成功的领导者大多以温和的方式管束部下，但在必要时候，为了强化管理，有必要采用强硬手段，因为团队协调一致是组织目标得以顺利实现的保证。每个员工都对组织的兴衰负有责任，不能因为个人的懈怠拖了组织的后腿。对于那些因自己主观不努力而影响了全局工作的，领导者要毫不留情地给予批评斥责，直至扫地出门，以儆效尤。但在运用“高压”手段时，更要讲究技巧。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响、打得绝。

1.服从是下属的天职

有位部门经理，一看到下属留长发，便苦口婆心地劝他把头发剪短了。有人问，留长发与工作有什么关系？这位经理的回答是：工作做得好坏与头发并没有关系，问题并不在于头发长短，而在于下属是否服从，是否对上级领导的话表现出应有的重视。

可见，下属纵然不明白上级领导的意图，但却不找借口予以否定和拒绝，而是无条件地服从，这才是上级领导所期望的好部下。

这种驾驭的方式，颇有点像“洗脑教育”。所谓“洗脑教育”，不外乎是只教一条规则，要求“受教育者”无条件服从，而且要持续训练几个小时。当然，这种方式多半会引起反感，遭到反对。然而，这种训练方式一旦坚持下去，便可收到意想不到的效果，它可以使受训者在一定程度上丧失独立思考的能力，对他人的命令来者不拒，照单全收。

这种方法与对军事人员的训练方法也有类似之处。军队在新兵入伍时，往往采取“斯巴达式”的各种训练方法。这种做法的特点在于，下属的身体已经相当疲惫，再也没有提出反对意见的余地，这样便形成了无条件服从上级的基础。这种行为如果累积下来，便可使绝对服从上级的规则维护下来。日后，即使下属有再好、再充分的理由，也无法对这一“约定俗成”的规则提出异议。

在企业上班的人员，同样是由一种命令系统组成的集合体。在一个企业中，如果各部门的经理不能无条件地服从总经理的命令，那么在达成共同目标时，便会遇到障碍和麻烦。有令不行，一盘散沙，形不成共同的意志和奋斗目标，这样的企业是不会有竞争力的，它最终只能落败。反之，如能完全发挥命令系统的功能，企业便可凡事胜人一筹。

这样说，并不是要将下属以军队的方式进行训练。下属本身也是独立的个体，有独立的思想和意志，上司过于严格，会使他们觉得“小题大做”，过于难堪，在同事面前有失尊严，从而对上司的教导产生反感和疑问。为了防止这种现象出现，同时又能确保上级“令出如山”，不妨让他们遵守一些不成文的规定。比如“各部门经理要在每周一上午向总经理做工作汇报”，“部门主管要提前20分钟开始办公”，等等。

如此一来，便可使下属形成接受上级命令的习惯，整个企业也会产生强大的凝聚力。

2.给关键员工戴上“紧箍咒”

《西游记》中唐僧师徒四人的关系是耐人寻味的。孙悟空的机智勇敢和神通广大，征服了许多人，他当之无愧的是“非常之才”。但他却被套上了一个紧箍咒，这是因为他自行其是，不爱听指挥，即便唐僧慈悲为怀，仍然要借助“紧箍咒”来管束他。试想，如果没有“紧箍咒”来管控孙悟空，即使他的个人力量再大，去西天取经的任务恐怕也是完不成的。

制约关键员工的目的，是希望他能有效地为公司服务；要产生长效的功用，一个好的机制显然比薪水激励更重要。许多富人身价百亿，仍然在拼命地工作着，其目的主要是“自我实现”，这一点是每一个员工都需要追求的。“自我实现”不仅仅在于对金钱的追求，更包括一个人对名誉、身份、权力、地位、成就感等方面的追求。

因此，一个公司若能在员工的“自我实现”方面制定出长效的激励机制，用制度来保证员工的“自我实现”，那么，就不会整天担心关键岗位上关键员工的流失了。这个长效的激励机制，就是制约关键员工的“紧箍咒”。

（1）双轨晋升制

升迁无望也是员工流动的重要因素。有的员工很优秀，岗位也很关键，如果提他当主管，就感觉他有专业能力但缺乏管理能力；不提拔吧，他会觉得没有发展而离职。要解决这个难题，改变单一的晋升制十分必要，可以考虑“双轨晋升制”。

