世间万物不是杂乱无章的，而是遵循一定的规则运行的。领导工作也一样，也需要有相应的规则做保证，“没有规矩不成方圆”，规矩坏了会乱分寸的。但凡有经验的领导者，都善于用规则来统御自己的下属。可以说，只有制定良好的规章制度，领导者才会使自己的工作更加有成效，才会真正做到赏罚有度、做事有分寸，进而才能把事业做强做大。一套好的规章制度，甚至要比添几个高管还顶用得多！

1.从“人治”走向“法治”

近年来，企业界有一个时髦的名词，叫“箱式管理”。什么是箱式管理呢？先看看箱子的结构：它的四面都有隔板，中间是存放空间。这样的结构，一方面可以防止箱内的东西突破上下限，越过四周溢出箱外；另一方面，箱子里面有一定的空间，是箱内东西的活动范围。“箱式管理”就如同将公司置于一个箱子中，公司的经理和它的高级领导者制定一套规章制度、组织结构和活动程序，并且把它们用作衡量员工表现的准则。

事实上，每家公司都可以拥有自己的“箱”子，这种“箱子”的周围是各项制度；建造箱子可以选用不同的材料，这就是各种制度的严格程度。留出的空间也因此不同，但员工发挥作用的空间一定要充分。

中国的企业一向习惯于“人治”，不崇尚“法治”。换句话说，大事小事都由头儿们说了算，没有太多的规章可以遵循。而“法治”就是公司制定出一套完整的规章制度，任何事情皆有条款可依。规章制度制定后，更重要的环节在于付诸实践，并“执法必严”。《孙子兵法》中指出：要规定明确的法律条文，用严格的训练严整军队，对士兵过于宽松，过于爱怜，结果会导致士兵不能严格执行命令，部队陷入混乱而不能加以约束。现在公司面临的竞争，其残酷程度不亚于战场拼杀，如果不做到纪律严明，令行禁止，是无法获胜的。

2300多年前，为推行变法，商鞅贴出告示：能将这根木头搬到城南门的人，可以获得5两黄金。当时，人们都很怀疑，在私下里论论纷纷。这时，人群中站出来一名壮士，扛起木头，搬运到了南门。商鞅立即兑现诺言，将奖赏送给了壮士。这时，人们才意识到商鞅的立法的严肃性。从此，人们对法律严厉性的认知也到达了一定的水平。

公司的规章制度同样也应体现它的公平和严格。为了提高营业额，北京市某超市曾出台政策，重奖销售业绩突出的职员。当时，该中心的员工没有明确地意识到规章的严肃性，当某人的业绩远远超出一般职员而因此获得了2万元重奖时，员工才从心里掂量起规章制度的一贯性，而公司的各项规章才成了员工们关注的焦点。从此，员工严格执行规章制度的意识显著增强，整个超市的效益也由此提升。

规章的条文不是通过员工的耳朵来听的，而是通过员工用心去体会，去牢记，去执行的。超市通过一个典型的例子，来向员工灌输公司的规章制度，使他们明辨是非曲直，知道什么可为，什么不可为，比滔滔不绝的说教更让人信服。

2.好制度胜过一切说教

常言道：国有国法，家有家规；同理，公司也离不开制度。好的制度胜过一切说教！

从前，七个老头拟举办一个酒会，大家约定：“每人自带一壶酒来，然后倒入大酒桶里，再拿勺子舀到酒碗里喝。”一个老头想：“我带一壶水去，混在里面，谁也不知道。”结果，大伙儿都这么想，七人都带的是水，一点儿酒味都没有。大家互相埋怨，但又都心照不宣，因为都知道自己也没带酒。酒会不欢而散。

过了一段时间，这七个老头子又商量着开酒会，为避免上次那种情况的出现，于是拟定新规定：“每人带的酒不倒在大酒桶里混着喝，而是先喝一个人的，喝完了再喝另一个人的，直到最末一个人。最后，谁的酒好喝，就评谁为‘酒仙’。”这次酒会开得很成功，大家都把自家窖藏的好酒拿了出来。于是越喝越高兴，大家尽兴而归。

看看，老头子还是这些老头，然而规则的改变解决了问题，这就是制度的力量。

关于如何经营企业，如何管理企业中的人，以及成功企业最需要什么样的素质的问题，也许不同的人有不同的回答。比如，有人强调要有创新精神的老总，有人看重充足的资金和高素质的人才，还有人则倚仗国家的好政策和良好的市场环境，等等。这些看法，各有侧重点，无疑都是正确的，也是企业发展不可或缺的，但都只是些“硬件”条件。

