出色的领导者总有一个伟大的远见力。《圣经》说：缺乏远见，人就危险了。领导者要想对发展方向做出选择，其首要任务便是就组织未来状态在脑海中进行一番勾勒描绘，这就是远见。远见能吸引和召唤人，它描绘的不是过去，也不是现在，而是将来的一种状态。领导者借助于远见力，就为组织在现在与未来之间架设了一座至关重要的桥梁。所以，一个领导者要想成功，就必须有先见之明，这样才能使下属永远追随在自己的左右。

1.培养敏锐的洞察力

洞察力是构成领导者头脑的第一要素。

经济学家卡斯纳说：“以深刻而敏锐的洞察力去发现时机，这正是企业家精神的本质。”卡斯纳认为，企业家不仅要有经济核算的能力，还要具有能够发现他人未曾注意到的、新颖的、潜在的、更有价值的某种目的，具有发现一直未被人们所知的手段的洞察力。企业家从本质上说也是领导者。

著名学者希克曼与西尔瓦在其合著的《创造卓越》一书中，曾提出有六种重要的基本管理技能：洞察力；敏感；想象力；应变力；集中能力；意志力。希克曼和西尔瓦认为，作为一个改变现状、创造未来、持久地享有竞争优势的领导者，应该具备以上六种技能，而位居第一位的技能就是洞察力。

洞察力就是以批判的眼光，准确地观察并认知复杂多变事物之间的相互关系的能力。具有洞察力的领导者，就具有对环境的适应能力；而缺乏洞察力的领导者，必然会浪费大量的资源和机会，因为他无法抓住问题的根本，也不可能制定出成功的解决方案。一个成功领导者的首要特资，便是发现问题、提出问题的敏锐洞察力。

希克曼和西尔瓦指出：“具有洞察力的领导者应该把问题、情况与信息的各方面综合加以考虑。因为你研究得越多，成功的机会就越大。具有洞察力的领导者能够发现别人忽略的甚至从没有看到过的机会、优势和实力。缺乏洞察力的领导者把组织引向停滞萧条而不是卓越，因为瞬间的粗心大意就会导致失败，而持久的洞察力将鞭策着组织保持它的优势地位。”

1979年，由伊朗革命引发的第二次石油危机爆发。当时，伊朗的石油产量约占世界原油产量的10%，革命爆发后伊朗原油产量降到了零。因此，以当时世界最大的埃克森公司为首的部分石油巨头，陆续减少对日本各大石油公司的石油供应。由于日本各大石油公司高度依赖于世界石油巨头，所以这无疑是一次致命的打击，有的公司甚至无法维持经营，整个日本石油行业陷入恐慌。报刊上有关“石油巨头抛弃日本之日”等标题赫然入目。

在这次危机中，损失最大的当然要算日本出光产业公司，其进口量位居日本石油进口量的首位。面对如此情况，出光公司的董事长出光佐夫将公司里经验丰富的油商召集到一起，共同出谋划策。出光佐夫认为，目前处于危机状态的并不是日本的石油公司，而是国际石油巨头，因为第二次石油危机的实质是产油国意欲夺回石油流通与分配的权力。

出光佐夫说：“长期以来，我们一直认为石油会越来越紧张，所以对公司业务做了有针对性的规划，进口量逐渐增加。第一次石油危机发生后，由于各国发生经济危机等原因，全球石油供应略有过剩，别的公司都竭力控制购买量，而我们公司则在它们的嘲笑中慢慢将剩余的石油卖给外国。说幸运也好，不幸也罢，我们的预测都成了现实。因此，这次危机对我们公司来说，并不是一次真正的危机，而是一次良好的发展机会。因为它可以为我们提供与产油国直接洽谈交易的机会。”

形势的发展正如出光佐夫所分析的那样，世界石油巨头迅速没落，日本的原油通过国际石油巨头进口的比例由1960年的85%下降到1980年的44.5%，各产油国与原油进口国之间的直接贸易急剧增加。

为什么在整个日本因石油危机而陷入惊慌，媒体和众多的石油界人士都在黑暗中畏缩不安时，只有出光佐夫能看到这次石油危机的实质，并断言“现在正是公司发展的机会”呢？按出光佐夫自己的话说，这是因为“在艰难的历史发展过程中培养了一种有先见之明的直觉和眼光”。