所谓“双轨晋升制”，就是走专业职务晋升制与专业技术职称晋升制的两条线。如果员工有管理能力，可以通过专业职务晋升给予提升；如果员工缺乏管理能力，可以通过专业技术职称晋升给予提升。以销售岗位为例，可以将销售代表分别定为初级销售代表、中级销售代表、资深销售代表直至授予销售师的专业技术职称。

科学灵活地运用好“双轨晋升制”，具体操作要注意绩效考核、薪酬制度、升迁制度的有机结合，并特别注意绩效考核的公平性，同时强调以业绩为基础的考核制度。相信能有效地帮助员工“自我实现”，从而大幅减少关键岗位员工的流失率。

（2）一岗多人

为什么“能干的不听话，听话的不能干”？这要从制度上找原因。某些能干者，在某个岗位工作一段时间后，熟悉了工作，感觉自己很重要和不可替代，自然有自我膨胀的趋势。他们可能会提出更高的工资要求，稍有不满便会一走了之。而一些关键岗位上的人才流失，会给企业造成巨大的损失。要解决这个难题，可以在一些重要岗位，有意识地做好人才储备，简单说就是“一岗多人”。

所谓“一岗多人”，是指某个岗位目前除专人负责外，还要有储备人才，让其他人也有能力从事这个岗位的工作。一旦有人离开某个岗位，立即有相关人员自动补上，不会给企业带来重大的影响。同时，这种替代岗位人员的培养，还有助于在员工内部形成竞争意识，因为储备有一定量的后备人才，个别人也不会因为岗位重要、能力突出而有自我膨胀的心理。这也等于说，给这个人套上了“紧箍咒”。

3.冻结他傲气的资本

在管理过程中，你常会遇到很多傲气十足的员工，他们往往有这样那样的资本可以依赖。如果你能对症下药，针对他借以傲气的资本给予回击，便是对他最好的警告。

（1）出道他回答不了的难题

在一次国际会议期间，某西方外交官非常傲慢，对我方代表发问：“阁下在西方逗留了一段时间，不知是否对西方有了一点开明的认识？！”显然，他是以傲慢的态度嘲笑我国代表的无知。我国代表淡然一笑：“我是在西方接受教育的，40年前就在巴黎受过高等教育，我对西方的了解可能比你少不了多少。现在想问你对东方了解多少？”面对我国代表的反问，这位外交官茫然不知所措，满脸窘态，其傲气荡然无存了。

值得注意的是，巧设难题抑制傲气，所设置的难题一定要是对方无法回答的。因为，只有这样才能暴露他的无知或缺陷，从而挫其傲气。如果设置的问题对方能够回答，不但不会挫其傲气，反而会助长其傲气而使己处于更难堪的境地。

（2）关键时刻给他露一手

有位部队的领导，平时很爱学习，工作颇有建树，且工诗善画，人称“儒将”。他个性孤傲，尤其看不上刚出校门的人，因此刚进部队的军官总躲着他。有一次，他到部队做报告后，有位年轻军官直言他报告中引用的诗句有出入，并当场背诵原诗句。年轻军官更正他的失误，勇气可嘉，这使“儒将”对他刮目相看了。回去后，对这位年轻军官进行考察，发现他是一个人才。不久，便把他调到更高的职位，后来他俩还成了忘年之交。

很显然，对待高傲者有时不妨故意“显山露水”，恰当地展示自己的真实才华，从而改变对方的偏见。当然，在高傲者面前显示才华并非卖弄，也不是无的放矢地夸夸其谈，而是真才实学的恰当展现。目的是挫挫对方的锐气。

（3）直击对方的痛处

1901年，石油大王洛克菲勒的儿子小约翰代表父亲就梅萨比矿区的买卖交易与钢铁大王摩根谈判。摩根是一个很傲慢专横的人。当他看到年仅27岁的约翰走进办公室时，故意继续和另一人谈话，直到有人通报介绍后，他才对年轻而相似文弱的小约翰瞪着眼睛大声说：“你们要什么价钱？”约翰盯着老摩根，礼貌地回击道：“摩根先生，我看一定有些误会。不是我到这里来出售，相反，我的理解是您想要买！”老摩根听罢，顿时目瞪口呆，沉默片刻，终于改变了声调。最后，通过谈判，摩根答应了洛克菲勒的出价。

