每个人都有表现自己优长的欲望，每个人都有某种优越感，只不过程度不同罢了。作为领导者，应充分发挥下属的优长，避其所短，用其所长。诚如古人所云：人尽其才，扬尽其用。从某种意义上讲，一个会用人的领导者，可以使任何人都派上用场，“智者不用其短，而用愚人之所长也。”这么做，不仅仅是出于工作需要，同时也给下属一种满足感，让他知道你知人善任，从而竭力回报你和你领导的组织。

1.知人才能够善任

人才是根据领导者的才智高低而出现的，也需要领导者善于使用。用人犹如相马，如果见到了千里马却不认识，那他多半只会喜欢那种懦弱无力的驽马，而抛弃健壮剽悍的骏马了。

知人善任，应成为领导者人才观的一个显著特点。“办事不外用人，用人必先知人”。凡具一技之长者，都要广为延揽，而在使用时小心谨慎，尽可能做到人尽其才，才尽其用，扬长避短。

曾国藩重用容闳就是一个知人善任的好例子。容闳，广东香山人，自幼接受西方教育，早年留学于美国耶鲁大学。李善兰、徐寿等人都向曾国藩举荐过。尽管容闳向洪仁玕上书，提出过发展资本主义的七项建议，以后又多次与太平军做茶叶生意，但曾国藩却并不怪罪他，接连三次发函邀请容闳。

一番叙谈后，曾国藩了解了他的经历和学识，认为容闳确是个既了解西方又有胆识的人才。当问及那时对中国最有益的事当从何处着手的问题，容闳答以莫过于仿照洋人建机器厂，尤需先办制造母机的工厂。曾国藩十分赞许，及时拨发巨款，委派他赴欧美采购机器。多年来一直在异乡做强国之梦的容闳，受命之日，十分感奋。一年后，他从美国采购来的机器，就安装在当时中国最大的军工企业——江南机器制造局中，为发展中国的资本主义起了一定的促进作用。

知人是对人才实施科学管理的重要环节，知人是做到人尽其才、才尽其用的重要环节，同时也是激励人才奋发进取的有效措施。

陈平通过魏无知引荐，得见到刘邦。刘邦跟他谈话，见他有才智很高兴，遂问：“子之居楚何官？”陈平答：“为都尉。”当天，刘邦就任陈平为都尉，使为参乘等职。诸将知道了，都为之哗然，说：“大王一旦得楚之亡卒，未知其高下，而即与同载，反使监护军长者。”刘邦听了，更加厚待陈平。从此，诸将不敢再谗毁陈平。

刘邦知人善用，敢于大胆地从基层提拔人。陈平归汉之初，与之谈话知道他有才智，便委以重职。“参乘”是亲信侍卫，与刘邦同车出入，非心腹之人是不能出任此职的；典护军是军法监察，是参加管理人事工作的，陈平新来而监察原有的将兵，由此可见刘邦对其之信任。尽管众将因为刘邦如此信任一个从楚来的逃犯而大哗，但并不能动摇刘邦对陈平的信任度，反而更厚待陈平。

刘邦如此重用陈平，足见他确实知人善任。而陈平也确也是个难得的奇才。后来，刘邦能战胜项羽，处于危急而能转安，以及刘氏政权不被吕氏所篡夺，陈平所出的奇计起了重要的甚至是决定性的作用。

“用人者，取人之长，避人之短；教人者，成人之长，去人之短也。唯尽知己之所短而能去人之短，唯不恃己之所长而后能收人之长。”在这里，魏源辩证地探讨了用人的长短关系，把能否知人作为能否用人的关键性因素。他强调，“唯不恃己之所长而后能收人之长”，是很有见地的，他揭示出了领导者知人用人的关键所在。