而对于“软件”条件呢？制度、文化等因素更是不可忽视的。毕竟，企业是关于人的组织，而人复杂多样的价值取向和行为特质，要求企业必须营造出有利于形成共同理念和价值观的制度及文化环境，并约束和规范人的行为，使其达成目的的一致性，最终有助于企业共同利益的实现。在任何单位里，都需要规章制度，一套好的规章制度，甚至比多几个人才更管用。

无论制定什么样的规章制度，事前都要详细了解客观实际情况，整理和分析各类问题，再制定相应的规则，这样才有现实意义——那些徒具冠冕堂皇的条文，与现实情形背道而驰，则无异于一纸空文。另外，作为一套规章制度，必须必须适应时代的变化，适应单位目前的实际情况，并与时俱进，才能发挥管好人的作用。

因此，作为一个领导者，必须时刻注意本单位的规章制度，发现不切实际或不合情理时，要及时修订和改革，这一点很重要。可以这样说，一个好的规章制度，必然是不断发展变化着的。总之，规章制度的制定和修改，是随着外部环境的改变和企业的进步而不断改变的，而不是一成不变。一个有经验的领导者，要善于用规则管理下属。

3.规章制度须及时完善

规则必须要完善，在管理下属的诸项准则中，这一条至为重要！

通俗点说，规章制度就是言明什么事做得，什么事做不得；在做得的事情中，应该怎样去做；做不得的事情如果做了，会受到什么样的惩罚。毛泽东早就指出，“加强纪律性，革命无不胜”，这真是一条颠扑不破的真理。问题是该如何“加强纪律性”，规章制度无疑是加强纪律性的最好形式。

然而，在今日的企业界，尚存有一些不合理的规定，这些规定若不加以改革或废止，实难令人遵行。

某家大电器制造商有一规定：“员工若延迟交货，其部门就要向员工征收违约金。”然而一般延迟交货者，多半是事出有因。譬如说：遭遇不可抗拒的天灾、人祸，或厂方本身之耽误等等。故此项规定有名无实，应马上改正，或拟定一个折衷性的办法，以配合现实条件。

不过，在修正此项规则之前，首先要考虑到交货日期之决定是否过于草率，有否经过周密的思考，管理上是否妥善，各部门联络工作是否确实等实际情况。待一切皆臻完备，才能对下属提出如是的要求，否则，难免落得“不尽情理”的埋怨，更收不到好的惩罚效果。

凡是经由详细调研和分析后所制定的规章制度，才有意义。那些只重理论的理想派领导者，总是一味强调“勿××”的单方面主张。比方说：“凡公司员工一律要阅读公司报告，不遵守者须接受处罚。”假如报告缺乏内容，辞不达意，谁会去看它呢？就算是如此强迫执行，亦收不到应有的效果。

总而言之，若发现规章不合时宜，须及早废止，或者另谋改善。千万不要故步自封，否则此项规则将随时日之变迁，更加脱离现实。

以上讲的是在制定能让大家信服的规章制度时所应注意的问题。但难点不在于如何制定规章制度，而是如何保证此规章制度真正有效地实行和落实。

首先，领导者自己起个带头作用。如果你身为公司的领导者，视规章制度如儿戏，则不能想像下属们会把它当个东西。在这里，“只许州官放火，不许百姓点灯”的做法，是绝对要不得的。

其次，要建立群众及舆论监督机制。让违规者曝光不失为一个好办法，让大家知道是谁在损害大家的利益。这样，舆论的力量就可以让违规者无地自容。

再者，要倾注心力搞企业文化建设，这才是公司长治久安的解决办法。如果在公司内部形成了“遵守规章制度可敬，违反规章制度可耻”的气氛，那谁会斗胆去触犯它呢？即便触犯了，不用你出面，也会有人站出来与之斗争。这都需要长期地对员工进行职业精神教育，并且让他们看到，如此做在公司内就会得到好处，而不这样办就会受到各种各样的惩罚。

4.制度管人，事半功倍

只有规章制度完善，才能使人们有法可依，有章可循；一旦触犯这些条例，就会受到相应的制裁。一套好的规章制度，甚至要比添几个主管还顶用得多。

一个好的规章制度，必然是不断发展、不断完善的。这样的规则是活的规则，也只有活的规则才有意义。

规则制定的目的，是对一些工作中不明的事项，定出一个明确的标准。因此，它时效性很强，同时也是为适应时代环境而实施的，因而绝非是亘古不变的定律，当时间或环境发生了变化，规则本身也是要发生变化的。