有时候与傲慢者打交道，也可采取针锋相对的方法，即以不卑不亢的态度，抓住对方之要害给他指出，打掉他赖以傲气的资本。这时，对方会从自身的利益出发，放下他那高傲的架子，认真地服从你的领导。

4.必要时挥泪斩马谡

有时候，下属犯的错误非常严重，必须给以某种形式的惩罚。当必须要惩罚时，你就不能犹豫。你拖得越久，对你和受惩罚的人来说，日子就越难过，也越容易使人误解你的惩罚不公平。

惩罚的一个重要意义，不只是为了惩罚而惩罚，而是为达到惩罚的目的。惩罚时，通常要附带某种纠正行动，假若你惩罚的目的只是防止未来错误重犯，那你应谨记主要的防止因素，而不必太过严厉。

华盛顿曾说：“使人达到适当的服从，并不是一朝一夕就可以成功的，甚至也不是一月一年之功。”华盛顿明白，要培养下属的高标准纪律，乃是件极其艰苦的工作，需要花费很长的时间才能达成。

但华盛顿还未说出另一种状态，那就是一个团体的纪律已经破坏，要想重整比新建还要难上几十倍。假若你的团队纪律已破坏，或者正在走下坡，那你该怎么办？首先你应该为自己设立一个高标准。别指望自己做不到，而要求下属能维持高标准的纪律！

其次，找出某个范围来，先集中全力整顿这方面。譬如说，你的团队每天午餐时间规定是一个小时。多年来，大家全是拖拖拉拉地不遵守，有的人不但超过一个小时，甚至快两小时还未回到办公室。

假若你是新来的领导，你可以同时做许多新的改革；假若不是，你就无法如此做，先专门解决一个问题——你应将为什么这种现状无法接受的理由全部列出来。比如，这对公司是一种欺骗，这是不敬业，客户商谈业务找不到人，公司形象会遭到破坏，为按钟点计酬人员及年轻职员做不良示范，等等。

然后，你应下决心惩罚那些还不遵守规定的人。这可以用罚薪或是留职查看等方式，到必要时你也应不惜开除人。这全看你的意思，但要注意绝对公平合理。同时，你也应将情况再次评价一番，大家都将午餐时间拖长，是否有其他的原因？要如何来处理？你考虑事情是否完全周到？

等一切准备就绪后，就召集全体人员，当面陈述这个问题和解决办法，你还应该有回答任何问题的心理准备。事实上，你会发现，看到你这样做，那些平日守规矩的人一定很高兴。他们会觉得多年来有很多人都拖延午餐时间，相对来说，等于是掠夺了守时者的时间，加重了他们的工作负担。

等到你解决完这个问题，再解决另外的问题，这样做事情会进展得更顺利。当然，你希望尽快扭转整个局面，这本无可厚非。但你若是操之过急，在纪律松弛已久的情况下，你会引起太多的怨恨。这种怨恨反而会影响你的整肃改革，引发诸多并发症。

但是，不管你要做什么改变，一旦开始，就要往正确方向继续迈进。

5.非常时期“强权统治”

成功的领导者，大多以温和及富有人情味的方法管理部下，以询问、鼓励和说服等方法带领他们前进。因为，用奖励或肯定的方法使某种行为得以巩固和持续，比用否定或惩罚的办法使某种行为得以减弱更有效。大多数受过教育的人喜欢做别人请求他们所做的事，而不愿做别人命令他们做的事。而且，从长远观点看，批评过多会损害他人的自尊心，使工作效率下降，给个人的精神造成伤害。

但是，在必要的时候，为了强化管理，领导者有必要采用强硬手段。一些强力派领导者，即使当他们不得不解聘某人时，他们并不因为内疚而变得犹豫不决，而其他人则难以做到这一点。这样的领导者，很可能平时满口甜言蜜语，有爱心，关心人，可一旦要采取坚决措施，便变得冷酷无情。

有一个合适的例子。一家大型生产企业下属的一个分厂，一直存在着严重的经营问题，于是一名新经理被派去负责，并告知要尽快“扭转局面”。新经理用了几周时间对大量有关厂子现状的资料进行研究后，他决定马上进行重大改组，以挽救这个分厂。这位新经理的第一次登台亮相，便采取了大胆的必要的措施。

