很多成功的企业家，能在短短的时间内扭转乾坤，从一无所有到所向披靡，其中奥秘就是拥有一支优秀的团队。某大公司的CEO曾这样说过：“我的成功，10%是靠我个人旺盛无比的进取心，而90%全仗着我拥有的那支强有力的团队”。的确，单打独斗的个人英雄主义时代已经结束；合作才有力量，依靠团队才能创造奇迹。卓越的领导者，能将一个个“庸才”培育成得力干将，能将一群柔弱的“羔羊”训练成威猛无比的雄狮。
1.蚂蚁精神与团队凝聚力
在自然界，蚂蚁是最具有团队合作精神的动物。寒带热带，屋里屋外，我们到处都可见到蚂蚁的踪迹。研究发现，蚂蚁的种类达三千多种，但它们永远过着团体生活。
一窝蚂蚁有好几万只，也有数十数百只的，不过每一个蚁窝都由一只蚁后和若干工蚁、雄蚁及兵蚁共同组成。它们各司其职，分工合作：蚁后的任务是繁殖、产卵，同时受到工蚁的服侍；工蚁负责建造、觅食、运粮、育幼等工作；雄蚁负责和蚁后交配；兵蚁的主要任务是抵抗外侮，保护家园。大家一条心，发挥各自的专长，团结合作，共赴前程。蚂蚁群策群力，有效团队的做法，实在值得组织的领导者认真反省与思考！
那么，我们人类组织的领导者应如何有效地建立与增进团队之间的合作精神呢？
（1）将团队成员置于首位
要有“追随者至上”的想法，永远把下属或伙伴放在一切事情之上。这样，你才会愿意采取行动，关心和珍视他们，赋予他们力量，激励他们去做好每件事情。当领导把追随者放在第一位时，其成效是相当惊人的。追随者受到鼓舞、感召，他们藏在心底深处的无限潜能，就会快速地爆发出来，那么，他们所做的任何事情，都将相当杰出和完美。如果你的团队成员向顾客提供服务工作，当你真正把他们放在第一优先位置时，你就可以不必忧心忡忡地害怕他们说一套做一套，不把顾客放在眼里了。
《顾客第二》一书特别总结了“追随者至上”的心得：“要服务好顾客，首先要把员工放在第一优先的位置……假如我们把员工放在第一位，他们就会把顾客放在优先位置。只有当员工感受到自己被别人珍视的感觉时，他们才会真诚地与他人分享这种感觉。”
（2）让团队成员了解团队的重要性
帮助伙伴了解建立团队的观念和重要性，是培养团队精神的另一条捷径。
从职前教育阶段，就应该开始向新伙伴灌输有关完美团队的正确观念，让他们学习团队的行为。随后，在定期的在职训练中，仍然要不断在“人际关系”、“沟通”、“领导”和“管理”等课程上多予以加强。通过计划性的训练，这些受过良好训练的伙伴，就比较有信心地全力奉献自己的才能，自觉和其他成员一起合作，共创佳绩。
（3）培养良好的工作环境
如何才能成为一名有效的团队领导呢？《建立团队》一书的作者提出来的建议值得大家学习。他说：“你必须努力了解成员的需求，以及他们的工作动机，因为唯有能够了解这点的领导者，才可以营造良好的工作环境；也只有在这种环境下，在实现目标的同时，也满足了团队成员的个人需求。”
（4）培养整体搭配的团队默契
作为团队的领导者，固然要让每位成员都能拥有自我发挥的空间，但更重要的是，要用心培养大伙儿，破除个人主义，培养协调作战的团体默契，同时，努力使彼此明白取长补短的重要性。
能真正做到这一点，自然就能凝聚出高于个人力量的团队智慧，随时都能造就强力的团队表现和成绩。在《第五项修炼》一书中，作者彼得·圣吉为团队整体搭配的好处做了非常贴切的注解：“未能搭配的团队，许多个人的力量一定会被抵消浪费掉……当一个团体更能整体搭配时，就会汇聚出共同的方向，调和个别力量，而使力量的抵消或浪费降至最小，发展出一种共鸣，就像凝聚成束的激光，而非分散的白炽光；它具有目的一致性及共同愿景，并且了解如何取长补短。”
毕竟，合作才会产生巨大的力量。因此，经常对成员教导和灌输相互合作、依赖、支援才能完成任务的观念，这是领导者责无旁贷的重要职责。
唤醒团队成员合作的观念时，必须将焦点集中在他们同心协力的行动和甘苦荣辱的感受上。这可以通过下列5种方法，让大家一起体验团队合作的可贵之处：
——看一场职业篮球赛。
——观察、了解蚂蚁、白鹳、海豚等动物群策群力，扶持相助的场面和习惯。
——联系志同道合的伙伴，一起到急流泛舟。
——选一本类似《建立团队》的书，让伙伴们分章阅读，并分享心得。
——率领伙伴们参观工厂，事前分配每个人看的部分，分工合作，回去后，大家汇报心得，相互沟通。
