”，然后奇怪手下没有执行他的指示。

很多领导心想：“招聘这个人的时候，看起来能力很不错的，怎么办起事来这么差劲！”事实上该检讨的是领导者。试想，再有能力的人，如果弄不清上司究竟要他干什么，当然无法完成任务了！

“他能力出众，一向值得信赖，是个无可挑剔的员工，怎么会出这种纰漏？”问题往往不在员工，而在领导者身上。如果领导者照照镜子检讨自己，就会发现，镜子中以为没问题的家伙犯了大错——下达的指示不清楚。

哥伦布动物园曾发生过一件趣事。一天，动物管理员请示领班：“这只天鹅经常啄游客，您看怎么办？”领班正忙昏了头，便打趣地说：“宰了喂豹子吧！”这个不懂风趣的员工竟真的将价值不菲的天鹅宰了喂豹子。

问题就在不清楚的指示上。它像瘟疫，危害你的员工、客户、学生或子女，往往使他们做出不是你期望他们做的事情。

作为领导者，该如何纠正这种毛病？

很简单，精确而简明扼要地下达指示。当你要某人做某件事时，要确定你已经清楚传达了你的指示：究竟你要他做什么，怎么去做，花多长的时间，和谁联络，为什么要这么去做，经费若干等等，都应该逐一交代清楚。

精确下达指示的先决条件，是必须弄清楚你的企图。如果你都不清楚自己要做什么，却要求下属完成任务，这无异于缘木求鱼。如果你能精确而扼要地交代指示，下属将会感激你的真诚而全力以赴。

这里须注意：交代任务是绝不可含混其辞，要大声而清楚，平静而稳定。有人或许认为这些都是老生常谈，但是请设身处地想想，如果你的经理交代一件不清楚的任务给你，你心中做何感想？

以后下达指示时，可别像前例的行人那样，用移动的乳牛和拖拉机做找路的标志。如果下属不知道你到底要什么，下属绝对没有办法达成目标。

5.确认下属是否领会指令

在接受领导的命令时，许多下属表现得信心满满，但到真正执行阶段，却总是漏洞百出，或者跟不上进度。这个时候，如果领导仅仅指责下属无能，不但于事无补，同时也有损于自己的领导形象。

下属工作有疏漏，不一定完全是他的错误；人与人之间的沟通，发生误解等的情况在所难免。这并非完全是哪一方的责任。

为了使下属有效率地执行任务，领导在发出指令之后，有责任试探对方的接收程度。例如，围绕任务的范围进行讨论，听取对方的意见，并在适当时候询问工作的进度等，这也是避免下属工作发生偏差的方法。

有些领导喜欢向下属一问再问：“你明白我的意思吗？”实际上，这是没有意义的语言。

过分明显地叮嘱，使下属感到厌烦，反而产生抗拒心理。这好比大多数母亲屡次叮嘱孩子，孩子根本没听进去的道理一样。在聆听者的心里，以为对方是在不断提醒自己，因而不会将对方的话铭记在心。因此，察看下属的反应，并不是要不断地叮咛，而是肯定下属已经领会你的指令内容以及你对他的要求。

那么，怎样得知下属是否已领会了你的指示或命令呢？以下是检验下属是否领会指令的五个方面：

——该项任务从何处入手？

——该项任务涉及什么人？

——若遇困难，该向谁求助？

——任务的目标是什么？

——能否对完成任务的日期做出较肯定的预期？

倘若下属能够比较肯定地回答出以上的问题，表明他比较清楚领会了你的指令。

其实，任何一项命令要想完备，有7个方面的要素。有人把它归结为“5W +1H＋1L”，即Why、Who、When、Where、What、How、Love。

Why——指命令的目的、用意、理由、背景等，如“为了我公司的实力……”等。

Who——指命令所涉及的主体、客体及人物，如“全体员工要认真配合某经理的指示……”