他带来四名助手和三个装满了有关工厂生产的资料的手提箱，在赶赴分厂之前的两小时才通知分厂的管理部门，一到便立即召集四十余名高管开会。会上，他简要地概括了自己对厂子现状的分析意见、他此行所负的使命以及他认为工厂今后的基本发展方向，并明确指出工厂目前的经营状况很不令人满意。接下来，他当场解雇了四名高管，并限令他们两小时内离开工厂；同时明确宣布，如果谁试图阻挡他对工厂的拯救行动，他将不惜一切毁掉他的前程。最后他宣布，助手将安排他与工厂的每位经理会晤，从第二天早上七点开始。这样，一小时的会议结束了。

在随后的关键的半年时间里，那些留在工厂的人积极与他合作。

这是以快刀斩乱麻，坚决而果断地采取强硬手段解决问题的一个成功范例。这个新任经理为“扭转局面”而采取了极端措施，他的强权统治可能导致他手下管理层的集体辞职，由此而使工厂瓦解，但他仍然那样做了，因为他觉得，除此以外再没有什么办法能使大家立即配合他的行动。有时候，使用说服的方法太费时间，而且如果人们不听从劝说，说服的方法将完全失效。

一些在领导工作上感到顺手的领导者，并不常用以权势压人的方法，因为他们知道，这样做会冒一定风险，会引发一些问题。无论手段多么高妙，“高压统治”最终还会招致他人的抵制和报复，极端手段是在极端的情形下采取的。

6.就要杀鸡给猴看

韩信出身卑微，自从刘邦筑坛拜将后，一班老臣武将更是不服，背后议论纷纷。韩信看在眼里记在心里，他决定“杀鸡吓猴”，树立自己的领导权威。

一天，韩信下令集合操演，限五更时分全体集合。点名完毕，只有监军殷盖未到，韩信也不多说，下令演习开始。中午时分，殷盖才从营外姗姗而来。

到了辕门，被守卫的军士拦住：“将军已经演习半天了，没有命令，不敢放行！”

殷盖一听，大发脾气：“什么将军不将军？韩信他算什么东西！好，你去通报！”

过了一会儿，守门军士传令“请”。殷盖大摇大摆地进去，见了韩信，两手一拱，尚有余怒。

韩信问：“军有禁令，汉王亦有手谕，你身为监军为何迟到？”转身问副手：“现在是什么时候？”

“已过中午了！”掌管时间的副手回答道。

“早已三令五申，限卯时齐集，你却过了三四个时辰才来，如此蔑视军令，依法当斩！”韩信很严肃地对殷盖说。

殷盖不以为然，强词夺理，仍不把韩信放在眼里。韩信大怒，喝令左右将殷盖绑了，然后说：“你身为监军，岂不闻受命之日，则忘其家；临军约束，则忘其亲；临阵杀敌，则忘其身！你以身许国，还念及父子亲属？”

然后，召军政司问：“殷盖违令，罪在哪一条？”

军政司答道：“与军约会，期而后至，犯得慢军之罪，当斩！”

殷盖这时才知闯了祸。他吓得魂不附体，急以目视樊哙，想求他说情。但樊哙既出不得声，又离不得营，殷盖只是干着急。

不久，辕门外有人知道了这个消息，飞马报告了刘邦。刘邦也大吃了一惊，急忙让郦生持手谕前去求情。

郦生飞速坐马车赶到，正见殷盖跪在地上，等候行刑，于是高声叫道：“有汉王手谕，刀下留人！”随后骑马闯入军营，被门卫拦住，折腾了一阵子才见到韩信。

韩信说：“军中不准驰马，郦大夫素熟兵法，为何故犯军令？”

郦生说：“是奉汉王之命来的！”

“虽奉命而来，于法亦有抵触！”说完，韩信问军政司：“郦大夫该当何罪？”

“有驰马军中者，犯轻军之罪，当斩首以示三军！”

韩信说：“既然有王旨在身，故免本身之死，但要斩马夫，以彰军令！”