2.用人不疑，疑人不用

人才的需要是多层次的，除了物质上丰裕的供给外，如能满足他们对于信任或信赖这种情感上的需要，人才就可以发挥出创造性的作用，做出重大的贡献来。

刘邦很善用人才。在任用陈平这件事上，这一点得到了充分显示。刘邦坚持自己的用人原则，手下的将士们再也不敢议论陈平了；而陈平辅佐刘邦，忠心耿耿，尽责尽职，为刘邦打天下立下了汗马功劳。陈平到汉营不久，就使出“离间计”，使项羽赶走了他的重要谋臣范增，帮刘邦除了心头大患，为刘邦日后的胜利铺平了道路。

一个组织在用人时，要用而不疑，充分信任下属，要相信他们对事业的忠诚，放手让他们工作，使其敢于负责，大胆工作。

首先，领导者对下级必须了解，清楚下级的历史和各种现实表现。既知思想觉悟水平，又知实际工作能力，这是信任的前提条件。

其次，领导者给下级任命什么职务，就应授予相应的权力，使部属的权责统一起来，有职又有权。凡是下级职权内的事，不要随便干涉。有的领导者名义上授权，实际上包办代替，越权指挥，对下级表现出不信任，这些都会挫伤部属的自尊心和积极性。

再次，当下级做出成绩时，要及时给予鼓励和表扬；当他们在工作中遇到困难和阻力时，要给予坚决支持和有力帮助；当他们在工作中出了差错时，领导者要把责任承担起来，帮助他们总结经验，鼓励他们继续前进；当他们在改革创新中受到保守势力责难时，领导者要挺身而出，为他们撑腰做主，鼓励他们坚持到底。

倘若领导者对下级处处设防，半信半疑，定会损害事业的发展。

当然从另一方面讲，领导者用人是建立在知人识人的基础上，不了解的人，就不能轻易任用，这便是疑人不用。

3.量才而用，人显其功

用人，首先要了解人的特点。常言道“人上一百，形形色色”，十个下属十一个样，有的工作起来利落迅速，有的则谨慎小心，有的擅长处理人际关系……

对于做事马虎、只求速度的下属，若要求他事事精确，这几乎是不可能的。对于这种做事态度的下属，能要求他既快又好吗？难矣！可是，很多领导者明知这个事实，却仍不切实际地要求他们达到不可能有的工作效率。

多数公司的人事考核表上，都印上很多有关处理事务的正确性、速度等评估项目，能够取得高分或满分者，才称得上是优秀的领导者。于是，很多人就死守着这些评估项目，作为人事考核的依据。世上真有万能的领导者吗？其实，所谓一切高分或满分者，不过是上司高估了下属，给他的过高评价而已。

倘若要让工作的精确度更高，那么，就必须花时间来反复协调，而不得不放弃速度的要求。有些下属力求快速，省去某些协调，而没有发生枝节，这只是纯属侥幸，或是因为他经验丰富、能力出众。有些上司往往不加考虑，仅仅依据一张人事考核表，就凭着自己的主观判断，想当然地对部属妄下断言。

这么说来，从人事考核表上观察一个下属的工作情形，合计各项评估的分数，这是没有什么现实意义的。领导者应该实地观察，给下属适当的工作，再从工作当中观察他的处事态度、工作速度、准确性、所出成果，如此这般，才可以真正测出下属的潜能。也唯有如此，领导者才能灵活而成功地使用他的下属，促使其事业蒸蒸日上。

正确认识了下属之后，领导者才能妥善地安排他们的工作。一件需要紧急处理的工作，可以先交给身手敏捷的下级，然后再由谨慎型的下级加以审核；相反地，若有充裕的时间，就可以给谨慎型的下属去做，以使工作成果尽善尽美。倘若下属都属于速度型的，那么就要尽可能选出办事较谨慎的人，将他们训练成谨慎型的。只要你肯花时间，必然可以做得到。

4.不求完人，但用其长

一个人的能力必有不能胜任的地方，一个人的才能必有不足够的地方；人无完人，任何人都不可能十全十美。既然如此，那么对人才就不能求全责备。在人才的选任上，如果求全责备，其结果往往是，只看到了外表，无法认识实质，难以选出真才实学之人。