When——指命令的日期、时刻、状况，如“从8月1日上午开始到8月5日下午结束”。

What——指命令所涉及的对象、内容和事次等，如“生产100套服装”。

Where——指命令所涉及的场所，如“地点在公司的一楼会议室”。

How——指完成某任务的手段、手法，如“分几个部门从不同的阶段同时进行，最后并轨”。

Love——指下达命令你所使用的感情，如“请”。

也可以说，确认下属是否真的领会了命令，就是检验下属能否准确地复述上面7个方面的内容。

6.令出独门，集中指挥

常言道：“一个部门一个头儿。”意思是说，对下属下命令的领导者应该只有一个，而不是几个或者多个，即命令系统必须集中。

假使某位职员需接受各部门所下达的命令，他很可能会迷惑，不知该听从谁的命令；不然，就是忙得快要崩溃了。

譬如，只有总务科长才能对总务科的职员下命令，会计科长或采购组长并不能直接对总务部门的职员交代任务，因为此行为违反了规定。所以，即使总务科职员得到其他部门领导的命令，也不必听从，只需表明：“请您去向总务科长说明。”

同样地，你在对下属交代任务时，也不能忘了此项原则。即使你对其他部门的下属下命令，对方也不会听从。如果他接受你的命令，公司的指挥系统可能因此而混乱。这虽然是一项死板的规定，然而，下属如果不严格遵守，公司内部会秩序大乱。

因此，当其他部门的领导对你的下属下命令时，你必须提出抗议，并且断然拒绝：“你若要对他下命令，必须先经过我的同意。”然而，有时你的直接领导会跳过你而直接命令你的下属。如果上司命令的工作内容轻而易举，则无大碍；若是一件困难、重要的任务，你则必须斩钉截铁地陈述你的不满：“你这样做让我很为难！”

假如越级的命令重复地发生，甚至形成一种习惯，则将会对你的领导工作产生影响，必须立刻予以制止。

在小规模的公司或工作场所中，通常难以表达自己的意见。你若严守秩序，反而会影响平时的工作进度。遇到类似的情况时，要有心理准备，以便随机应变。

7.有令必行，坚决执行

生活并非一帆风顺，工作中也一样会遇到困难。若下属能够依照你的意愿而完成所赋予的任务，就没有问题。但是，在现实生活中，并非一切皆如此顺利。相信，你一定有过因遇到阻碍而无法达成工作目标的经历。

无法达到预期的营业额、经费超出预算、拿不到预约的原料、无法在约定期限内交货、无法收回成本，诸如此类的情况，相信你经常碰到。或许，你也可能听过下属的埋怨：“这很难办啦！”“请再宽限几天！”“我已经尽力了！”

面对这样的问题，你应该如何处理呢？基本的原则是，领导者绝对不能轻易地与下属妥协。虽然达成目标并非易事，然而若每次皆延缓进度，重新修正指令，最后任务的内容就变得含混不清。

即使对下属有些过意不去，领导仍须坚定地重复自己的命令。领导需要大声激励下属：“不要尽说丧气话，先努力工作。”做一个可以对下属不讲情理的上司，也是领导水平的一种高级境界。

公司里的工作包罗万象，并且各具特色，我们无法一概而论。但现今，上班族似乎缺乏工作时的最后冲刺力。故在下达命令时，领导须大略预测一下未来的情势：遇到此种状况应该如此做，发展成那种情况时则需要那么做，最后阶段时更需用心，详细地指示下属，这样就比较不易出问题。

我们经常听到有人主张，领导下命令要简洁。不错，命令肯定要简洁，但若简洁过了头，因此而产生错误，岂不是白忙活了一场。所以，应该改为下命令要在简洁的基础上交代清楚，不给受命人找借口，从而不按时保质保量完成任务，以此逃避惩罚。

把命令交代清楚，需要领导者苦口婆心，需要领导者有耐性。有人认为，一旦把任务全部下达给下属后，领导就不要横加干涉。如果拘泥于此，你的管理可能是失败的。

在适当的时候，你要不厌其烦地叮咛、监督、激励，有时甚至需要伸出援手。或许下属会觉得厌烦，你也无须太在意。当然，换个角度来看，如果上司太过热心地叮嘱，太过于督导下属，也会产生问题，并非一切事务皆可盲目地往前冲。

你是要锲而不舍地追求，是坚持己见，还是与下属妥协？若选择与下属妥协，妥协的极限又在哪里？诸如以上情况的判断，都是牵一发而动全局的。

但领导者应该注意，在所有的情况下，你都必须考虑这样的一个基本原则：在公司追求利润赚钱的情况下，以员工的幸福为中心下达命令；而一旦下达了命令，一定要坚持到底，绝不向员工低头。