不一会儿，殷盖和马夫被处斩了。从此，各将士不敢再犯军令，听从韩信指挥。这样韩信后来才能逼死项羽于乌江，为刘邦打下天下。

7.一掴一掌血，一鞭一条痕

领导者运用惩罚手段时，应更富有技巧性。“打一巴掌”很重要，但一定要打得响，打得绝。具体说来，打这一巴掌要有如下要求：

——打得要“稳”。采用强硬手段，惩罚一个人，也是要冒风险的。这主要在于，被惩罚者有时有良好的人际关系，有时掌握着关键技术信息，有时有着很硬的后台。拿这样的人开刀，就要对其背景多加考虑，慎重行事。惩罚不当终会带来抵制和报复，因此，在动手之前首先应想到后果，能拿出应付一切情况发生的可行办法。

——打得要“准”。批评、惩罚都要直接干脆，直指其弱点，直刺痛处，争取一针见血。有时候，某员工总是犯一种同样的错误，或者代表一类人的错误，这时的惩罚一定要选准时机，待其犯错最典型、最明白、最有危害性时方痛下杀手，这时切忌无事生非，不明事实；也切忌小题大做。这才会做到让受罚人口服心服，有苦说不出；也才会真正让众人引以为戒。

——打得要“狠”。一旦认准时机，下定决心，便要出手利落，坚决果断，毫不容情。切忌犹疑不定，反复无常，拖沓累赘。

一些杰出的领导者的经验是：“一旦采取坚决措施，便变得冷酷无情。”“即使当他们不得不解聘某人时，也并不因强烈的内疚而变碍犹豫不决。”这样做，也是在向众人显示，我的做法是完全正确、适宜，对自己的做法毫不后悔，充满信心，这是最好的选择。

要加强对员工的约束，有强化纪律的书面规范，保证下属受到公平的对待，避免一时冲动给他们严厉的惩罚。下面是强化纪律的四个阶段：

第一次犯错，口头警告。下属必须知道他们哪里错了。要记下给他们警告的时间、地点和周围环境。

第二次犯错，书面通知他们，并警告说下次若犯错误，或扣工资，或换工作。这封警告信一式三份，一份给犯错误的员工本人，一份给上司，一份存档。

第三次犯错，临时停止工作。根据错误的性质及程度，给予长短不同的停工时间，停发一切报酬。

第四次犯错，降职降级，或者调换工作，直至开除。根据各种因素，做出上述惩罚之一。其中，调换工作是最常见的。因为这样做，既可减少解雇给他造成的打击，又可以使自己减少一个向题户。调换工作部门之后，你要将该人的资料全部移交过去。

8.谁拖后腿就拿谁开刀

市场经济鼓励竞争，也需要合作，甚至竞争越激烈，越需要合作。

领导要重视培养团队精神、团体情感，使大家心往一处想、劲往一处使，拧成一股绳。让员工懂得厂荣我荣、厂辱我辱，要让员工认识到：个人发展目标的实现有赖于公司的发展，公司不发展，个人的目标就无法实现。因而，每个人对公司的兴衰都负有不可推卸的责任，不能因为自己的懈怠而拖了公司的后腿。而对于那些因自己主观不努力，以至影响了全局工作的，就要毫不留情地给予批评指责，甚至采取辞退的方法以儆效尤。

有这样一家生产冰箱的知名公司，一直以来坚持“质量第一”的原则，对生产出不合格产品的员工绝不手软。一次，厂长愤怒至极，当着全体员工的面儿，抡起大锤，把顾客退回的不合格产品砸碎，以起到警示作用。的确，在“质量就是生命”的市场竞争中，谁不重视质量问题，无疑是自砸饭碗，无论是公司，还是个人。

严明的组织纪律性，是一切目标得以顺利实现的根本保证。倘若指挥不灵，兵不服将，将不从帅，整个组织系统也就成了一盘散沙，管理机制就很难保持正常运转，实现管理目标也就成了一句空话。因此，领导都非常重视令行禁止，要求员工有令则行，有禁则止。对那些无视纪律要求而主观行事的人，领导一定要抓住典型，从严处理，达到杀一儆百的目的。当然，在具体实施中，必须选择最适当的时机和方法，同时要注意以下几点：

——绝不轻易放过第一个以身试法者。“千里之堤，溃于蚁穴”，再严明的法纪也禁不住人们一次又一次地违反、破坏。因此，领导者必须及时捕捉第一个胆敢以身试法的人，坚决从严处理，以教育本人，同时警示更多的下属。