王夫之认为，求全责备貌似周全，其实是极不现实的；对贤者的全部言行仔细审查，找不出毛病者是极少见的，他们或过于刚或过于柔，或追求博大或追求严谨，都会有所偏差。要想在正直之士的身上找小毛病，除伯夷、柳下惠那样品德高尚的人之外，都是可以找出来的。所以，在选才用人上，考虑到世间不存在所谓的完人，正确的态度应该是“尚大美，捐细行”，“重大节，略小过”。

秦观对于人才的选用，主张扬其长而略其短。秦观认为，一方面“人固有所长，亦有所短”，“人非蓍龟不无过误”；另一方面“必有大节而无小过者……穷年没世不可得其人矣”。因此，秦观建议没有严重错误的，不要弃之不用，“非有显恶，犯大义所当免者，宜一切置而不问”。只有这样，才会收到“输沥肝胆，求报朝廷”的效果。

善用贤者，应用其长，避其短。果能如此，则“一能之士”皆得“各贡所长”。看来，如果选拔人才不从大处着想，而以“威仪屑屑，好行细洁”相求，那么真正的人才的选拔，便只能像“昼空而寻迹，披水而见路”一样，不可得了。

古今中外，凡是想开拓事业、建功立业的领导者，都注意到了这一点。譬如，齐桓公准备任用宁戚，有人提出异议，认为：“宁戚是卫国人，应该先派人调查一下，如果确实是贤者，再任命其担任官职也不迟。”齐桓公不同意这个观点，他说：“问之，恐其有小恶，以其小恶，忘人之大美，此人主所以失天下之士也。且人固难全，权用其长者。”

诸葛亮用人，堪称严格而全面，但他从不以“完人”作标准。他说：“洗不必江河，要之却垢；马不必骐骥，要之疾足；贤不必圣人，要之智通。”

“人难求全责备”在康熙身上也得到充分体现。康熙用“方圆互用、体有殊规”的道理，说明人都有功过两个方面；这两个方面是可以利用的，也能够做到“使功不如使过”。康熙三十四年（公元1696年），被革职的于成龙因官复原职，又被任命为河道总督。靳辅修理河工多年，曾被工部奏参，九卿议罪，“人皆云河道坏于靳辅放水，淹没民田”；而康熙却认为“其人亦非平常，必能成功”。果然，靳辅治理河务既克有济，劳绩昭然。

施琅原本明朝武将，他精通水战、胆识超群。降清后，康熙十分器重他，提拔他做水军统帅，对台湾的收复立过战功。后来，施琅因骄傲引起了朝中大臣的不满。康熙认为，施琅身为武将，平日很少学习，如今又立大功，恃功骄傲，这是可以理解的。此后，他对施琅几次提出批评，有时甚至很严厉，但并没有影响他对施琅的信任和使用。

5.激励部属“挑大梁”

善于让部属挑大梁，是考验下属能力的重要手段，也是领导者培育人才的重要策略之一。如果是千斤重担一个人挑，那领导者的权力欲可能过于膨胀，而不是什么值得称道的工作方法。事实上，要想把公司做强做大，必须有几个顶天立地的核心人物，必须要让部属产生“挑大梁”的欲望，为公司贡献他们的才智。

作为领导者，仅仅了解下属的内心愿望还不够，不要以为多发奖金、多说好话就能调动他们的积极性。人是很复杂的，要让下属为你卖命工作，需要你施展更细微的手段。下面几个方法可以让下属的欲求获得满足，同时又能激发他们勇“挑大梁”的热情和干劲：

——向员工描绘远景。领导者要让下属了解工作计划的全貌，让其看到自己努力后的成果。员工愈了解公司目标，对公司的向心力就愈强，也会更愿意充实自己，以配合公司的发展需要。所以，你要弄清楚自己在讲什么，不要把事实和意见混淆。下属非常希望公司是开放的、诚实的，能不断提供给他们与工作有关的重大信息。如果未充分告知，员工就没有归属感，往往能混则混，要不就老想换工作；若是能获得充分告知，员工就不必浪费时间和精力去打听小道消息，也能专心投入工作。