领导者在组织的生存环境发生变化的时候，既要积极适应环境的变化，更要从环境的变化中发现问题，然后寻找到适当的机会。洞察力可以使领导者具备这种能力，因为它可以帮助领导者确定行动方向和指导方针。此外，洞察力还是领导者具有精神领导力的基础，这种能力可以使团队成员相互信任、团结协作、敢于为组织献身和接受挑战。

成功的领导者的一个显著特点，就是他们能够分析形势，并从中获得别人无法得到的、很有深度的理解；而敏锐的洞察力本身又有助于领导者增加所提问题的深度。敏锐的洞察力的优点之一是，它能帮助领导者更清楚的观察形势，发现自己思维中的非逻辑性，并吸引下属的注意和跟随。

培养敏锐的洞察力必须保持高度的注意力，并过滤收到的信息，从中寻找出与众不同的地方。

2.找到重点和方向

每一个成功者，在奋斗初期都和普通人一样，向着自己的既定目标努力前进。

这里，需强调的是，只要你定下的目标具体可行，能让你持之以恒地瞄准它，那么你所有的努力才是有的放矢。一个虚无缥缈的想法，是不能帮助你走出逆境、迈向成功的。

卡尔森年轻时就读于瑞典斯德哥尔摩经济学院，毕业后进入北欧航联工作。他的管理才华得到了总部的赞许。航联下属的瑞典国内民航公司购置了一批喷气式客机，由于经营不善，到最后甚至无力付清购机款项。为了解决这一难题，总公司将卡尔森调去任总经理。

担任新职后，卡尔森充分发挥了在逆境中迅速发现工作重点的才能。他上任不久，就找出了公司经营中的问题症结：民航公司的收费标准不合理，早晚高峰时间的票价和中午空闲时间的票价一样。他果断地将正午班机的票价削减一半多，以吸引大批旅游者。此举大显奇效，载客量猛增。卡尔森掌管的第一年，民航公司即转亏为盈，获得了相当丰厚的利润。

和找到工作重点一样，目标计划也有主次之分，为了在工作中迅速达成你的主要目标，你所能使用的方式方法都应该是和主要目标有密切关系的；而那些次要的方面则往往对整件事情的发展影响不大。

学会分清主次，把力气用在关键处，从而产生“好钢用在刀刃上”的妙用，就能更快摆脱工作中困难的束缚。

二战期间，美国生产出一种自动跟踪鱼雷。这是一种强有力的破坏性武器。当时，美国正处在生死存亡的关头，所以这种鱼雷给美军带来了希望。这种鱼雷的最大特点在于，在对准目标发射后，它会随时追踪目标，如果目标移动或改变方向，鱼雷也跟着改变。有趣的是，这种鱼雷是模仿人脑制造的。这就是说，在你的头脑中也有一些东西能使你对准目标，即使目标移动，你也能改变前进方向，最终到达。

几年前，一支国际探险队要攀登梅特隆山，这是前所未有的壮举。记者们前去采访这些来自世界各地的探险队员。一位记者问一个队员：“请问你对自己的举动有什么想法呢？”那人回答说：“我会为它付出一切。”另一位记者也以同样的问题问第二个队员，这位登山家说：“我会尽最大的努力。”第三个队员也被问到，他的回答是：“我很高兴，而且会好好努力。”

最后，有位记者问一位年轻的美国人，这位美国人朝他看了一下，然后说：“我想我能成功攀登梅特隆山的北麓。”结果，最后只有一个人登上了顶峰，他就是那位年轻的美国人。因为，只有他的心中有一个具体的目标，他是一直瞄准目标在前进的。

当领导者的眼睛看着目标时，他达成目标的机会就会无限变大，不管是胜利或失败，这项原则都适用。

美国总统肯尼迪就是一位瞒准目标前进且获得成功的领导人。

1960年，美国总统大选时，媒体评论说肯尼迪只是个副总统候选人，然而肯尼迪却断然拒绝接受副总统候选人的提名，因为他的目标是竞选总统而不是副总统。在竞选演说中，他以充满自信的激情向选民呼吁：“全人类都在等待着我们的决定。全世界都在期待着，想看看我们如何行动。我们不能辜负你们的信任。我们不能不去尝试一下……请你们伸出手来帮助我，请你们发表意见并投我的票。”

当时，共和党推出了任副总统的尼克松为总统候选人，联合国大使洛奇为副总统候选人。他们控制着行政部门，掌握着用人、宣传和分配公款等权力，并且得到较多的捐款。在任总统艾森豪威尔的威望也成为了共和党人一笔不容忽视的财富。另外，尼克松头脑冷静、思维敏捷、口齿伶俐，具有广泛的竞选经验和丰富的电视演说知识，在选民中的知名度要比肯尼迪高得多。