曾经有这样一个滑稽的规则。比如，某单位以发生意外事故的多少来决定是否表彰员工，这样的规则如果用在几乎没有危险性的工作场所，未见得合情理；但如果用在高危险作业场所，就它很有必要了，因为它可以敦促相关人员努力防范意外事故的发生。

有这么一则故事，在20世纪50年代的美国企业界流传很广：“有一个不擅指挥、没什么能耐的连长，居然获得了一项最高荣誉，原因就是来自一条规则。规则中表示，凡连队中任何官兵，在军事演习中，获得了最高成绩，则连长也可同时获得最高荣誉。”

这项规则在当初制定时，肯定出于某种特殊的原因，但过上一段日子再执行起来，自然就显得有点不伦不类，甚至有些滑稽。因此，才会产生无能长官接受褒奖的情形。

由此，我们也不难看出，这则故事之所以流行于企业界，主要是对于那些墨守成规的领导者进行讽刺。

总而言之，一套完整完善的规章制度，是一个领导管理人才、使用人才的法宝。一个有经验的领导者，应善于用规则来管理自己的下属。没有规矩，不成方圆；规矩坏了，也会乱了分寸。所以，只有制定良好的规章制度，领导者才会使自己的管理更有成效，才会真正做到奖赏有尺度，做事有分寸。

5.制定合理的工薪制度

在激励员工方面，物质利益是最基本也是最直接的激励方式。领导者要想让下属自觉自愿地为公司拼命工作，就必须让他们明白，员工的收益是和公司的盈亏休戚相关的。因此，对于公司来讲，制定合理的薪酬制度，是激励员工工作热情，鼓舞工作士气，增强团队凝聚力，让公司基业长青的重要保证。

一般来说，公司内部可以分为技术高度密集型和一般经营服务型两类岗位。这二者在工薪制度上将有所区别：技术高度密集型岗位，公司对所招募的员工有比较强的依赖性，为了招募到技术人才，在工薪设计上必须考虑公司的长远发展目标和相对稳定性。为此，工薪制度应采取灵活的组合方式，比如直接给股份、高薪加高福利等等。

对于一般经营服务型岗位，应采用岗位加级别的等级式工薪制度。这项制度建立得越早越好。领导者可根据公司的岗位需求和现实情况，以及员工的实际能力和水平，有目的地定岗、定级、定薪。员工进入公司，有明确的个人定位及发展目标，岗位的变化与薪水之间具有某种必然的联系。

需要强调的是，公司的工薪制度和激励制度是两项不同的制度，尤其是创业性企业，更要加以区分，否则会导致基本工薪制度与激励制度的混乱，挫伤和打击员工的工作热情。比如说，领导者要对贡献突出的员工给予激励，就不能采用在原岗位直接加薪的简单办法，而最好采用一次性奖励或升职加薪的方式。

同时，设计薪酬时要注意避免差距过大或过小。差距过大，是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者差异过大则会造成员工的不满。差异过小，则是指优秀员工与普通员工之间的报酬差异小于工作本身的差异，这又会引起优秀员工的不满。

此外，处于公司生命周期中的不同发展时期，薪酬制度也应该有所不同。以公司的创业时期为例。在公司初创阶段，因为员工人数不多，所以员工薪酬的标准主要由创业者根据市场行情拍板决定，外加“个别洽商”模式。这种模式，因其成本低廉，灵活简捷易行，目前依然有相当市场。但因为带有较大的盲目性，当企业逐步走上正轨后，这种模式必然暴露出其诸多弊病，故有改革之必要。这时，对于一些决定公司发展的核心员工和关键人物，创业者还可以采取“个别洽商”模式，即对某一职位或某一段时间就某个人的特殊情况进行洽商。

一般来说，创业性公司的薪酬设计可采取高工资、低福利以及简明实用原则，并且为了创业的成功，大多会增加激励力度。

6.创设公平的淘汰机制

“全球第一职业经理人”杰克·韦尔奇执掌通用电气公司，为这家百年老企业带来了巨大变化，焕发出了勃勃生机。很自然地，他为员工们带来的薪资回报也是极为丰厚的，但同时他也给员工们带来了巨大的压力。其具体体现便是，在给公司以高定位的同时，引入了残酷的淘汰机制。据《GE的用人之道：“区别化”用人》一文中描述，通用电气公司每年都要对员工进行考评，通过业绩评估，将员工划分为A、B、C三个级别。