——重点惩处性质最恶劣者。领导者在从严处治时，要尽可能地扩大教育面，缩小打击面。就像前面所讲的那位厂长，在全体员工面前实施惩戒行为，从而能达到教育绝大多数人的目的。

——惩处违法者，要做到合情合理。在管理过程中，任何惩罚手段，都是无情的。但在具体实施过程中，要尽可能做到合情合理，不偏激，不超过常人的心理承受力，能被大多数人的感情所接受，分寸适度，使人心服口服。如上面提到的那位厂长，他的行动远胜于苦口婆心的批评，或是不加解释的辞退，达到了“于无声处听惊雷”的奇特效果。

9.炒鱿鱼时，手不哆嗦

解聘员工是领导者在管理工作中最难做的事。有些领导者会为此而彻夜难眠，以想方设法减少这件事对当事者的打击。不论你怎样想、怎样做，即使解聘是你的上司而非你做出的，但只要是你把这个消息告诉当事者，你就被看成是“唱黑脸”的。员工们常常认为你没有尽力保护好他们。

如果要你来决定解聘人，尽管你有充分的理由，但是解聘将给当事者带来巨大的影响，你仍旧会感到难以下决心。然而，这是你必须做而且还必须要做好的事，因为效率低下的员工必须被扫地出门。你的同情心，只能表现在为他们积极寻找新的工作上。

在解聘员工之前，要先给予他几次警告，让他明白其行为不合公司的规定。然后，在某次碰面的时候，指明他的行为仍不合格，将面临被解聘的危险。

一旦真正解聘，当事人会有许多的牢骚、怨恨、困难要向你诉说，你不要给予什么回答或承诺，你在同情他的处境之余，只能对他说：“我只能而且必须这么做。”你还要劝告他，要吸取教训，以免再经历一次这样的痛苦。这种话或许不会被当作一回事，但你必须说，听不听由他。

在单位中造成不良影响的人，很多时候应该被开除。你要向他明示，你根据的是公司的哪条哪款规定，以及他们做了哪些出格的事情。由于个性等原因造成的关系恶劣，很难指出其具体原因，很难说哪件事使关系恶化了多少，而另外哪件事使关系又恶化了多少。这样的因果关系是很难指明的。与此相似，任何造成人际关系恶劣的原因，都很难说明要据此开除某个人。但是，公司必须保持良好的人际关系，困难不能作为容忍公司内部不和谐的借口。

为了克服第一次解聘员工的胆怯，你可以找个朋友充当被解聘人进行一次实战演习，对方模仿被解聘人做出各种姿态，以免你在解聘时心理准备不足而受到损害。事后，在某些场合，可以要求你的上司和你在一起，不要给他人威胁你安全的机会。上司如果不能到场，找个和你地位差不多的同事也可以。

当然，也有这种情况：某个下属早就知道自己就要被开除，当你真正做出这一决定的时候，他也可能感到如释重负，这是一个皆大欢喜的结果。

解聘人对其他在职员工会有影响。不管被解聘的人水平多低，他总会得到某些同事的同情，而你则被看作是毫无情面的人。这也很正常。解聘本来也有杀鸡儆猴的警示意义在内，其他员工能够感觉到这层含义。不过在另一方面，你要言出必行，有始有终，才会受到敬畏。

10.在不动声色中彰显权威

作为一个高层领导者，很多信息都要从下属那里间接获得。然而，所传递来的信息到底是不是与实际情况相符呢？下属有没有从中弄虚作假？如果不加以调查核实，恐怕是难以知晓的，只为“浮云”遮了“望眼”。

对此，高位领导者先要不动声色，等调查结果出来后再下结论。这一方面可以了解到实情，另一方面也能辨别下属的品行——若发现作弊，可以及时处理当事人，同时还可给其他人敲响警钟，使其在今后的工作中不敢再弄虚作假。

战国时，齐威王在即位之初，不理国政，沉缅于酒色之中，经常作彻夜之饮。当时，邻国不断侵犯边境，朝中大臣贪污腐化成风。一些忠于国事的大臣甚是忧虑，可是谁也不敢向国君进谏。

有个叫淳于髡的人，其妻子是齐国人，他便也住在了齐国。此人个子不高，但语言机智而风趣，他也很为齐国的现状忧虑。他知道，如果直接向国君提出看法，肯定会碰一鼻子灰，于是就想了个很巧妙的办法。