8.发号施令，贵在灵活

发号施令是每个领导者的特权，但是如何更好地运用这个特权，却往往被人们忽视。令旗有成千上万种挥法，但在某时某地某件事上，也许只有一种挥法最恰当。那就是，察言观色，令到人头。

领导者在下达命令时，最重要的是：先看着对方的眼睛，再简要地传达自己的意思。有人在说话时不喜欢看对方，如有这种坏习惯应及时改正。

如果说话时用词草率，或者省略内容，那么可能无法明确地传达自己的意思，比如“用平常的‘那个方法’就可以了”，“把‘这个’做成‘那个’”，使用这类含义模糊的句子，会产生不良的后果。

下属中有比你年长的人时，在态度及措辞方面就须留意了。尤其要注意，虽然你必须对他下命令，但在平时，仍可表达适当的敬意。

工作场合，尤其你为上级的时候，直呼年长者的姓名并不为过，你不需要为此大伤脑筋。你若表现得太在乎，反而会被误解为你缺乏自信。因此，即使对方是位年长者，也须明白地说：“某某，这件事由你来完成。”

同样地，对于女性下属，也要注意自己的措辞。不可太轻浮，也不可太过拘谨。切勿轻浮地要求对方为你办事。

按理说来，领导都是叫下属到自己的办公室，再传达命令。但是，有时你不妨到下属那儿下命令。特别是在初上任时，如此做法较容易给下属良好的印象。若你听到如“新上任的科长好像很高兴”、“他考虑得可真周到”之类的评语时，也不需太在意。因为事实就是如此，你不需要提出反驳。

一个领导要善于捕捉下属一刹那的情感和心理变化，准确地揣摩到下属的心理活动。下属在想什么，他到底要我干什么。对于这些，领导者都要有一个心理上的考虑。这样，在下达命令时，他就能根据下属的微妙的心理变化，把命令下达到他想做的事上。有的领导虽然下达了命令，但由于他不善于把握下属特定时刻的心理变化，因此虽然命令已下，但命令所起的作用还是不能达到令人满意的效果。在这个时候，一个高明的领导者就要考虑到自己下达命令的方式问题了。

领导者下命令的内容虽然相当重要，但是，同时你也必须明白地表明这项任务要由谁负责，这一点不能忽视。比如，一个公司老总对三位下属说：“去把那个样本拿来。”但是，他们三人只是互相看了一眼并不做任何回应。此时，若你置之不理，结果是谁也不会去做。这就是领导下命令易犯的错误。其实，只需再指名“某某，拜托你啦”就OK了。

我们经常还会听到这类的指示：“谁来打印这份原稿？谁帮我拿一下资料？”上司中的“谁”到底在哪儿？下属经常是一头雾水。所以，上司在下了命令之后，还必须确定自己口中的“谁”指的是哪一个人，切勿模棱两可。

如何下一道有魄力的命令，使下属能按期望来完成任务，且不能有犹豫的机会？如以被命令者的立场来思考，就可以得到很清楚的答案：当一位性格温和、待人诚恳的经理命令你做一份工作；之后，你又被一位表情严肃的科长指示“三点之前必须完成”另一份工作。你该怎么办呢？

你会先完成慈祥的经理交代的任务，还是先完成严肃的科长下达的任务？由此可以了解，利用个性来下达命令的重要性。

怎样利用个性来下达命令呢？主要有以下三点：

第一，大声下命令。若你的声音太小，有可能被下属误以为是在说一件不重要的事情。因此，你必须明确地表示：这是上司在对下属下命令。

第二，在众人面前下命令。如此下属便能拒绝其他的任务，或者先完成你交代的任务。

第三，表情严肃，威严地下命令。这并不代表逞威风，你必须让下属感受到你的斗志——“对于这件工作我很认真。绝不会原谅那些企图违抗命令，或者浑水摸鱼的家伙。”

若能如此大刀阔斧地下命令，相信一切事情皆能如你所愿。

9.如何让下属言听“令”从

许多年轻一族常去健身俱乐部。他们在公司中，可能并不会老老实实听从上司的指示，但是，这些喜欢自行其是的家伙却对健身教练的指示言听计从。为什么他们乐意听从健身教练的指示？因为这些教练具备了4项条件。