A级为最优秀员工，为占员工总数的20％，公司会为这部分员工制订详细的培训计划，为他们提供更广阔的发展空间。B级员工是公司的主体，占员工总数的70%，他们是公司业绩成败的关键。这部分员工，同样可以得到培训与提升的机会。

而C级就是表现欠佳的员工，他们占员工总数的10%。通用公司要求他们必须快速调整状态，找出原因并迅速赶上，争取进入70%部分，并继续进步。若他们在3到6个月时间里仍旧不能适应公司的节奏和步伐，便面临着被辞退的危机。通用公司不允许不全力以赴工作的平庸之辈拖公司的后腿。

通用电气公司的淘汰机制，看起来有些不讲人情，但其实这正是尊重人才的表现，是公司为所有员工创造公平的竞争环境，提供均等的发展机会而引入的竞争机制。

杰克·韦尔奇本人也认为，10%的准淘汰率，不是一种“残酷”，恰恰相反，是对员工的“仁慈”；而不告诉表现欠佳的员工，让他待在一个不能成长；的环境里，才是真正的“假慈悲”。那样的话，将避免员工将来已经岁月不饶人时，就业机会越来越少了，但还要供养孩子上学，还要支付住房贷款，那时再告诉他说：“你走吧，这里不适合你——那才是残酷！”所以，通用公司愿意尽早告诉这部分员工，可能你不符合公司的价值观和发展节奏，到其他公司可能会有更好的发展。

按照这种管理方法，杰克·韦尔奇曾经开除了许多高层领导；而承受着可能被淘汰的危机的人员就更多了，甚至连现任首席执行官杰夫·伊梅尔特在当时也有过这种压力。当年，伊梅尔特负责通用电气医疗系统时，有一年业绩不太好，韦尔奇便告诉他：“我们都很喜欢你，但如果明年你的业绩还不好，我们就必须采取行动了。”当时，伊梅尔特这样回答韦尔奇：“如果结果不尽人意，你不需要亲自来辞退我，因为我自己会离开的。”结果第二年，伊梅尔特的业绩又重新上去了。

可以说，在通用的每一名员工，自上至下，无一例外，都公平地面对公司的业绩考评，在获取良好发展前途、享用着丰厚奖金的同时，也面临着淘汰机制的巨大压力，面临着危机与挑战。正是在这种高回报与高压力并存的公平竞争机制下，公司的全体员工发挥了巨大的才能，才使得这家“百年老店”变得朝气蓬勃。

7.竞争机制，威力无穷

竞争引导进步，竞争带来活力，但竞争带来的产物并不完全是这些。竞争会带来压力、挫折等负面情绪，尤其是当竞争不公时，它的弊端更是致命的，那种无序或恶性的竞争状态绝不会带来活力和绩效，相反它会激起怨恨、仇视等不良心理现象。

那么，如何防止竞争的消极作用，发挥其积极作用呢？这就是，要使竞争规则科学化，执行公正化；要防止不正当竞争，培养团队精神。假如优秀者受到揶揄，就是规则出了问题，不足以使人信服。竞争中任何不公正，都会使竞争效果适得其反，如同一场裁判偏袒一方的足球赛。比如，在企业内让员工竞选某一职位，而员工知道领导对人选早已内定，员工们还会对竞选感兴趣吗？进行销售竞赛，对完不成任务者也给奖励，能不挫伤先进者的积极性吗？失去了公正，竞争就失去了意义，只有公正才能达到竞争的目的。

凡是竞争激烈的地方，经常可能发生不正当竞争，如不再对同事工作给予支持，背后互相攻击和拆台，封锁消息和技术资料等，这些竞争势必破坏团队精神。公司的成功依赖于全体员工的团结一致，而不正当竞争足以轻易毁掉一个组织。为了避免不正当竞争的弊端，应注意以下要点：

——领导者要创造一套正确的业绩评估机制。多从实际业绩着眼评价员工的能力，评判员工的标准要尽量客观公正。

——要进行团队精神塑造，让大家明白竞争的最终目标是团队的发展，“内耗”或“窝里斗”不是竞争的目标。

——创设一个附有奖励的共同目标，只有团结合作才能达到。

——对竞争的内容形式进行改革，剔除能直接影响对方利益的竞争项目。

——创造出一套公开的沟通体系。要让大家多接触多交流，有意见当面提出来。

领导者是公司的核心和榜样，所作所为对公司竞争风气的形成起着至关重要的作用。领导者要从制度和执行两方面入手，遏制恶性竞争，倡导良性竞争。让大家心往一处想，劲往一处使，只有这样，公司发展才能越来越昌盛。在这一方面，IBM的总裁郭士纳做得极为成功。