齐威王好猜谜语，淳于髡便给他出了一个谜面：“咱们国都之中有一只大鸟，栖息在大王的宫廷中，三年多了，不飞也不鸣，大王知道这是什么鸟吗？”

齐威王回答说：“此鸟不飞则已，一飞冲天；不鸣则已，一鸣惊人。”

于是，齐威王立即传令，将全国72个县级长官都召集到国都开会。他先叫出即墨县县令，对他说：“自从你到即墨就任以来，每天都有人说你的坏话。可是，我派人去明察暗访，发现你那里的庄稼茂盛，百姓生活丰足，官府办事不拖沓，边境也很安宁。看来，你是一个勤政爱民的好官员，是不愿意对我身边的人行贿，以求取名誉罢了！”齐威王说罢，当即给即墨县县令以万户的重赏。

接着，齐威王又叫出阿邑县县令，对他说：“自从你到阿邑做官，每天都有人来夸奖你，可我派人到阿邑去巡察，看到你那里的田地荒芜，百姓非常贫苦。赵国进攻鄄地，你不派兵救助，卫国夺取了薛陵，你竟然一无所知，看来，你完全是靠花钱行贿我左右的近臣替你在鼓吹的呀！”于是，下令把这个不顾百姓死活、只求自己升官的贪官处死；同时，还将那些替阿邑县令鼓吹的近臣处死。

齐威王的举动，令齐国朝野及邻国为之震惊。原来，他在沉缅于酒色的幌子下，对朝廷内外的官员进行周详的考察，真可谓“一鸣惊人”。从此，朝中大臣谁也不敢再弄虚作假了。

试想，如果齐威王没有一点求真务实之心，一上任就根据下属的报告发号施令，甭说是“一飞冲天”“一鸣惊人”，最终恐怕连齐国的社稷也被弄虚作假者给毁掉了。

某私营服装厂有近百名的雇工，可是生产效率老是搞上不去，后来工厂高薪聘请了一位名牌大学的大学生。大学生刚来时，对厂长唯命是从，也确实给厂里出了不少力。他提了几条美化厂区环境的建议，均被厂里采纳，工人们的工作情绪明显好转，疲劳感大大降低，生产效率有了明显提高。

随着企业效益的好转，这名大学生找不到北了，他恃才傲物，厂长多次批评，可是他屡教不改，最后竟扬言：“这服装厂没有了我，只能关门了事！”这话都传到了厂长的耳朵里。

厂长从服装厂的发展前景考虑，觉得这个大学生是学服装的，他走了暂时无人代替，于是就安排了人到他手下，跟着他学，以便逐步接替他的工作。厂里又派人到大学去聘用人才，正好这个大学生要回老家探亲，厂长一次给他批了两个月假。

等他回来时，他的位置已被另外一名大学生接替了，顿时就傻眼了……

领导者遇见不听话的下属，首先要弄清他的价值，弄清楚他的工作是否能被替代。假若真的不可替代，没了他，组织就玩不转的话，不妨先采取“偷渡”的策略，表面上暂时容忍他，暗地里做好准备工作。等到时机成熟，有了合适的“接班人”，立即开掉他即可。

11.降伏“刺头”不商量

任何领导者，都可能会遇到个别颇难对付的下属。对于这些“刺儿头”下属，作为一个领导者，应该持有正确的态度：因势利导，对症下药，热情帮助，严肃批评，积极促使他们改掉毛病，向着好的方向转化。

然而，在一些领导看来，如此对待员工，未免太无能了，远不如“一物降一物”显得高明。因为采用后一种方法，一来可以省去领导不少精力和时间；二来可以化“害”为“利”，变“废”为“宝”，充分利用这些特殊下属为自己服务；三来可以彻底制伏这些下属；四来可以通过驾驭他们，从中获得不少乐趣。

所谓一物降一物，就是利用下属的缺点、毛病来制伏下属，或者利用下属之间的矛盾，指使这一下属去制伏那一下属，领导不用亲自动手，就能达到控制下属的目的。降伏下属的常见手段有：

——以其人之“道”，还治其人之身。某甲喜欢上领导家里打小报告，出卖别人，针对他这一毛病，故意向他提供假信息、假情报，借他之口，传到某个领导的耳朵里，造成领导的决策失误，从而最终使某甲受到该领导的惩罚。