——指示以理论作为基础。健身教练的指导都非常有条理。没有任何一位教练会说“反正听我说就是了”或是“只要听我的话，就绝对不会错”之类的话。通常，他们会进行科学的说明，如“肌肉的构造是……”，而不是强迫对方接受自己的观点。

——亲自示范动作。“要这样做。我先示范给各位看一下，大家请仔细看好。”健身教练的循循善诱，会让人产生莫大的信赖感，所以，任何人都会乖乖“就范”。那些不受下属欢迎的领导，往往只会一味命令下属做这做那，自己却从不亲自给下属做示范。有时，他们是因为他们自己做不到，才不做示范的。另一方面，对下属来说，即使知道领导能够做到，但只要没有亲眼见到，就无法对领导产生信赖感。

——让人产生危机意识的说明。每次去健身俱乐部，教练都为会员测量“体脂肪率”。当听到教练有条理地说明体脂肪率代表的不仅是身体的表面，而是连内脏中也有那么多脂肪，照此下去，年纪轻轻的就可能成为“三高”病人时，就会产生一种危机意识，提醒自己不能再听任体重增长。所以，危机意识可以萌生动力。

——使用激励的话语。持续去健身俱乐部锻炼的人，往往无法切实体会到自己进步的成果。尤其是减脂时，需要3个月左右的长期奋战才能显现成果。如果能够确实了解今天的锻炼可以使体重减少多少，动力就可以持续。但一个人练习时，通常无法了解这一点。然而，即使自己没有注意到，健身教练也会客观地告诉会员“你的体格变壮了”或是“动作比以前敏捷多了”，于是，会员就有了一种成就感。所以，去健身俱乐部的人才会动力十足。

成就感一旦产生，就会对未来充满梦想，觉得只要持续下去，效果一定更理想。去健身俱乐部的每个人，都想要锻炼体魄，或是重塑体形。因此，当会员感到气馁时，鼓励他们，使会员能够持续下去，正是教练的首要工作。

以上这些是当好教练的重要条件，也是当好领导十分重要的条件。领导的工作不仅是磨炼自己，更重要的是必须将下属也磨炼成才。

10.以身作则的命令效应

要下属服从上司的指令并不困难，但让他们服从之余，自己更要以身作则。

换一种角度思考，如果你是别人的下属，上司大摆架子，只懂得下达命令，却永不加入工作行列，你的心里会有何感想？或许，你会认为这是上司与下属的分别，你也许会感到自卑，无论你怎么想，心中也有一种不公平的感觉。

你的感觉是正确的，人类与生俱来便有反叛性，只是各有程度上的差别而已。被别人颐指气使，谁也不会乐于接受。相反地，下达命令的人与你一起工作，你会有被重视的感觉，甚至会受宠若惊。

一位上司严禁下属在办公时间打私人电话，他却爱抱着电话与孩子说故事，这种行为永远不能叫下属信服。等他一离开办公室，下属刻意地搂着电话说个够，这是被压迫后的反应。

作为上司，要显示自己的权力，不是表面上令下属服从，而是使下属无论任何时候，看见或想起上司，都有一种肃然起敬的感觉。若想使下属做到这一点，凡事以身作则是最重要的一环。

“小王，你正在打瞌睡吗？怎么效率这样低？”杨先生骂打字小姐。可是，他根本连电脑的键盘也未触碰过，而每天伏在办公桌上打瞌睡的，整个办公室除了他之外，也别无他人。

杨先生不理解下属所担任的工作，只是要求快而准。他不能忍受下属在座位上做松弛筋骨的运动，认为这等于伸懒腰，是懒散的表现。

人就是那么奇怪，本来是不太累的，被他这么一说，精神反倒感到有点疲倦。况且下属看见他呵欠频频、睡眼惺忪，早已感到厌恶，心理作用下，感到分外疲倦。在这样的气氛下工作，业绩当然不佳，任上司如何责备下属，情况也不会有多大的改善。

另一个部门的领导者则完全不同，他和五位下属负责会务的工作，且经常不计较身份，戴起手套，与下属一起到仓库搬货物。他们那组人干得很起劲，效率高，气氛良好，出错率极低。顶头上司很快便知道哪个部门管理良好，哪个部门管理差劲。