肯尼迪冷静地分析了对手以后，立即调整自己的竞选班子，全力以赴开始了竞选。他灵活而高效地运用各种现代化工具，通过诸如空中旅行、电视、先遣员、智囊团、民意测验等方法，去唤起群众和号召群众。

在与尼克松进行电视辩论时，肯尼迪显得年轻有朝气，冷静而自然，笑容可掬，侃侃而谈。当竞选的最后阶段越来越近时，肯尼迪也显得越发沉着和自信，演说也更奔放、更协调、更幽默。

靠着一定要做总统的斗志，肯尼迪发表了许多高水平的演说。最终，他以49.9%对49.6%的选票优势，当选为美国历任以来最年轻的总统。

可见，作为一个领导者，不管是想做成什么样的工作，还是要努力赚取更多的钱，只要心中有一个明晰的目标，并一直朝着目标前进，终能走出低谷，事遂人愿。

3.将工作重点指向结果

注重结果的好处是，领导者可以创造出自己所期望的结果。

领导者面临的最大挑战是使下属服从自己的领导，领导者需要让下属注重结果。明确了组织该往何处发展是一个良好的开端，然而领导者在强调目标的同时，必须让下属明白结果的重要性，明白任何工作最终都要指向结果，并以结果来衡量这一目标成功与否。

组织的长期发展应该是一条有端点的射线，一直向未来延伸（不管它笔直与否）。但组织在任一阶段的规划都必须有明确的目标和结果，就像射线是由无数的线段组成一样。目标和结果就像线段的两点，规定了组织在这一阶段的起点和结束点。当然，至于真正的发展轨迹可以任意组合，也只有这样，组织成员才能充分发挥出他们的聪明才智。

在注重结果的过程中，领导者须分清什么是自己单独做的事情，什么是自己让别人做的事。领导者的职责之一，就是调动所有下属的聪明才智。

如果领导者不清楚工作重点，就无法分散权力；只有双方都确实有职有权，才可以称之为分散权力。领导者必须留出位置给别人干，必须清楚什么时候提出要求，什么时候解决问题，什么时候缓冲一下，什么时候授权给别人干。唯有如此，成员们才心甘情愿地挺身而出，承担起领导者应承担的任务。

但所有成员如果都能够代表组织的话，那么每个人对正在发生的事情须了如指掌，对组织为之奋斗的目标须一清二楚。通过将工作重点指向结果的方法，领导者可以采取措施，以确保每个人都能够做到这一点。

有人认为，喜欢预测结果的领导者肯定是一些操纵控制型人物。因为他们觉得，在计划开始实施之前，领导者就已经根据预测做出了决定。但事实并非如此。领导者关注结果，并不一定规定了工作的具体进程。出色的领导者，不应规定下属工作的具体进程，只应向他们提出目标，并让他们明确结果。

美国女大学生协会常务理事长安妮·布莱恩特承认，她一直在竭力解决这个问题。对此，她说：“有的时候，工作人员认为我有一个事先定好了的议事日程，但说实话，我没有。”布莱恩特不会把问题强加给别人，她总是让工作人员和协会会员试验新想法，当反馈结果证明需要做改变时，就及时改进。谈到注重结果时，布莱恩特总是简洁而形象地说：“这是我们现在站的地方，这是我要去的地方。”

布莱恩特又说：“我对身边的人期望值都很高，但我认为，你不能强迫他们什么事都做，你得帮助他们认清自己想要做的是什么。”在不到7年的时间里，布莱恩特和她的团队就把美国女大学生协会从一个目标不明、会员下降的机构，转变成一个效率卓著的楷模。她表现出高超的领导艺术，因此她受到了美国社会行政协会的特别嘉奖。

在注重结果方面，布莱恩特有一种不可思议的能力。对于预期获得的结果，她可以发挥异乎寻常的想象力，并调动协会的力量朝着具体的目标前进，以尽可能地使协会产生成功的且可以带来利润的变化。而那些与既定目标无关的事，她一概不做。