郭士纳把“紧迫感”带回了这个曾把勇敢进取等同于耻辱的公司。旧的IBM文化不屑于过多谈论竞争，当时太爱出风头被视为不合适的。美国司法部曾试图削弱IBM对计算机行业的垄断，鉴于公司曾为此与司法部发生过交涉，公司不鼓励员工像垄断者一样思考问题，不要像出名的600磅大猩猩一样排挤别人。销售队伍被告知不要贬低竞争对手，不要引起政府注意，要不然会适得其反的。这样做的结果，就是IBM不能真正施展身手。

但郭士纳想要的是一个完全不同的IBM，他希望员工们重新富有竞争意识，他希望员工们都想着去赢。“IBM失去了一单生意，就像自己也失去了生意一样”，他希望公司每个人都会这么想。为了实现这个想法，他一边迫使员工重新重视业绩和产品的市场占有率，一边让员工知道工作不是板上钉钉的，同时营造一种更随意民主的氛围。以往保守谨慎的思维方式已被摒弃，大胆和进取的做法受到热烈欢迎。

为了强化这种做法，郭士纳把领导者的薪水和优先认股权与公司的整体业绩紧密挂钩，迫使经理们紧盯在自己的业务上。至于上层管理者，他要求他们按一个固定的比例持股——IBM总部的执委会成员持股量为年基本工资和奖金的三倍，其他地区的管委会成员为两倍，高级管理层持股量等同于其年基本工资和奖金。郭士纳给自己定了更高的要求，必须持有自己年基本工资和奖金四倍的股票。对非管理人员，没有相应的股权要求，而是使他们享有股票优先认股权，而在过去只有高管们才享有这项权利。

郭士纳认识到，要想真正成功，就必须有竞争和竞争机制，必须改变企业文化。如果想要加快发展步伐，想要和顾客建立更广泛的联系，就必须使IBM形同一体，如同一个团队一样工作，成为IBM整体的一部分——同心协力，拿出解决方案。

高明的领导者善于把竞争引入良性的方向发展。一方面，他们在对下属员工的管理中引人竞争机制，促使员工发挥高效能的作用；更重要的是，他们能够协调团体的内在功能，达到能良好地发挥整体动作的强大能量。

为了确保良性竞争，领导者有必要采取以下措施：

——保证机会均等是开展竞争的第一步。优秀的公司应当是民主的公司，民主的第一层涵义就是平等。因此，民主的公司应当为每个员工提供均等的发展机会，如果连起码的公平都保证不了的话，那么公正就无从谈起。

——要时常提醒员工：“可以向竞争对手正面挑战，但不要把对方当做仇敌。”“和气生财”，要把竞争对手当做是促进自己努力工作的动力。同一公司内部的竞争对手更应当协调一致，携手共同进步。领导者要用正确的竞争规则教育员工。

——赏罚制度是最原始、最朴素的管理方式，也是最能使员工的行为符合公司要求的做法，鼓励员工做领导者希望他们做的，杜绝怯于竞争和不正当竞争。

8.推行“工作标准化”

所谓标准化，就是把目前参差不齐、尚不统一的各种式样的部件或工作处理方法，统一成完善的体系形式，也就是说，要使之变为客观的、容易传授他人并能快速掌握的形式，以提高工作效率。

强调标准化具有这样一种意义：看起来困难复杂，只有某种特定专业的人才能从事的工作，将其标准化后，可以变为一般人员也能从事的形式。一些规范化的公司要求，员工应主动把自己目前的工作标准化，然后教给后进人员，让他们去做，以便使自己集中精力向更高层次的工作挑战。

对本职工作已经能够较熟练掌握的员工，应该把自己的工作标准再定高一些上，不断研究它们，并加以改进，使之达到标准化，为后来从事这项工作的人员创造方便条件。作为领导者，理应鼓励和促进下属做好自己的本职工作。为了尽快达到标准化的目的，在工作中就需要重新明确工作目的，科学地归纳出卓有成效的工作程序、方法和注意事项等。这样做的本身，正是意味着重新学习。