然而建立一支有效率的团队，并非一蹴而就的事，但如果能够在以下若干项建议的基础上持续努力，一定有助于早日实现你及整个团队的愿望：
——对建立团队保持正面、认同的态度。
——融入团队之中，和成员打成一片，打破“我是上司，听我的命令做事”的作风。
——使每位成员都明白建立团队观念的重要性。
——把伙伴当成珍贵无比的“资产”而不是机器来看待。
——确信每一位成员都愿意与他人形成一个团队。
——包容、欣赏、尊重成员的个别差异。
——尽量让伙伴们共同参与，设定共同的目标。
——让伙伴们一起参与讨论重大问题的解决方法。
——在公平的基础上分派任务，分配报酬。
——有赏，有功劳大伙共享；有罚，有责任一人独当。
当过兵的人都知道，凝聚力能使战斗力产生成倍的效果。也就是说，只要一个部队团结，它的战斗力就会增加好多倍。一个小而弱的部队，经由坚强的凝聚力，往往能战胜大过它好几倍的“强敌”。
2.如何构建一支优秀的团队
有些非凡的领导者，他们好像有天生独特的魔力，可以在很短的时间内，扭转乾坤，将一群柔弱的“羔羊”训练成一支雄狮猛虎般的团队，并且所向披靡。此外，我们还发现另一个十分可贵的事实：每位成功的领导者几乎都拥有一支完美的团队。
这些成功的领导者所率领的团队，无论是成员、组织气氛、工作默契程度，还是所发挥的生产力，和一般的团队比起来，总是有相当大的不同。这种成功者的优秀团队常表现出以下主要特征：
（1）目标明确
成功的领导者往往都主张以成果为导向的团队合作，目标在于获得非凡的成就。他对团队的目标永远清楚，并深知在描绘目标和愿景的过程中让每位伙伴共同参与的重要性。因此，好的领导者会向他的追随者指出明确的方向，并竭尽所能设法使大家都了解和认同，进而使他们献身于共同目标的实现。
（2）成员各负其责
成功团队的每一位伙伴都清晰地了解自己所扮演的角色是什么，并知道个人的行动对目标的实现会产生什么样的贡献。他们知道在团队中该做些什么，不会逃避责任，不会推诿分内之事。大家在分工共事之际，非常容易建立起彼此的期待和依赖。大伙儿觉得彼此间唇齿相依，生死与共，团队的成败荣辱“我”占着非常重要的分量。同时，彼此间也都知道别人对自己的要求，并且避免发生角色冲突的现象。
（3）强烈的参与感
现在的组织风行“参与管理”。领导者希望有成效，就会倾向于让员工参与，他们相信这种做法能够确实满足“有参与就受到尊重”的人性理念。
成功团队的成员身上总是散发着参与的狂热，他们相当积极主动，一有机会就参与。玫琳凯化妆品公司创办人玫琳凯说过：“一位有效率的经理会在计划的构思阶段，就让下属参与其中。我认为，让员工参与对他们有直接影响的决策是很重要的，所以，我总是愿意甘冒时间损失的风险。如果你希望下属全力支持你，你就必须让他们参与，越早越好。”参与管理的成员永远会支持他们参与的事物，这时团队所积聚起来的力量是无法想象的。
（4）互相倾听
国际知名的管理顾问肯尼斯·布兰查德在其设计的高业绩团队评分法中指出：团队成员会积极主动倾听别人的意见，不同的意见和观点会受到重视。正是这样，在优秀的团队里，某位成员讲话时，其他成员都会真诚地倾听他所说的每一句话。
有位团队负责人说：“我努力塑造成员间相互尊重、倾听其他伙伴表达意见的文化，在我的单位里，我拥有一群心胸豁达的伙伴，他们都真心愿意知道其他伙伴的想法。他们展现出其他单位无法比拟的倾听风度和技巧，真是令人兴奋不已！”
（5）死心塌地
相互依赖、相互支持是团队合作的温床。李克特曾花了好几年的时间深入研究“参与式”组织，他发现“参与式”组织的一项特质是：管理阶层信任员工，员工也相信管理者，信心和信任在组织上下到处可见。几乎所有获胜团队，都重视培养上下级间的信任感，并使组织保持旺盛的士气。这些团队常常表现出四种行为特质：
——领导者常向他的伙伴灌输强烈的使命感及共同价值观，并且不断强化同舟共济、相互扶持的观念；
——鼓励信守承诺，信用第一；
——依赖伙伴，并把伙伴的培养与激励视为最优先的事；
——鼓励包容异己，因为获胜要靠大家协调、互补、合作。
（6）畅所欲言
好的领导者，经常率先信赖自己的伙伴，并支持他们全力以赴，当然他还必须以身作则，在言行中表示出信赖感。这样，才能使成员间相互信赖、真诚相待。