领导者应该向布莱恩特学习，学习她对能产生惊人效果的目标专心致志的追求精神。

4.放眼全局，抓住局部

领导在处理全局和局部的关系时，既要通观全局，又要抓住关键的局部；既要局部服从全局，又要注意调动局部的积极性。

全局代表着局部的根本利益，全局的协调是各个局部顺利发展的条件。为了使各个地方、各个部门在统一指挥下有计划按比例协调发展，使全局的人力、物力、财力得到合理的使用，每一个领导者都要有全局观点。

通观全局，一定学会全面看问题，发展地看问题。不仅要看到全局的今天，而且还要看到全局的明天和长远。在打第一仗之前，必须想到第二、第三、第四以至最后一仗大体上如何打法——若第一仗胜了，全局将起如何变化？假若败了，又将起如何变化？这些都必须仔细地切实地想明白。没有全局在胸，是不会真的下出一着好棋的。

要正确处理好全局和局部的关系，还必须善于抓住关键的局部。这是因为各个局部在全局中所处的地位和所起的作用是不同的。有些时候，局部的工作没有做好，甚至失败了，但对全局不起重大作用。而有的局部的成败，直接决定全局的成败，攸关着其他局部的命运。这种局部从它的地位和作用来说，就是属于全局中的关键部分。领导者要抓好全局，正确处理全局和局部的关系，就必须抓好这些关键性的局部，为最后夺取全局的胜利，奠定牢固的基础。

正确处理全局和局部的关系，领导者一定要有全局观念，自觉地做到局部服从全局。局部利益与全局利益相一致的时候，就要充分发挥自己的积极性和主动性，千方百计把本部门工作做好，为全局多做贡献。当局部利益与全局利益发生矛盾时，要识大体、顾大局，牺牲本部门、本单位的利益，使局部利益服从全局利益，局部需要服从全局需要，局部发展服从全局发展，局部优势服从全局优势。

比如说，某些公司和部门在某一时期发展速度就要放慢一些，有的甚至要“关”“并”“拆”“停”。这些下马的单位，从一个地区一个部门来看，经济利益上是要受影响甚至受损失，但这是为了全局的综合平衡，为了保证重点项目优先发展所必须采取的措施。

另外，局部利益要服从全局利益，但决不能忽视局部利益，因各局部是全局的有机组成部分。全局的发展是通过各个局部的发展来实现的。照顾好局部利益，把各个局部的积极性充分调动起来，科学地组织起来，使之发挥有效的作用，是全局蓬勃发展的基础。

因此，不能什么事情都由全局统起来，把局部卡得死死的，一点机动权力也不给。若是那样的话，既不利于调动局部的积极性，也不利于全局的发展。所以，要在全局统一领导下，尽可能地给局部以较多的自主权，使之能够从自己的实际出发，发挥自己的优势和主动性。

“八仙过海，各显神通”，使局部得到尽快的发展，同时，也为全局的发展创造必要的条件，这是有远见的领导艺术。

5.统筹规划，把握整体

汤姆斯·德斯纳普特曾是一家著名管弦乐团的客座指挥，当他随乐团做环球演出之后，来到了美国的波特兰，并受聘于俄勒冈交响乐团，兼任乐团团长和指挥。这个乐团的设施陈旧，每年演出次数有限，乐团演员为了维持生计，常常被迫做客串演员。

几年下来，德斯纳普特就让乐团走出了低谷。他不仅可以让乐团在一个新建成的音乐厅排演节目，还让乐团演员们的工资增加了一倍以上。而且，俄勒冈当地居民现在还以交响乐团为骄傲。

德斯纳普特为什么能取得如此成就，把一个曾是地区性的小乐团发展成为一个蜚声于世的大交响乐团呢？这在很大程度上靠的是他本人的作用，靠他筹划全局的能力，靠他所营造的前景规划转化为现实的氛围。他为人乐观、坦诚、不拘礼节。而且，与他诚实可靠的作风相比，更令人瞩目的是他把握全局的能力。他认为，身为领导者，其职责就是要从全局出发，为人们创造一个能够发挥聪明才智的环境。这一点是显而易见的。只有这样，组织才能将宏伟的远景目标转化为现实。

德斯纳普特要求，乐团成员必须履行职责，必须将个人才能与乐团的大目标统一起来，以支持乐团的整体发展。他允许乐团成员发挥个人的才能，但这是在有助于乐团总体发展的前提下。一旦乐团成员（包括他本人）的所作所为违背了乐团的整体利益，他会毫不犹豫地指出并严令禁止这种行为的再次发生。对于领导者来说，具有这种宏观能力并不是容易。把握整体需要做四个方面的工作：