工作内容标准化具有重要意义，它是把只有当事人才可掌握的繁复工作内容简单化、程序化，最后归结成为人人都能进行并随时都能交待给别人的形式。这样，即使该项工作承办人员发生变动，苦心培养的技术能力也不致因此而失传。

根据要求制定出标准化以后，还可以用来教育培养后进入公司的人员以及继承者，而对他们来说，还可以在此基础上进一步开动脑筋，进行更大范围的改进，以从不同的角度来修改标准，使之更具有客观性、实用性。

诚然，制定出标准化以后，很多问题可以得到解决，然而事情总有例外，标准化不可能把一切能发生的事情全部包括在内。因此，凡是类似标准中的事例，都应该全权委托下属去处理，只有在出现例外情形时，领导者才参与进来，给予及时的指示。这种做法有人称之为“例外管理”。

员工要提高自己的工作水平，必须循序渐进。首先是改进工作，使之标准化、条理化、程序化，下功夫改进工作是关键环节；没有对工作的改进，标准化是难以实现的，只会使浪费现象固定化、合法化。对于办公室自动化也是如此，如果没有对工作的改进，没有工作的标准化为前提，是根本无法顺利进行的。

这就要求每个领导者，必须大力宣传工作标准化的重要性，同时还要仔细观察每个下属的工作标准化进展情况，有针对性地教授方法，或谋求统一，使标准化成为现实。

9.构建有效的人才机制

做任何一项工作，都应当有必要的组织形式，领导者必须注意这一点。

相传，古时贤人可以同时听取7位老百姓的诉言，而被称为天才。由此可以了解，一个人的指挥能力是有限度的。通常活动的组织以4~6人最为适当，事多而人少了时会疲于奔命，人多了就往往人浮于事。就好比业务电话一样，如果桌上放了3部电话，你也许就刚刚满负荷；但如果放5部以上，就让人无法应付了。

一般而论，在一个人数众多的组织里，就需要划分若干部门。比如，一个200人的公司可以分成5个部门，每部门40人，每个部门又分成4个科室，每科室10人的话，科室下面还可以设组，每组4人左右。给予部长、科长、组长以适当的权限，使他们负起相应的责任。那么，作为公司的老总，指挥这200员工，就等于指挥3~4人一样轻松了。

军队里常用的编制法是“三三制”，即1个军分为3个师，1个师分为3个团，1个营分为3个连，1个连分为3个排，1个排分为3个班等。这种编制法，具有相当的科学性，最容易首长指挥。

古时作战，多是三人一个小分队，即以三人对付敌方一人，若不足三人，则宁肯不战，而如果多于三人，又往往将多余的人另行编组，以使每个人的能力得到最大限度的发挥。如此以来，一般都能以较小的损失获得较大的战果。

当然，在如今的公司里，也不必拘泥于“三三制”。由于其活动不像军队那样激烈，所以一个上司可以指挥较多的下属。如果一位处长有20多位下属的话，他可以将其分成三个科，自己指挥三个科长。这样一来，就不必自己一个个地指挥20多人，但又能达到指挥大多数人的目的。

指挥规模的大小与发布号令、命令、训令等有很大的关系。在使用扩音器播放广播体操的时候，一个人可以指挥成千上万人，这是因为这成千上万人的动作是一样的。而针对每个人的工作内容不同的情况，则一个人往往只能指挥顶多三个人，还有可能指挥不好。

须指出的是，在进行工作编组的时候，一定要注意每个人只能接受一人的号令。如果出现一个人同时需接受两个上司的不同的命令的话，那么这种编组的方法就是不当的，很可能给工作任务造成损害。

此外，团队中还可以采用梯级式管理。这就好比登山方式。登山需要有强健的体魄，真正的登山活动一般都在夜里出发，不眠不休地到达山腰，然后在拂晓之前一鼓作气登上山顶，从而体会那种征服的感觉。假使我们将登山方式引用到公司的工作中，会怎样呢？其实，团队中的每一个成员都像是登山者，他们干自己份内的事，他们喜欢主宰自己掌管的一切，因为这种征服的成就感实在是太美了。

团队成员愿意靠自己的意思来规划和实施一件事，无疑证明了自己的价值，是相当具有吸引力的。同时，能有机会展现自己的实力，无疑也是为今后的提升积累资本，而从中获得的充实感和成就感也是其魅力所在。