成功团队的领导者会提供给所有成员双向沟通的舞台。每个人都可以自由自在、公开、真诚地表达自己的观点，不论这个观点看起来多么离谱。因为，他们知道许多伟大的观点，在第一次被提出时几乎都会被冷嘲热讽。当然，每个人也可以无拘无束地表达个人的感受，不管喜怒哀乐。一个高效团队的成员能了解并感谢彼此都能够“做真正的自己”。
（7）团结互助
在好的团队里，我们经常看到下属自由自在地与上司讨论工作上的问题，并请求：“我目前有这种困难，你能帮我吗？”大家意见不一致，甚至立场对峙时，都愿意以豁达的心胸，心平气和地谋求解决方案，即使结果不能让人满意，大家还是能自我调适，满足组织的需求。当然，每位成员都会视需要自愿调整角色，执行不同的任务。
（8）相互认同
每个成员都感受得到别人的赞赏和支持，这正是高效团队的主要特征之一。团队成员对于参与团队的活动感到兴奋不已，因为，每个人会在各种场合里不断听到这样的话：
“我认为你一定可以做到！”
“我要谢谢你，你做得很好！”
“你是我们的灵魂，不能没有你！”
“你是最好的，你是最棒的！”
这些赞美和认同的话提供了大家所需要的强心剂，提高了大家的自尊、自信，并促使大家愿意携手同心。
上述八种特征，在你所带领的团队里有没有明显的迹象呢？请自己找个清静的场所，给自己十分钟的时间好好反思一番。这有助于你建立一支有效率的团队。
许多企业的经营者大声疾呼：“我们越来越迫切需要更多更有效的团队来提高我们的士气和生产力。”身为组织领导者的你，可得把建立阵容坚强的团队这件事列为第一优先处理的要务，千万不要再忽视或拖延下去了。
创造一支有效团队，对领导者来说是有百益而无一害的，如果努力做到，你将可以获得以下的好处：
——“人多好办事”，团队整体动力可以完成个人无法独立完成的大事。
——可以使每位伙伴的技能发挥到极限。
——成员有参与感，会自发地努力去做。
——促使团队成员的行为达到团队所要求的标准。
——提供追随者有足够的发展、学习和尝试的空间。
——刺激个人更有创意、更好地表现。
——“三个臭皮匠，胜过诸葛亮”，能有效解决重大问题。
——让冲突所带来的损害减至最低。
——设定明确、可行、有共识的个人和团体目标。
——领导与继承人即使个性不同，也能互相合作和支持。
——团队成员遇到困难、挫折时，会互相支持、协助。
务必记住：一支令人羡慕的团队，往往也是一支常胜军。他们不断打胜仗，不断破纪录，不断改写历史，创造未来。而作为伟大团队的一分子，每个人都会骄傲地告诉周围的人说：“我喜欢这个团队！我觉得自己活得意义非凡，我永远不会忘记那些大伙儿心手相连、共创未来的经历。”
通过在团队里学习、成长，每位伙伴都会不知不觉重塑自我，重新认识个人跟群体的关系，在工作和生活上得到愉快和满足，并且活出生命的意义。你希望让自己和你的追随者活得更意气风发、神采飞扬吗？何不立即着手开始培养管理团队的技巧呢？
3.以荣誉和价值来塑造团队
开始时，领导者可以这样做：分配简单些的任务给那些能做得最好的人。等到他们的技术熟练，自信心培养起来以后，再分配较困难的工作给他们，让他们感到自己在进步。
当然，必须使每次任务都能成功地完成，保证每个人都能受到该得的肯定，并让整个团队都知道每次的胜利。
肯定可以用不同形式来表示。公开表扬、发奖状是其中方式之一，即使寥寥数语，得到领导者亲笔所写的奖状和口头表扬，都是下属所喜欢的。
领导者可以也应该鼓励制订团队座右铭、队徽和口号。美国西点军校的每个学生连都有自己的座右铭，同连的一年级学生必须以座右铭向学长问好。美国陆军部队中也大都有这一套做法。
你还可以用建立团体价值和特点来促进团结。能找出和说出的价值及特点越多，团队成员也越愿意追随你这个胜利者和这个常胜团队；没有人愿意就职于一个经常失败的团队。因此，假若你能以过去光荣的历史，证明你这个团队的价值和特点，那么，你就已经走上了使团队坚强团结之路。
你所要做的，是调查这个团队的过去，发掘出它光荣的历史事迹：这个团队有什么优良的传统？过去有什么伟大的成就，而现在可以继续发扬光大？能发扬光大的事迹越多，凝聚力就越大。
一旦找到了团队这方面的传统和事迹，就必须经常加以利用。应该让团队里每个成员都知道，他们所属的是个多么伟大的集体。应该将这些资料贴在公告栏上，放在公报上发表，在集会上宣读。应该利用各种技巧，让成员知道他们属于一个最好的团体，让他们为自己的归属感到兴奋，使他们感到自己比其他任何人要好——因为在他们心目中自己是最好的。