首先，领导者必须要有一个设想，要对可能性做统筹规划。作为领导者，他必须清楚想达到什么目的，心中必须时刻想着这种规划。

其次，领导者一定要把自己的前景规划传达给所有有关人员，并要能够激励大家，促使大家对目标承担起责任。因为大家都要在这个规划中分担不同的角色，所以，领导者的前景规划实际上就是大家的前景规划。

再者，领导者要让组织上下所有人都能够了解到那些不同意见，并把那些意见综合起来，形成一个代表集体意志的完整方案，让其发挥更大的作用。

最后，领导者一定要创建一个可以使前景规划转化为现实的环境。

但是，这并不是说大家想干什么就干什么。德斯纳普特在谈到乐团时说：“任何机构都有其规律，只不过一些规律是明的，一些规律是暗的。乐团的内部规律是显而易见的，那就是要有个负责人，这个人就是团长。负责什么呢？负责为设计前景规划，负责将所有不同方面组织起来，以实现这个规划。”

但作为领导者，怎样才能把具有不同才能的人融合成一个整体呢？怎样才能把每个人各自不同的意见汇集成一个能够使所有人都为之振奋的共同目标呢？德斯纳普特把这个棘手问题分两步完成：首先，他讲明了自己的意图，对某个曲目要努力达到什么目的概括地说一下；然后，分别对成员们说明他们在实现这个目标过程中所应扮演的合适角色。完成这个关键的环节后，他就能把与众不同的音乐家们的干劲充分调动起来了。他知道，每个人都必须服从这个大目标，每个人都会把这个目标个性化。

善于把握整体的领导者，应该让所有的下属都清楚他的目的所在，都明白他们自己的干劲到底应往哪里使。有很多指挥家靠将自己的意图断然表现于演出而著称，他说应该怎样，乐团成员就应该这样做。但德斯纳普特却愿意把乐团应该朝哪方面努力解释得一清二楚，寻求主动合作。他认为，音乐家需要一种信念，即某种理想之类的东西，那么指挥家就必须给他们这些东西。一个指挥离开了乐团，就如同让哑剧大师马塞奥上广播电台一样。演员不仅能够充分发挥自己的才能，还能影响同事。在这个过程中，他就把指挥的理想目标变成了大家的目标。

当组织成员都以总体目标为前提时，所有人都会受到督促，去充分展示自己的才能。就像俄勒冈乐团一样，共同的全局观念使组织团结一致：忽然间，上百个以自我为中心的音乐家们形成了一个整体，心往一处想，劲往一处使，一曲更深刻更丰富的交响乐于是就回响在听众耳边。这样做的结果是，个人利益和集体利益能够协调一致；组织成员在体现整体利益的同时，得到了充分发挥自己聪明才智的机会。德斯纳普特的全局观念成了凝聚乐团成员的动力，并把整个乐团推进到更高的一个层次。

无论是乐团指挥，还是政治家，还是公司经理，都应该深知，人需要一个目标来激励自己不断前进。这个目标必须着眼于未来，但必须根植于现实，必须让人觉得可行，具有挑战性，并能给人以灵感。这个目标不仅要富于理性，能将个人利益和整体利益有效的结合在一起；还要富于激情，能充分让人们发挥自己的聪明才智。

6.预判趋势，调整目标

领导之道的精髓，在于预测和把握前进方向，其中包括发现并提出理念，倡导并形成行动，观察并解决冲突，调整并防止偏颇。高度的洞察力是保证其有效实施的一个重要条件。

领导者能否为组织设计出一个合理有效的发展目标和战略规划，直接关系到这个组织的发展态势和未来。

在组织目标的确立过程中，领导者的洞察力起了关键作用。观察组织的发展方向，发现竞争的突破点，树立独树一帜的组织风格，确立产品的发展方向和服务范围，每一项改革和创新都是对领导者洞察力的检验。高瞻远瞩是对成功领导者的远见力的赞许，也是对其敏锐洞察力的认可。

在世界汽车行业里，每80辆轿车中就有一辆是“本田”牌的。但使本田公司取得引人瞩目的成功而扬名天下的，却是本田摩托车。本田摩托不仅在日本国内是龙头老大，在世界上也是首屈一指。这一切首先归功于它的创业者本田宗一郎。