——明确授予下属权力。这里讲的授权，不仅仅是封官任命，领导者在向下属委派工作时，也要授予他们权力，否则就不算真正的授权。所以，要帮下属清除心理障碍，让他们觉得自己是在“独挑大梁”，肩负着一项完整的工作职责。这里应注意两点：首先，必须让所有的相关人士知道被授权下属的权责；其次，一旦授权之后，就不宜再过多地干涉。

——认可下属的成就，并给予肯定性的评价。认可下属的努力和成就，不但可以提高工作士气，同时还可以有效地建立起自信心，提高忠诚度，并激励他们接受更大的挑战。有些员工总抱怨说，领导只有在他们犯错误的时候，才会注意到他们的存在。身为领导者，最好尽量给予下属正面的回馈，即公开赞美你的员工，至于批评可以私下再提出。

——倾听下属的诉苦。不要打断下属的汇报，不要急于下结论，除非对方要求，否则不要随便提建议，以免流于“瞎指挥”。就算下属真的来找你商量，你的职责也应该是协助下属发现他们的工作问题。

——提供必要的培训。支持员工参加培训，如参加学习班或各种研讨会等，不但可提升下属士气，也可提供必要的训练。教育训练会有助于减轻无聊情绪，降低工作压力，提高员工的创造力。

只要做到以上的五点，相信你的员工都能够将重要的工作做得出色！

6.让员工们同台竞技

如果摆个擂台，让下属上台轮番较量，谁是“擂台赛”的胜者，谁就获得不菲的大奖，那么，员工为了获得大奖，多半会使出吃奶的劲儿，以求击败竞争对手。这种互相竞技的方式，会促使下属在领导者面前充分彰显他们各自的才华。

领导者摆一个“擂台”，设置丰厚的奖励，谁“有本事就来拿”，这实际上是一种比较奏效的激励方式。那些拿到大奖的人当然很高兴，拿不到的人也不会怪罪于人；后者大多会再充实自己，以便在下一次“擂台赛”中能够顺利地胜出。

如果“摆擂”的机会很多，每个有本事的下属都拿得到，这是真的很公平的。可事实上，机会并非有那么多，甚至往往令人觉得太少，以至于有本事而没有机会的人难以得到，故他们内心多有一种不公平感。“不给我机会，却怪我没有本事”，就成为强者们常有的抱怨。公正地提供机会，有本事就来拿；这一次拿不到，等待下一次，员工们是可以谅解的。

激励有能力者来拿，要求每个下属都要用心充实自己，使自己具有过硬的本领。做人与做事的本事，其实就是领导者所需要的本领，二者不可偏废。一个职员只会做人不会做事，固然会一团和气，但可能没有工作绩效。倘若只会做事不会做人，在工作上很有表现，但每做一件事都得罪很多人，到头来这位职员也不可能有什么作为。所以，既会做人又会做事的人，才算是真本事。

领导者需要明确工作标准，并公平地予以考核。公司提供机会，对于业绩优良者，给予他们应得的认可，使其获得自我满足感，促进他们进步。然后，再在合适的时候，提拔重用这些优秀分子。实际上，向员工提供表现的机会，是用人单位的责任。在工作中，员工若是没有表现的机会，很多人就会觉得厌烦，挫折感便油然而生，甚至还可能跳槽离去。

所以，公司公平地提供合适的工作机会，让有本事的人可以好好表现，实乃“一石二鸟”之举。获奖者不必骄傲，领导者可以告诫其再接再厉；未获奖者不必怨天尤人，领导者可以敦促其好好提高自己。