以现有的事业为基础，向更广阔的前景发展是所有团队成员的愿望，在探索和开拓过程中，每前进一步都意味着成绩的取得，因而情绪会一直处于兴奋状态。

所以，从某种理想化的意义上讲，你的团队成员更像是一个个具有着旺盛斗志的登山者。那么，领导者就应当正确地引导他们的攀登方式及攀登方向。

领导者在向团队成员分配任务时，只需从大面上把握，告诉他们你的期望与需求，仅此而已，具体的内容不必过于苛求。为下属设定了大的框架，具体实施就放手让他们去做，下属会乐此不疲。别忘了，下属最大的愿望就是自己规划，发挥全力，开拓空间，走出自己的一片天空。

作为领导者，此时更像是一个战略战术的设计者，让团队的发展按着你事先设好的战略路线与方向，一步一个台阶的向前发展。

10.有效防范员工流失

事实上，大部分员工在辞职前，都有一番心理矛盾和斗争。事实上，很多人都宁愿留在目前的岗位上；如果他们感到仍然被上级重视，或领导适时给以安抚的话，他们往往会继续留下来，为现在的公司服务。

因此，可以考虑以下防范下属流失的原则：

——许多员工流动率低的公司，在有升迁机会时，必考虑公司内部下属。忽略内部下属的期望，任意招聘外面人才，会严重打击士气。

——当发现下属表现卓越时，立刻表扬他们，并给予晋升、额外报酬、红利或更高职衔等，总之你认为哪一项适合公司和下属，就用哪种奖励方式。

——下属的抱怨不宜忽略，重视之余必要时有所回应。你回复下属，表明你将会采取方式解决。

——常与表现卓越的下属沟通，了解他们对公司的期望，讨论他对工作的运作方式的意见，也让他们知道你的意愿。

——提高下属的头衔，虽然工作的性质相同，可提高下属的自尊。

——对下属恩威并施，除非迫不得已，否则别将开除的字眼挂在嘴边，说了就一定要做到。即使要开除，也要有充足的理由。

——至于具有破坏性的下属，即使工作能力强，也要调离他，如果没有其他部门可转，就宁愿开除他，免得他形成不良影响，而留住他会使其他下属士气低落。相反，对待优秀的下属，要给予合理待遇，否则跳槽是必然的事。

简言之，落实防止员工跳槽的措施主要有：了解下属的期望；给予奖赏和激励；对下属的抱怨明确表态；对下属恩威并施等等。

11.不能把纪律当摆设

在英文中，discipline既有“纪律”之意，同时也有“训练”之意。可以这么说，好的纪律可以训练员工养成良好的工作习惯，而当一名员工已经具有了过人的自制力的时候，纪律对于他来说，可以被视为是不存在的。纪律的真正目的正在于此：鼓励员工达到工作既定的标准。

领导者应该把纪律视为一种培训形式。那些遵纪的员工理应受到表扬和嘉奖；而那些违纪或达不到工作标准的人理应受到惩罚，要让他们清楚自己的行为是错误的，并认识到正确的表现和行为应该是怎样的。

对于大部分员工来说，自我约束是最好的纪律。他们清楚，纪律的本意是保护自己的切身利益，所以领导者不必亲自出面严明纪律；当需要强制实施惩罚时，既是领导者的错误，也是员工错误的共同的后果。正因为这个原因，作为一名领导者，应该在其他努力不能奏效的情况下，才借助于纪律惩罚，尤其应该澄清的是，纪律不是领导者显示权威的工具。

员工的许多不良表现都可以成为领导者实施纪律惩戒的原因，对于一般的违纪行为，其形式和性质都不会有太多的相异之处，不同的只是其程度轻重而已。领导者可以忍受一些轻微违规行为，但当违反了大纪或屡教不改时，就要立刻动用明确的纪律惩戒了。

员工违纪的原因多种多样，但大多数是因为不能很好地调整自己。导致违纪的个人性格特点包括马虎大意、不诚实、灰心丧气、缺乏合作精神等，所以，领导者的工作是帮助员工做好自我调整。当领导者是个明辨事理的人时，他会真诚地关心员工，使他们在工作的同时享受到更多的乐趣，逐渐减少违纪行为。如果员工面对的是一位整天拉长着脸，讲话怪声怪气，动辄以惩罚别人为乐趣的无聊领导者的时候，找一些迟到早退的借口，员工们离职逃离虎口，还会是出乎意料？

在许多情况下，领导者不得不出面向众人做出解释，对破坏纪律的行为进行惩罚。当你不得不惩罚某人时，纪律作用的发挥是十分消极的，但是，如果你能通过建设性的批评或讨论让员工们按你的希望去做，这便是积极的纪律。不难看出，积极的纪律与消极的纪律比起来优势要大得多。领导者在使用权力的同时，要以实行积极的纪律为指导，尽量让员工有一个自我改正的过程。