本田的发展历史并非一帆风顺，同样存在着目标的选择、决策的风险。以20世纪70年代初为例，当时本田摩托在美国市场正畅销走红，本田宗一郎却突然提出了“东南亚经营战略”，倡议开发东南亚市场。此时的东南亚因经济刚刚起步，生活水平较低，摩托车还是人们敬而远之的高档消费品，许多人对本田宗一郎的倡议迷惑不解。本田拿出一份详尽的调查报告，解释说：“美国经济即将进入新一轮衰退，摩托车市场的低潮即将来临。假如只盯住美国市场，一有风吹草动便损失惨重；而东南亚经济已经开始腾飞。只有未雨绸缪，才能处乱不惊。”

一年半后，美国经济果然急转直下，许多企业的产品滞销，库存剧增。而在东南亚，摩托车开始走俏。本田公司因为已提前一年实行创品牌、提高知名度的经营战略，此时便如鱼得水。公司非但未遭损失，还创出了销售额的最高记录。

许多成功的领导者正是在洞察市场变化，研究其发展规律的基础上，准确把握目标和发展方向，从而引领市场潮流并抢先占据有利地位，使组织立于不败之地的。

领导者个人确立了组织目标对于组织发展是远远不够的，更重要的是建立组织共同的价值观和目标信仰。只有组织成员共同拥有真心投入或遵从的群体目标，才能产生群体行动，并激发起更大的创新动力，从而使目标产生激励作用。成功的领导者关注成员的个人目标，洞察其深层次基础，运用充分的倾听、征询、说服及个人魅力等等能力和技巧，从而将个人目标转化为组织目标。

著名学者彼得·圣吉用“共同愿景”来描述群体目标，指出共同愿景是群体中人们所共同持有的意象或景象，它创造出众人一体的感觉，并遍布到群体全面的活动，从而改变组织成员与组织之间的关系，成为强大的驱动力。他还特别强调，共同愿景一般来源于领导者的个人愿景，使个人愿景上升为群体的共同愿景，这体现了高超的领导艺术。

7.提出明确的期望

如果领导者的期望并不明确，那你就什么也甭指望了。

下属们需要知道领导者心里想的是什么，以及领导者对他们的期望。那些糟糕的领导者，总是让下属无法预测：这一分钟要下属这样做，下一分钟又要下属做那件事；下属总是无法理解他的作风，对他发出的指令如坠五里云雾。

问题的关键就在于此。领导者站在被领导者前面描绘出一幅未来的图画后，必须非常清楚自己对下属的期望，并把这种期望有效地传递给下属。在以下问题上领导者必须下定决心：

——希望下属达到什么标准？

——在下属自己做出决定时，给予多大的自主性？

瞻望未来包括两个方面的内容：首先，领导者要站在被领导者前面，描绘一幅未来的图画。但如果领导者只是停留在这个层次上，那么任何目的都不会达到。所以，领导者要重视结果，重视前景规划的实施，这个层次和前一层次同样重要。

期望并不单纯地指完成重大目标，它和日常工作也有很大的关系。出色的领导者希望下属准时，开会能及时到达；出色的领导者期望下属彬彬有礼，并证实其尊重每一个人；出色的领导者期望下属在善于倾听的同时勇于表达；出色的领导者希望下属公正并诚实。

事实上，这些期望都是很常见的东西。领导者没有必要把它们都写下来，变成书面程序。但领导者应该让每个人都清楚地知道它们。如果不能澄清，组织的标准就会被破坏，导致混乱状态。

所以，领导者在描画组织蓝图的同时，需明确期望。描绘发展规划的时候，便是明确期望的最佳时机。此时，领导者无须强化期望，只需让下属在接受任务的同时明白职责之所在。实际上，这种达成共识的过程，本身就明确了期望。

领导者对下属最主要的期望包括工作目标和结果。每一个人都应知道领导者希望他在工作中做什么。不幸的是，组织中正式的工作描述此时几乎帮不上什么忙。领导者在瞻望未来时，最重要的期望就是让下属知道在工作中该完成什么。出色的领导者会让下属自己来决定完成目标的最佳方式，但他会向下属说出总体方向和要求。

领导者如果明确了期望，就会提升自己的信任度，并受到下属的尊重。

领导者在瞻望未来时，绝对不要忽视期望的重要性。没有明确的期望，下属可能会走弯路，并可能走错了方向。当你树立自己的远见并将期望明确的传达给下属后，下属就会出色的完成任务，并达到你的期望。