要下属积极投入工作，首先自己要有这份情操：不把私人事情夹在公事中，永远保持愉快的笑容，这才是上司的形象。要是经常愁眉苦脸、跷高双腿看报纸杂志，任由下属辛勤劳作，这样的领导只属短线上司型，是禁不起时间考验的。

“根据人事部的报告，你每天上班迟到10分钟，我不愿听任何解释，只是希望你以后要准时上班，以及配合公司规定的所有时间。”余先生召来营业员小田，对他说出了以上这一番话。

余先生之所以要根据人事部给他的报告，是因为他根本不知道小田什么时间到公司上班；他不知道的原因，是他比小田来得更晚。小田愤然离开上司的办公室，咒骂他只懂责备别人，不懂自我检讨，正是“只许州官放火，不许百姓点灯”，心里非常不服气。往后的日子，小田再没有迟到，但到公司里，既然上司未到，也就游手好闲一番，直到上司到来为止。相比来说，以前那种因为迟到而感到歉疚，赶快开始工作的态度完全改变了。

要下属准时上班，没有比以身作则更有效了。上司准时出现在办公室，对迟到的下属不大兴问罪之师，而看他们是否有自动报告。通常，迟到的下属会主动向上司解释，装作若无其事的下属需要加以指导。

待迟到的下属上班，跟对方打个招呼后，有意无意地看看手表；如果对方仍无反应，也就别再追问。等待他再一次迟到，如果又与上次的情况一样，不妨问他是否居住得很远，然后建议他早些起床。整个过程，不要忘了保持友善的笑容；而且声音不要太大，仅对方听到就可以了，避免他在同事面前感到尴尬，而产生仇恨感。

要下属服从上司的指令并不困难，只有一个方法，那就是：以身作则。

11.受命过程中的违命现象

有些领导者以为，与下属称兄道弟便会得到下属的忠诚合作，所以在办公室中经常互相嬉戏，美其名曰“寓工作于娱乐”，实则会让人不能集中精力工作。

领导与下属不是不可以做朋友，但在工作上要划清彼此的权责。公事公办时，做下属的往往埋怨领导没人情味儿。其实身为领导者，有许多无可奈何的时候，上级的压力、下属的要求，都是不易应付的。最难做的是一些本来感情融洽的人，有朝一日被晋升为领导者时，从前称兄道弟的同事，有嫉妒的，有畏惧的，有失望的。以前大家一起想偷懒的方法，现在因为晋升之故，必然会不复从前，而有所顾忌了。

如果一位领导怕下属不合作，而刻意迎合他们，因而影响到工作的效率和质量，这位领导的心理压力必然更大。

无论何时，只要涉及工作范围的，都不应视作儿戏。虽然不至于用命令的口气，但是最低限度，也要让下属知道工作不是闹着玩的。

遇到拒绝接受指令的下属，也许让身为领导的你感到威严受损，心里非常反感，急于将他列入“黑名单”内。暂且不要恼火，先弄清楚对方为何拒绝接受指令。一般来说，不外乎以下几种原因：

——你定出的完成任务的时间太仓促，下属没有信心如期完成。

——该下属有辞职的打算，不想在临离开前接受太大压力的工作。

——该项任务的财政预算太少。

——该下属感到掣肘和限制的因素太多。

——该下属与其他参与工作的人不和。

——该下属缺乏自信。

——该下属被私人问题困扰，或刚受打击，所以不敢接受较重要的任务。

——该下属知道有同事对这项任务很有兴趣，因而有意向领导提议另派人选。

——该下属仗着平时与你的感情融洽，随意推托任务。

——该下属另有兼职，时间不容许他接受其他的工作任务。

以上十项下属推卸指令的原因，有些是可以原谅的，例如第二及第七项情况下，不要勉强情绪无法再集中工作的下属做某些重要工作。其余八项，你要向下属表明“必须遵从”的态度，并鼓励他尝试摒弃心中的顾虑，保证如果遇到财政、权责或其他问题，你必会做出适当的安排来协助他。

当然，如果属于最后两项的情况，你的态度便要显得较强硬，但不能当众指责，以免破坏领导的形象，同时伤害对方的自尊心，造成怨恨。对拿着昔日与上司的感情关系随意拒绝指令的下属，更不能纵容，以免让其他下属感到不公平。

弄清楚下属拒绝接受指令的原因，然后依据不同的情况，采取协助、强硬或不纵容的态度，督导下属完成使命。