不过，在这里要提出一项警告：有些领导者认为贬低大团队的声誉，就可以凸显自己这个小团队是最好的，这是个天大的错误。这样一来，不但你的上级会“修理”你，而且也破坏了你所想追求的团结。
没有人愿意追随一个失败的团队，哪怕它是输给自己属下的小团队。因此，千万不可以这样做。即使是因为大团队行动错误而将情况弄糟了，而你的团队分内的事又做得很好，你也得争取成员对两者的同时支持，不要为支持其中一个而牺牲另一个。
让团队的成员感到自己团体的荣誉和价值在同类中是最好的，这样你将建立一股比强力胶更坚固的黏合力量，那就是打不破的团结，而这会使你和你的团队受益无穷。
4.借“鲶鱼效应”激活团队
沙丁鱼很娇气。过去，从海里捞上来以后，渔民们不论采取什么方法，都很难保障它存活较长的时间，因此在市场上，鲜活沙丁鱼的价格一直很高。欧洲北海地区有一个小渔村，这里的渔民从海里捞了沙丁鱼后，能让它活着被送到市场去卖。这一现象引起了其他地方渔民的注意。
经多方了解，人们终于知道了其中的秘密。原来，当地的渔民在捕捞沙丁鱼时，事先在鱼舱里放入几条沙丁鱼的天敌——鲶鱼。渔民把捕捞上来的沙丁鱼放进鱼舱后，沙丁鱼始终被鲶鱼追赶着，处于疲于奔命的紧张状态。正是这种紧张状态，使得沙丁鱼有了活力，从而得以长时间存活。
沙丁鱼和鲶鱼是生存与竞争的关系。沙丁鱼要想生存下来，就必须快速地游动，以逃过鲶鱼的捕杀。同样，鲶鱼为了生存，也必须要快速地接近沙丁鱼，吃掉沙丁鱼。沙丁鱼虽然在这场竞争中疲于奔命，得不到一刻的喘息，却因此保持了肌体的活力，故得以生存下来。
在商业社会，也存在着“鲶鱼效应”。竞争是现代企业的一种常态，拒绝竞争也就拒绝了生存。如果没有其他企业的竞争，企业就会慢慢僵化，甚至死亡。一个团队也是这样的，失去竞争会使团队失去活力，个人的积极性难以调动起来，工作效率日渐衰退，团队难以对外界的刺激做出及时的反应，严重的会导致整个团队的衰败。
玫琳凯女士是当今世界对世界商业形态产生重要影响的女企业家之一。她不仅成功地建立了自己的商业王国，而且开创了妇女发展自己和事业的新天地。1963年9月13日，她正式成立了“玫琳凯化妆品有限公司”。玫琳凯开创了新的直销方式，她将自己的销售员称之为“美容顾问”，不仅要“卖”，而且更要“教”。
玫琳凯在培训员工时，经常让她们大声说：“我是最棒的！我是最棒的！我是最棒的！”这样反复心理暗示，不仅起到了对员工的自我激励作用，更重要的是无形中引入了竞争观念。有一位美容顾问说：“既然我是最棒的，就不应有人比我的销售业绩好，更不应该有人比我更受客户的欢迎。于是，每天起来我都想着如何才能做得更好，如何能登上年销售额第一的宝座。这不仅关系到金钱，虽然金钱必不可少，可荣誉对我更重要。”
此外，玫琳凯为加强美容顾问之间的竞争，不仅口头鼓励，而且还实行“利润挂钩”，工作业绩越好，提成越高。如谁是一个地区销售业绩最好的美容顾问，那谁就是这个地区的销售经理，经理的提成除了和自己的工作业绩挂钩外，还要和下属的工作业绩挂钩。如果你的地区销售业绩高于同一级别的其他地区的销售业绩，那么你会升到更高的一级。
玫琳凯一边是奖励，一边是竞争。美容顾问们为了得到奖励，形成了你追我赶的局面。没有竞争也就没有业绩的增长，也不会出现管理人员的能上能下，因为在玫琳凯化妆品有限公司，业绩差的要让位给业绩好的，业绩好的要让位给业绩更好的。玫琳凯给员工之间竞争下的最大的诱饵就是粉红色小轿车，在不同国家奖励不同的品牌，汽车品牌都是当地最受欢迎的。
玫琳凯公司里的竞争风气很浓。一个美容顾问说：“在玫琳凯，我感觉到处处充满了竞争，但即使你是销售业绩最差的，也不用担心别人的嘲笑，因为其他美容顾问会帮你分析原因，会帮你找出更好的工作方式，你很快就能取得好的工作成绩。”
玫琳凯公司在成立之初只有五千美元的资金，而现在的年销售额达到了百亿美元以上，这主要是因为玫琳凯公司内部存在着激烈的竞争，而这种竞争不是一种恶性竞争，这种竞争中存在着互助。玫琳凯出色地利用员工之间的竞争，调动了员工的积极性，提高了工作效率，使员工的头脑处于高度兴奋的状态，积极地想办法来提高工作业绩。同时，公司又讲求互助，以发展团队精神来实现整体的进步。