1944年冬，朱利安·尤厄尔上尉率领第501伞兵部队降落在比利时的巴斯道涅。就在两天前，德国人发动了阿登战役，这是德国在二战期间发动的最后一次大规模进攻。历史告诉人们，这是德国法西斯在做最后挣扎。与尤厄尔一同抵达这里的只有一支不到千人的队伍，上级指挥部既未能告诉敌军的位置，也没有说明友军在哪里，一切情况都是漆黑一片。

但是，尤厄尔上尉有他自己的看法，并将这个看法传递给手下的士兵：“我们将进攻德国人！”这既是一个目标——“我们要进攻德国人”，也是一个期望——“你们要打败德国人。”

他们就是这样干的，他们阻止了德国第二十七军团的进犯。这个行动迫使希特勒修改阿登作战计划，并在一定程度上影响了第二次世界大战的进程。

如果你想让别人追随你，你也必须具有远见且能将这种远见和你的期望传递给别人。

8.洞悉人性，激发活力

领导者的洞察力不仅表现在发展目标上，还包括对下属的认识。

美国第一银行的执行总裁认为：“我的角色是首要的人事主管，即能让恰当的人做恰当的事。”安德鲁·卡耐基在其墓碑上刻下“长瞑于此的逝者曾将更优秀的员工吸引到其服务之中，而不仅仅是其个人本身。”美国女童子军组织的格言是：“以目标为集中点，以价值观为基础，以员工们为驱动力。”

日本京都陶瓷的创立人稻森胜夫也认为：“不论是研究发展、公司管理，或企业的任何方面，活力的来源是人。而每个人有自己的意愿、心智和思考方式。如果员工未被充分激励去挑战成长目标，当然不会成就组织的成长、生产力的提升和产业技术的发展。”

的确，真正的领导者是用各种方式把不同背景和才能的人聚集到一起，并为其提供公平合理的机会，使他们贡献他们的最佳表现，实现个人目标，发挥个人潜能的同时，也为组织创造价值。

事实上，进入21世纪的组织，需比以往更加重视尊重个人的需求和发展。正如美国汉诺瓦保险公司总裁欧白恩所言：“我们寻求建立的组织类型中，人的自我发展与财务的成功是同等重要的。”美国民意测验专家杨·克洛维奇也认为：“现代的工作观已由工具性的转为较注重精神层面。在工具性的观点下，工作是产生收入的手段，传统的组织也是支持大家朝工具性的观点发展。”

但现代组织的领导者，需要更多地关注组织成员精神的需求，并对其成长要素、个性特点、价值取向、性格优势等因素洞察和了解，充分认识和理解个体差异性，并在尊重的基础上因势利导，采取一定的激励手段激发工作热情和对组织的认同，实施积极的领导方式。强制而机械地控制人的行为，压制人的需求，只可能暂时回避和掩盖问题，不能从根本上良性地解决问题。

按照系统论的观点，领导行为本身就是领导者和被领导者双方的互动，被领导者的态度和行为同样对领导效果和领导者本身产生影响。优秀的领导者在创造目标和价值的同时，也担负创造公平公正的组织环境，通过聆听成员的意见，响应其需求，帮助完成目标，促进行为结果。而被领导者，则充分利用其主观能动性和思考能力。组织成员的思考力已经成为很大一部分组织资源，对此忽视或压制，只会导致领导行为的失效。

9.站得高，才能看得远

出色的领导能力，要求有一个伟大的远见力。这种远见，既能激励领导者自己，又能便他以此去鼓舞他的手下人。

对于成功的领导者，人们不是热爱就是憎恨，很少对之无动于衷。一个成功的领导者，必须知道什么时候该进攻，什么时候该退却；什么时候应当强硬，什么时候需要妥协；什么时候必须大胆讲话，什么时候需要缄默不语。

——成功的领导者必须高瞻远瞩，要有明确的战略，要有远大的目标和坚定的信念。

——成功的领导者必须胸怀全局，能看到这项决定与其他决定之间的相互关系。

——成功的领导者必须走在前头，但又不要走得太远，以至失去自己的追随者。

作为领导者，光明白什么是正确的事还远远不够，他还必须能够去做正确的事。缺乏判断力或洞察力而又想当领导者的人，常常因为缺乏远见而导致失败。知道什么是正确的事但又做不到的人，常常是因为他们软弱无能。而出色的领导者，既要有远见，又要有能力去做正确的事——他可以借助下属来帮助他完成上述任务，但只有他自己才能制定目标和方向，提供推动力。