循序渐进地处理违纪问题，是达到以上目的最有效的手段之一。“渐进式纪律”由此而得名。所谓“渐进式纪律”，顾名思义，就是随着情况的持续发展，或违纪事件的屡次发生，对不达标的工作或违纪行为的惩罚会越来越严厉。

一般说来，第一次违纪是可以宽恕的（只要后果还不算太严重），对违纪者可以以口头警告的方式予以批评；对第二次违纪行为，应该毫不犹豫地发出书面警告；对第三次违纪行为，可以处以临时解雇或停职，这将是员工最后一次挽救自己的机会；对第四次违纪（或极其严重违纪）者，领导者也只有在万般无奈的情况下，对其予以开除。

纪律惩戒无论对员工还是对领导者来说，都是一段很不愉快的经历，但作为领导者，不应该出于面子上的考虑而对违纪行为视而不见，否则会激起其他员工的反感。因为没有惩戒的纪律是不足以称之为纪律的。当违规者由于违纪而获得更多的个人补偿的时候，你如何去说服一个本本分分、循规蹈矩的员工坦然接受自己的损失？所以，纪律的游戏规则就是“公正”二字。

另外，一个良好的纪律可以用“热炉法则”来形容。换言之，是用与热炉有关的四个名词来形容纪律准则：

——预先警告。如果炉火是滚烫的，任何人都会清晰地认识到，一旦碰一下就会被烫着。

——即时性。如果胆敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，立即就会被烫，即被惩罚。

——前后一致。简单地说，就是保证你每次傻乎乎地用手触摸热炉肯定都会被烫着，不可能会有一次例外。这样的纪律政策应该是很严密的。

——公正性。即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，名声有多么显赫，只要你用手触摸热炉，保证会被烫着。热炉可不会见风使舵，因人而异啰！

以上四个原则实际上也是对领导者提出的四条执行惩罚的准则，但真正实施起来，还要落实在行动中。具体行动的核心是与违纪员工进行面对面地交谈，下面是必备的几个步骤：

——陈清事实。明确地告诉违纪者，其违纪行为造成了什么样的后果，让他认识到其严重性。

——要求违纪者对此做出解释。大部分人不会痛快地承认自己的过失，这可以有助于你进一步了解情况。

——要求违纪者提出解决方案。你可以让他站在领导者的角度上提出解决意见，这会让他更理解你。

——确定解决计划。你们可做一些有效的商讨，确定出一个切实可行的补救计划方案。

——进行惩罚。口头警告、书面警告，或是别的什么方式随你便，但不要忽略这个环节。

——要求做出检查。确定的补救计划不能就这么石沉大海，你需要知道它进行的结果到底如何。

12.处理违规者要“稳准狠”

对属下违规违纪，领导决不能心慈手软，处理起来要“稳”“准”“狠”：一定要批评得准，批评得狠。这样，才能给他留下深刻印象，达到惩罚的目的。

第一要“稳”。采取强硬手段惩罚一个人，有时要冒很大的风险。这主要在于，被惩罚者有时有着良好的人际关系，有时掌握着关键技术，有时有着很硬的“后台”。但并不能因为有这些担心，就不敢果断采取行动。事实上，只要谨慎行事，既可以达到了惩罚的效果，还不至于出现不利的后果。

需强调的是，拿这样的人“开刀问斩”，就要对其背景多加考虑，慎重行事。若是惩罚不当，说不定会带来报复。因此，在动手之前首先应想到后果，能够拿出应付一切情况发生的可行办法来。

第二要“准”。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺其痛处，争取一针见血。

有时，某人总是犯同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最有危害性时痛下杀手。这样，才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出，也才会真正让众人引以为戒。

第三要“狠”。一旦认谁时机，下定了决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓推诿。

杰出领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”即使当他们不得不解雇某人时，也并不因强烈的内疚而变得犹豫不决。这样做，也是在向众人显示，自己的做法是完全正确的、适宜的，自己对自己的做法充满了信心。

另外，要加强对员工的约束，还有强化纪律的书面制度，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。

上司在惩罚下属时，也是迫不得已，但一旦做出决定，也不能心慈手软，惩罚讲究的是“稳”“准”“狠”。拖泥带水，只会降低自己的领导威信，容易导致下属的放任自流，无法形成严明的纪律。