7.创造性地使用人才

任何领导者都不能容忍自己的下属是个无用的“蠢材”。所以，怎样区别有无作为是相当重要的，因为稍有不慎，便会流失难得的将才，有句名言：“天才与蠢材只有一线之隔。”可见贤愚难以分辨之处。

本田公司曾被日本权威经济刊物《日经商业》评为“优秀企业之一”。而公司创始人本田宗一郎更是才思敏捷，创业不到半世纪，就把本田发展成为世界级大公司。本田出身于铁匠之家，自小就酷爱机械。在不惑之年，他创立了本田公司。在选拔人才时，更是偏爱“不正常”的人。

有一次，本田公司在招聘优秀人才时，主持招聘工作的领导者对两名应征者取舍不定，向老板本田请示，本田随口便答：“录用那名不那么正常的人。”本田认为，正常的人发展有限，不正常的人发展反而不可限量，往往会有惊人之举。这种选人方法对本田公司发展成为跨国公司起了相当大的作用。

没有个性鲜明的人才，就不会产生独具特色的商品。公司的研发机构专门招聘个性不同的“怪才”。本田的手下员工一般是两种：一种是“本田迷”，即对本田车喜欢到入迷的程度，他们不计较工资待遇，而是想亲手研制新型本田车；一种是“怪才”，他们或爱奇思异想，或爱提不同意见，或热衷于发明创造。

后来的事实也证明，在美国获汽车设计大奖的本田新车型，绝大多数都是那些被视为“怪才”的人设计的。

在我国的宋代，宰相李方选任官员有条原则：凡是主动请求提拔者，虽然其才可用，也一定要严肃地回绝，然后再找机会提拔任用；有不能任用者，一定要和颜悦色，好言相待。官员问其理由，李方回答说：“任用贤者，本是皇上的事，如果我接受别人的请求，便是自己私下施恩于人，所以严辞拒绝，让恩德归于皇上；如果不能任用，其本身已大失所望，再不说上几句让他宽心的话，那岂不是遭人怨恨吗？”

李方的用人之道值得领导者仿效，不要以恩赐者的面孔对待你选拔任用的下属，必须忘记下属是如何到你身边的。唯有如此，才能够解除下属的心理负担，创造良好的工作业绩。

8.这些人才可委以重任

在选才用人方面，很多有名的企业领导者都有自己的特点。由于他们用人得当，一方面促进了企业的成功，另一方面又给社会留下许多可资借鉴的经验：

——能够适时而变的人，可以委以重任。日本的许多老板认为，公司氛围好，不讲派系，这对新员工来说，无疑是富有魅力的。企业方面不会录用只会按部就班的员工。这是因为，无论任何人，必须为适应产业变化而拓宽视野。小山秋义从商数十年，他的企业由小变大，如今是一个产值数百亿日元的企业集团。小山秋义将其成功之道，归结为“怀抱炸弹”理论。他解释说：“怀抱炸弹→危机→自信自强→成功，故哀兵必胜。”

——尊重人才的人，可以委以重任。松下幸之助认为，松下公司首先是生产“人”，然后才是生产“电器”。松下尊重人才，更尊重人才的情感。因为，在社会上，沟通人与人之间情感的，无疑是一颗体谅的心；这种体谅之心，如同荒漠上的甘泉，人与人之间需要这种泉水的互相滋润。

——有实干精神的人，可以委以重任。一位丰田公司的主管曾这样说：“本公司每年有40万件改善工作的提案，而美国汽车公司只有6万件，这个差别便造成了汽车的品质差别。”丰田不欢迎“能言善道”的人，因为这种人经常说“这个做不到，那个也做不到，做了也是白费”。这些人的聪明，往往表现在寻找借口来推托。

——敢于迎接挑战的人，可以委以重任。某公司负责人说：“我们寄希望于新人，这种人必须有强烈的自我挑战意识，他们必须使自己适应公司的变化，以便自身也发生变化。”具有自我开发的灵活性和求知欲的人，是最可取的。在机会均等的原则下，领导者一定会优先考虑具有顽强竞争精神的人，这样才能适应时代的要求。