——以“严”治恶人。某下属品行恶劣，不服管教，谁也制伏不了他。领导特意将他交给一个以严著称的中层领导整治，没多长时间，这个下属就变得老实起来。

——以“懒”治懒人。张三办事不勤快，爱动嘴，不动手；李四干活节奏慢，干一天，歇半天。领导干脆将他俩搁在同一个科室里，给他们规定各项硬指标，并且指定由李四“管”张三。这样一来，他们谁也依靠不了谁，完不成任务都得受罚，不用领导费嘴，他俩都变“勤快”了。

——以“庸”治能人。某下属虽才华横溢，但傲气十足，谁也看不起。为了控制他，领导故意让他接受某个德才平庸的中层干部管理。能人碰上庸人，有理说不清，有话听不懂，有事干不得，有才使不上……时间一长，锐气减退，棱角磨掉，成了一匹驯服的烈马。

——以“能”治能人。王五才华出众，傲气十足，经常顶撞领导；谢六知识渊博，能力非凡，经常在领导面前发表不敬之辞。好，你俩今后谁也别直接和领导打交道，从现在起，指定王五管理谢六，看你俩还能再逞能不了。

——以“贪”治贪人。牛七圆滑，待人处事爱占小便宜，从不愿吃亏；马八也同样如此。领导故意将他俩安排在一起，指定牛七管理马八；由于两人都有同样的毛病，谁也不愿意吃亏，但也很难再做到事事都占便宜。时间长了，两人便达成默契，双方利益均沾，谁也不沾谁的光。通过采用这种方法，限制了牛七和马八的不良危害。

上述种种手段，在运用时，只要适宜、对路，一般都能制伏有缺点、有毛病的下属。

12.拿捏好整肃的尺度

就公司经营方面来说，如果在订立周详的计划并付诸实施之后，确因某种因素而失败，则可能是在拟订计划时产生了问题，或是在实行时有不恰当的做法，或者有不够努力之处。有时，要允许下属失败，视失败为成功的里程碑。

然而，对于下属工作上的失败，如果完全不加整肃，往往使下属养成为所欲为、安然无事的消极态度，不利于培养下属的责任心。若不加分析，毫不留情地整肃下属，则无异于否定了他的一切努力，伤害到下属的自尊心及好胜心，只会使下属的情绪更加低落，于下属改进工作毫无意义，而且可能使公司人心涣散，竞争力下降。因此，整肃要掌握好分寸，适度的整肃不仅是必要的，而且是相当重要的。

当下属受到整肃时，大多难免会对对方产生愤怒及反抗心理，同时亦对自己的能力感到不安与焦虑。如何把这些不利因素化解，使之变为下属“知耻而后勇”的动力，这就需要领导具体分析下属的性格特征加以区别对待。

人类的性格差异很大，对不同的人若施以相同的斥责方式或口吻，会得到不同的反应和结果。有些人很有领悟力，“响鼓不用重锤”，只需领导隐晦的暗示即有所感悟，并能很快地加以纠正，顺利地完成工作；有些人则需要领导开诚布公地指出其缺点和错误，而被斥责后，往往变得委靡不振，简直到了垂死的边缘。可以说，这种类型的下属最让领导感到束手无策。对待这种下属，最好的办法是不在当面斥责他，而是采取称赞其他下属的旁敲侧击法。当他看到其他人受到称赞时，必会为自己的不振深感内疚，一定会悄然努力重新振作起来的。此种方法乃是心理学上“沉默的强化作用”。

根据实验显示，若将工作人员分为两组，其中一组受到谴责，另一组予以称赞，结果证明后者的工作效率会直线上升。相对应地，也可将此法反过来应用，以间接的方式强化员工们的工作意愿。例如，若有一位下属对于提交报告一事总是十分被动，需要领导不断催促；而一旦予以斥责，便像泄了气的皮球一样，缩成一团。此时，不妨安排另一位同事前来提交报告，并当面赞扬这位下属。相信他听后会有所触动，会对自己未能准时提出报告而自责。由于并非直接责难，必不会伤其自尊，使其不振。

如果对犯了错误的下属整肃过度，将其“一棍子打死”了，那么，于员工本人进步不利，更对公司发展不利。