这里我们认为，其他企业应该从玫琳凯的成功经验中学到最经典的一条就是“竞争”。竞争不仅是对员工积极性的调动，更是对企业发展的推动。因此，在企业中要引进竞争，但又要控制，以防止出现恶性竞争。
如果你从不相信也从不期待成功，那么摆在你面前的永远都只会是一连串的“不可能”。对自己充满信心，始终坚定自己的意志，这是获取成功的前提条件。无论你受教育的程度有多高，也不论你的智商有多高，一个没有信心的人，永远都不可能获得成功。团队也一样，只有对团队有极强的自信心，团队才可以发展壮大。团队里的成员如果都对团队有信心，则不愁团队发展不起来。
5.让整个团队共担发展重任
有位记者采访一位成功的领导者时，说了这样一句话：“我的成功，10%是靠我个人旺盛的进取精神，而90%全仗着我拥有的那支强有力的团队。”
《逆领导思考》一书的作者罗伯特·凯利也说过类似的话：“说到下属与领导者，大多数组织的成功，领导者的贡献平均不超过两成。”
这是毋庸置疑的事实！一个组织的成功，不光是靠领导者个人的智慧和才华，绝大部分取决于领导者周边的那些追随者，在于那些追随者完美的表现。
单打独斗的个人英雄主义时代已经向我们挥手告别，我们早已迈入合作就是力量、讲求团队默契的新纪元了。领导者虽然位高权重，拥有领导统御的大权，但是如果缺少了一批心手相连、智勇双全的跟随者，还是很难成就大事的。任何组织，不管是一支球队、乐团、特遣小组、委员会还是公司及内部的任何部门，现在需要的不仅是一位好的主管人才，更需要的是一位能倾注于团队发展的真正领导者。
将团队定义为“一个联合而凝聚的团体”的管理大师威廉·戴尔，在他的《建立团队》一书中就一针见血地指出：近15年来，经理人在组织内的角色已经产生重大的改变。他解释说：“过去被视为传奇英雄，并能一手改写组织或部门的强硬经理人，在现今日趋复杂的组织下，已被另一种新型经理人取代。这种经理人能将不同背景、训练和经验的人，组织成一个有效率的工作团队。”
对企业组织内管理内涵有着丰富第一手经验，并以负责教育训练工作而闻名于世的威廉·希特博士，完全支持这一观点。他提议，经理人要用“参与式”管理来替代“专断式”管理，他认为：“与其试着由一个人来管理组织，为何不让整个组织一起分担管理的功能？”希特说得直指人心，因为在专业分工的发展环境中，愈来愈需要大家通力合作。唯有这样，才能快速、顺利、有效完成工作。
一个组织的荣辱成败，绝大部分取决于团队合作的程度。有鉴于此，做一个跟得上时代的真正领导者，实在有必要花些时间和精力，做好建立团队和复苏团队的工作。
那些战绩骄人的篮球强队，之所以经常赢得冠军和奖杯，关键在于他们的教练是一位极为卓越的领导者，懂得让球队产生一种浓郁的“家人意识”。所以，他的球员在千变万化的球场上，愿意在必要的情况之下，牺牲个人得分的机会，在次次妙传当中，表现出大公无私、协调合作的精神。因为全队共进退，所以大多数的比赛，都会获得最后的胜利。其经验就是：
——所有球员的专长相得益彰，合为一体；
——每个人上下一心，共同追求胜利与成长；
——每位伙伴都可以分享成功的喜悦和荣耀；
——有一个激励性高的报酬制度，既可符合团队能力，又能满足球员个人的需求。
——在球员之间建立一种亲密精诚的文化，使教练和球员融为一体；
——有位训练有素的经理，会精心挑选配合度高的球员，并使球员间产生一种“家人意识”，努力协调大伙儿团队合作的精神；
——管理篮球队的做法，在于互相依赖，协调合作，比赛胜利要靠教练的战略和球员临机应变的行动相互配合；
无独有偶，声宝企业创办人陈茂榜先生也曾拿打篮球的道理，来强调团队合作的重要性。他认为，企业要发挥集体的力量，就要以企业的“团队精神”做基础。如果每个人只求个人表现，忽视团队精神，那么就如同打篮球，个人再艺高技强，因不能协同一致，也是很难获得胜利的。
总之，现代企业的领导者可以运用组织篮球队的精神与态度去建立你的团队，并创造一个温馨和谐、相互支援、充满活力的团队。
6.培养唯我最佳的团队自豪感
要想使你的团队拧成一股绳，必须先培养成员的自尊心，为自己的团体感到骄傲，觉得自己是同行最好的团队的一分子。