——敢于提出问题的人，可以委以重任。某公司老板认为：“我们必须对那些即将成为公司骨干力量的人强调，要有提出问题的意识，环境在变化，公司在发展，只会模仿别人是不行的……”重用敢于提出问题的新人，公司才有希望。不过，要做到这一点，必须鼓励手下人具有强烈的好奇心，并且公司领导者要对他们予以支持。

9.让人才形成互补效应

各类人才之间，需要互补性，即在才能、知识、性格、年龄等方面需要形成优势互补。这样的人才结构，通常要由通才式人物来领导，才能使他们各得其位、各展其能，以便和谐地演奏出完美的乐曲。

研究表明：一个工作班子中，应有一个直觉型的人做天才军师，有一个思考型的人设计和监管规程，有一个情感型的人培养职员的责任感，并且最好还有一名冲动型的人实施某些短期的任务。这种互补性的结果，是整体大于部分之和，从而实现人才的最优化。一个优秀的领导者，用人时不能不认识到这一点。

大家或许听说过第谷与开普勒的故事吧。天文学家第谷有着杰出的观察才能，他日积月累，积淀了大量的观察资料。虽然如此，其学说仍没有摆脱托勒密“地心说”的羁绊。后来，他请来德国天文学者开普勒做助手。此人虽然观察才能不及他，但长于理论分析和数学计算。两人合作默契，但不久第谷就去世了。依靠第谷丰富的第一手资料，开普勒在广泛研究后，发现了“行星运行三定律”。开普勒的科学发现，是第谷观测才能与他理论与计算才能二者互补效应的有力结合。

用人，还需懂得人才的知识互补性。德国文学家的席勒与歌德，是两位杰出的同时代诗人。歌德听说席勒要写《威廉·退尔》这个剧本，就把自己搜集到的素材全部交给席勒；当席勒知道歌德在写《威廉·麦斯特》这部长篇巨著时，他也积极参加了写作。这对诗友之间，不仅在所追求的理想上是一致的，而且在知识上也是互补的。

个性上互补，有利于把工作做好，这在中国女排的崛起中得到体现。原女排教练袁伟民总结经验时说过：“一个队十几个队员应该有各自的个性，这个队打起比赛来才有声有色。如果把她们的棱角都磨平了，那这个队也就没有希望了。”这话讲得很有道理。一般而论，人才都有着明显的个性特征，如果抹杀了他们的特性，也就抹杀了人才，只有把他们组织在一个具有互补性的人才结构中，才能充分发挥他们的作用。

老年人有老年人的特长和短处，青年人有青年人的特长与短处，中年人有中年人的特长和短处。这无论从人的生理特点还是从成才有利因素来讲，都是如此。因此，一个好的人才结构，需要有个比较合理的年龄层次，才能使整个团队保持创造活力。朱元璋之所以采取“老少参用”方针，就是因为“十年之后，老者致休，而少者已熟于事。如此，则人才不乏，而官吏使得人”。这里，还有更深一层的理论意义，老少互补对做好工作，包括开拓思路、处事稳妥、提高效率等都具有重要意义。

随着现代科技的发展，很多科研项目是需要“多边互补”的。这里，既有知识互补，又有才能、年龄等方面的互补。曾有五位诺贝尔奖获得者试图解决超导微观理论的创立问题，但他们都未能如愿以偿，而这项成果的夺魁者却是巴丁、康柏和施里弗三人。他们组成的三人小组，就具有互补作用：巴丁老马识途，指引方向；康柏年富力强，思维敏捷；施里弗善于创新，方法灵活。这是一个多边综合、多边互补的最佳范例。

事实反复证明，人才的互补性可以产生巨大的互补效应。基于此，领导者在用人过程中，很有必要熟悉人才的互补性。在整个团队中，各类人才最好有一种互补优势，这样才有利于提高团队的整体效能。