这就是说，假若你的团队是一群生产汽车零件的工人，那你要使每个人都感到他们是在生产世界上最好的汽车；假若你的团队是从事咨询顾问工作的，那么，你就应该让成员感觉自己是在世界上最好的顾问公司工作……不管哪个行业，全都可以应用这项原则——必须让团队成员感到自己是在同类最好的团队中工作。
假若领导者能说服团队成员相信他们是世界上最好的，在某种程度上，他们的确会成为最好的。这并没有想象中那么困难，要诀便是将全部力量集中在某种要素上，使他们成为同行中最好的。
有些事物是可以具体衡量的，比如销售量、单位生产量、获奖情况等等。不过，要团队成员相信自己是最好的，并不一定要靠这些可具体衡量的事物。很多团队都有自认为最好的各种理由，这包括：
——最努力的工作者；
——常执行最艰苦的任务；
——工作时间最长；
——行动最快；
——最有礼节；
——做事最彻底；
——最具创意；
——生产量大。
有这样一个团队，它的成员甚至以最会找乐子而自豪！有个团队是某大学的一个15人小组，各自来自不同的生活背景。这群人一起受训，一起玩乐，虽然是在学习，同时也享受着美好时光，因此在整个大学都出了名。
看来，作为一位优秀的团队领导者，全靠你来如何培养这种“我是最好的”的意识了。
7.自动自发，团队默契协调
仔细观察那些成功球队，你也许会感到惊奇：他们共同完成一项任务，看上去是那么轻松；他们配合得如此完美，看起来觉得整个球队像一个人在行动。
你也许会想：“这没有什么困难，我也能够做得到。”假若你有机会参加同样的体育运动，或者是教一群年轻人，你也许会想试着像你所见到的专家那样指挥，到时候你就会知道，要使一个团体那样协调合作是一件多么困难的事。
这种协调合作可以出现在任何场合，并不只限于运动场上。在军队中，这类行动出现在每天的日常生活中，不管是在飞机上、军舰上、战车中，还是在炮兵、飞弹指挥中心和野外战斗演习中。这些动作真是奇妙，每个人似乎不但知道该做些什么，而且还知道如何配合情态转变，和别的成员及别的团体配合。结果是，经由整体协调合作所产生的效果，远超过全部个人行为简单相加的总和。
管理学大师彼得·德鲁克在一家运作几近完美的医院也发现了同样的现象：医生、护士、X光技术人员、药剂师、病理学者以及其他的卫生人员，全都集合起来工作，以完成一个预定目标。他常见到，因为一个急症病人，就动员了整个医院所有部门，这时候分秒必争，整个系统中稍有差错，衔接不上，就会丧失救人的良机。同时，这里很少有哪个人在发号施令或者严密监管，这个医疗小组几乎是纯自动自发地协调合作，按照一般的计划和作业程序，在一位医师的要求下展开行动。这和在球场上所见到的协调合作，是一样地使人感到惊奇。
在所有行业中，协调合作都是非常重要的。若干年以前，美国空军部门对战略空军司令部的轰炸机飞行员做了一项研究。大家都知道，飞行员的动作可通过飞行经验加以改进，而这是能用飞行时数来衡量的。这些科学家想知道的是：增加飞行经验对某一架飞机成员的动作有什么影响。他们认为，飞行经验可以增进个人的运作能力，对一架飞机整个成员的运作也理应如此。结果事实上也是如此，不过整体飞行比增加个人飞行经验，在增进运作能力的效果上更为显著。
以色列陆军做过一次有趣的研究，结果同样证实协调合作的重要性。他们分析以色列士兵在戈兰高地及以色列北部战斗行动后发现：战斗行动的品质和整体协调合作有极大的关系，而更个别士兵的素质关系反倒不大，甚至个人对战争目标奉献的决心也不及协调合作来得重要。
美式足球著名教练法兰克·李希，在二战期间曾担任过美国海军军官，参与了著名的“硫黄岛战役”。他指挥过数以百计的美式足球比赛，大多数都是率领他自己的球队。他在沉思片刻后说了这么一段话：“我在球队中所见到的渴望胜利的热情，正是我们陆战队成功登陆硫黄岛同样的精神。”
8.在团队内部保持信息畅通
在领导者和下属中间竖起一道墙，这是种特大的错误。这并不是说要领导者跟下属混在一起，而是说领导者本身应该开放，不拒任何人于门外。这样的话，假若工作中有问题或意见，别人才敢或愿意向你提出。
“建墙”没有其他好处，只能隔绝领导者和下属的沟通，好的意见或坏的消息都传不进你的耳朵。这无益于你的领导工作和团队。
科翰在一家公司的研发部门担任领导者时，他们想研究出一种飞行员头盔上用的耳罩，以增加对飞行员耳朵的保护能力。他们工作了好几个月都未能成功。科翰耐心地等候一项研究构想的证实，可是研究人员告诉科翰有些事情不对，一切试验得从头开始。
科翰坚决拒绝了。他说：“花了几个月的时间，眼看着要成功了，你又要从头来一遍，绝对不行！”
“领导，这次花费会很少，时间也不会超过一个星期。”
“我们不要再有任何延缓，现在就可以用了。”
“我不敢保证一定管用。”
“好吧，我保证，我来签下同意书。”
幸运的是，科翰手下的人都知道科翰和他们之间没有什么隔阂，只要他们有意见都可提出，自认为有理还可以据理力争，直到科翰做出决定。
这位研究人员瞪眼看着科翰说：“领导，假若你决定这样，我可以签字。但在签字以前，我要告诉你，假若是我的错误，损失不会太大；假若我是对的，这次试验结果的确不正确，如果我们现在投入生产，会浪费很多。所以，在你做最后决定前，先考虑我这番话。我想让你知道，假若你不再做一次试验，我必须强调，将来你的麻烦可大了。”
这番话使得科翰不能不重做考虑。研究人员是对的，由于花在解决这个问题上时间已太多，所以科翰是太急了点。既然里面还有问题，当然应该花点时间检查。结果，他们又检查了一遍，发现以前的试验在某些频率上的确有所缺失。
整个问题解决了，这点小问题很容易就修正过来了。
科翰真是不敢想象，假若他是那种言出必行、坚持要下属服从命令的上司，这件事会糟糕成什么样子。如果不能发现这个错误，他们光是模具费用就得浪费10万美元，其他的损失更不必谈了。
任何事情中途出了问题，一半以上的情形都是团队中的人发现，只是他们无法接近负责的领导者，或者是即使报告上去了，一些领导者也不愿听下属的意见，最后造成不可收拾的大灾难。
但这并不意味着对下属的建议，每次都必须接受，而且有时候时间紧迫，也没有讨论的余地。这就是说，领导者应不怕下属提出意见，即使是以强烈的言辞表达。而且，领导者应建立明确的渠道，保证能接收到这种信息。
是不是要这样做，要看领导者对待提出建议者的态度。假若领导者只希望接受和自己想法一样的意见，当然接收不到真正的意见。假若只有那些和你意见相同的人得到升迁，事情会变得怎样呢？不会有多久，下属全都会是附和你的人，而那些最好的人才很快就会外流。
必须随时检查接受建议的渠道，让下属们可以来见你。那样你会发现，你周围的人常趋向于保护你，不愿让那些他们认为会打扰你或浪费你时间的人见到你。
9.梯次人才结构是最优团队
一家优秀的公司，人才的梯级层次要十分清晰，从董事长到一般员工，每个职位上都会有优秀的人才。在不良的公司，虽然高管很优秀，但却缺乏接班的人才，这就是典型的虎头蛇尾的组织。
然而，光是高管和一般员工优秀还不够，当无法形成金字塔式的人才结构，缺乏中层领导者时，公司最不堪一击。这种公司就像缺乏有力支架的建筑物，终究是撑下去的。如今，企业组织的强弱，取决于联系高管与一般员工的中间领导层的充实度。
每家公司的高管都很优秀，一般员工是否能够成长，还是以后的问题。在高管和基层员工之间起着桥梁作用的中间领导层，必须是优秀的人才。
良好的公司在不同的年代、不同的职位上，优秀人才的层次都十分分明。
比如，演艺经纪公司除了需要艺人以外，还必须培养经纪人。必须有大牌、中坚和新人的艺人，不断将中坚的艺人培养成大牌，新人培养成中坚艺人，这才是最理想的发展状态。这也正是领导者与下属的理想关系。
与此同理，一个团队也必须有高端人才、中坚人才和新人，不断地将中坚人才培养成高端人才，新人培养成中坚人才，这才是一个团队最理想的状态。因此，企业组织也必须培养起“员工是艺人”的意识。
10.从团队成员中挑选得力干将
适时适度地提拔一些有能力的员工，不仅有利于公司的发展，还可以利用这些被提拔的员工，了解其他员工的思想状况，并据此有的放矢地做好员工和团队的工作。
领导所提拔的员工，自然会因心存感激而忠心耿耿。当公司遇到困难的时候，他们会主动伸出手，协助领导渡过难关。当领导的工作万事俱备、只欠东风的时候，他们也往往能给予有力协助，起到模范带头的作用。
比如，当领导的某项正确决定不为员工理解而难以贯彻时，被提拔的员工一带头，大家也许就跟着一起干了。由被提拔的员工出面向大家解释领导所做出决定的道理，大家可能会马上理解。在这时，被提拔的员工无疑已成为领导的得力助手。
在员工之中选择干将，加以提拔，并不是胡乱地选拔，务必要建立在一定的基础上。
首先，被提拔的员工必须是德才兼备，是让其他员工所信服的人。有些员工在业务能力、技术水平等方面的确出类拔萃。但是，如果他们缺乏起码的职业道德，经常违反工作规章，不能够给其他员工以好感，却被领导未加慎重考察地提拔上来，便很难说服其他员工。弄不好，大家还会产生不满情绪，给领导工作带来麻烦。
还有，一些员工善于拉拢人心，待人接物可圈可点，工作上从没有违反过纪律，对同事、上司和其他人都一团和气、八面玲珑。但是，他们在实际工作中却水平低、能力差，工作任务勉强能够完成，且质量差强人意。对这种无才之人，尽管其他员工都给予一些好评，也绝不能提拔。如果他真的被提拔上来，新的更重要的工作会使他招架不住而败下阵来，这既影响了团队的工作，又会让被提拔者感到难堪。
更重要的是，尽管这种员工因为善于团结人而受到其他员工的好评，但是，如果他真的被提拔了，那其他员工就会有意见。他们会认为：这种人只不过人缘好，才能并不比别人高，为什么提拔他，而不提拔自己呢？再说了，他根本就胜任不了新的工作。员工中存在这种意见，无疑就会阻碍领导开展工作。
提拔团队中有能力、有代表性的员工，这样领导会更容易接近其他员工，工作任务的完成就会顺畅得多。
11.用升迁体系打造卓越团队
北京的中关村一向是人才流动率最高的地区，尤其是IT业的技术人才流失率一直居高不下。前些年来，身处“村”里的联想电脑公司技术人才流动率不超过5%，属于正常的流动范围。联想公司的做法就是采取多种措施，营造一种适合技术人才发展的氛围，其中对于技术人员的升迁体系就是一项重要的激励举措。
联想公司总裁助理曾专门去美国微软和英特尔等几大IT企业考察，看到企业要想在市场中领先，就必须走技术驱动的道路，必须有自主技术型产品。这也更加坚定了联想向技术驱动型企业的转型。要做技术驱动型企业，先要有得力的技术人员队伍。联想公司实行专业技术升迁体系，就是为了给公司近千名技术人员一条发展之路，也是留住技术人才打造卓越团队的一项举措。
联想公司以前的升迁走的都是行政人员，技术人员出了成绩，只能走“经理—助理—副总”这条行政之路。这种升迁形式，对于缺乏管理能力而技术才能又突出的技术人员并不适应，有其较大的局限性。
据负责这项工作的联想公司技术发展部经理介绍，专业技术升迁体系跟我们熟悉的国有企业技术职称完全不一样，它是紧密结合联想的实际业务，针对技术人员而制订的专门办法。目前，共有四个序列的技术职称，即研发、工程、产品、技术支持。
具体来说，这套专业技术升迁体系分为三大类八小级。初级工程师系列分为：技术员、助理工程师、工程师；中级工程师系列分为：主管工程师、资深工程师；高级工程师系列分为：副主任工程师、主任工程师、副总工程师。每一级在工资待遇上，都跟行政系列有一一对应关系。比如说，副主任工程师对应公司二级部的副总经理这一级别。
为了进一步用事业感召技术人员，联想电脑公司的技术升迁体系的工资待遇，又比相对应的行政系列高出一点儿。初级系列的差别不大，系列越高差别就越明显。最后可能出现这样的结果，技术人员业绩突出被评为高级工程师，其工资待遇要比该部门的总经理还要高。技术人员完全没必要只走行政系列这个独木桥。这种做法，无疑对留住技术人员会起到很好的作用，越是优秀的技术人才其工资待遇会越高，其他各种福利也会比较优厚，这样会减少他们“跳槽”的可能性。
专业技术升迁体系最强调的是技术人员本身的技能和发现问题、解决问题的能力，这方面大概占到80%。一般来说，评价技术人员的技术成果比较容易，但评价其技术能力和技术工作的组织能力却是困难的事情，评得不好反而会在技术人员中起到负面作用。
联想公司的做法，是先制订出可以描述并可以公开的标准，在这个标准上再制订更加细化的评价表。这个评价表把每一项都分出细项，如技术能力分为知识和能力两项，能力又分知识应用能力、学习能力、判断能力等小项，通过对这些小项打分，再根据权重，可以最终得出一名技术人员在能力方面的价值。
专业技术升迁体系虽然一级一级定得很细，但对于个别能力特别突出的技术人员，公司还会破格提拔。
联想公司实行的这套专业技术升迁体系，在给公司的技术人员指明广阔发展之路的同时，也为公司留住人才、打造卓越团队而创造了必要的条件。