通常，人们一提起领导者，便认为他们“站得高，看得远”。人们常常把政府首脑之间的会谈称作“峰会”。一战期间，丘吉尔在格利博卢陷入危机时，曾写过一封未发出的信。在信中，他要求外交大臣不要“落后于事态的发展。”有些领导者，尤其是政治领袖，确实高出于同时代的人。一般来说，他们应高出世俗之见，不局限于眼前的事物；他们站在山顶上俯瞰一切。

有些人生活在现代，漠视过去，也不懂未来。有些人则留恋过去。极少数人设法把过去运用于现在，使自己看到未来。出色的领导者都有这种能力。正如卡顿所描述的林肯那样：“偶尔，在林肯看来，天空触及不到地平线，在地平线外，他看到了正在移动的朦胧的形象。”

作为军事战略家，戴高乐和麦克阿瑟两人都能高瞻远瞩。戴高乐在反对依靠马奇诺防线时，质问道：“如果不能吸引敌人进入分隔地带，将会出现什么情况呢？”麦克阿瑟撇开日本已设防的岛屿，而在日本未设防的岛屿进行两栖作战。上述事件都是按照战争当时的技术情况进行思考的范例，而其他人是根据上次战争来思考问题的。针对马奇诺防线的弱点，机动灵活是关键，这也是麦克阿瑟的太平洋战略的关键。今天回想起来，事情是显而易见的，但在当时却并非如此。

出色的领导者首先在回顾中看到了那些显而易见的事物。他们既有意志力又有权威，并以此推动领导事业的发展。20世纪30年代的戴高乐，还没有那种权威，但他当时显露出这些特点，这对他后来获得权威或许是至关重要的。在40年代，麦克阿瑟有这种权威。如果戴高乐早一点有这种权威，丘吉尔在英国也有这种权威，那么欧洲的历史可能不是后来的样子了，也可能不会有二战发生。在30年代，戴高乐和丘吉尔是有远见的——可悲的是，在此之前欧洲还没有走过艰难的道路，认识不到他俩是正确的。

领导者的高瞻远瞩，能够为组织树立起未来的框架，描述出组织未来的发展景状。

10.拓展眼界，前瞻未来

领导者需站在一定的高度展望未来才能够深谋远虑，才能更好地把握方向。领导学者福莱特强调：“我们所要面对的是一个时刻处于变化之中的环境，所以决策必须对未来的发展作出预期。决策如果仅仅适用于当前环境，一般都是二流人物的标志，领导者的任务正是对由眼前到未来的过渡能够作出卓越超凡的理解。”可见，一个领导者要想成功，就必须有先见之明，这样才能使下属永远追随在你的鞍前马后。

星巴克创始人的霍华德·舒尔茨，凭着自己对人们生活文化发展趋势的深刻洞察与前瞻性的把握，在短短的20年间打造了一个遍布世界的咖啡王国。1983年，当他还是老星巴克的经理时，他就看到了咖啡市场的巨大潜力——工薪阶层的兴起。然而，老星巴克的领导者们却不认同这个远景，不肯改变经营思路。于是，舒尔茨离开了，并于1986年开了自己的第一家咖啡店。随后，他又开了三家店，且销售额都达到了年均50多万美元。后来，舒尔茨以400万美元的价格买下了老星巴克。靠着他深邃的前瞻力，星巴克快速前进。时间步入21世纪，舒尔茨当年倡导的咖啡精神已成为了全球性文化。而星巴克咖啡店遍布世界每个角落，股价收益之高已超过了通用电气、百事可乐、可口可乐、微软、IBM等大公司。

对未来的目标能有个清晰明确的看法，是现代领导者的前瞻力的重要表现。前瞻力决定了领导者的工作能力，它是未来组织发展的航向标，是驱使下属激情工作、不断进取的原动力。“有几十年的眼光，可以建立几十年的事业；有千百年的眼光，可以建立千百年的事业。”这是成功者的格言，也是今天的领导者要谨记的领导之道。

“索尼”作为世界知名品牌，其成功可以说就是由领导者的前瞻力决定的。1955年，初创的索尼毫无名气，为了谋求发展，想与已有50年历史的知名企业GLOBER合作。但是，对方要求须用对方的商标进行产品销售，当时的负责人盛田昭夫说：“GLOBER 50年前也是默默无闻的公司，今天的索尼就是要向50年后踏出第一步。”于是拒绝了签订协议。盛田昭夫长远的发展眼光，成就了这个具有前瞻力的决定，成就了今天的“索尼”。

拓展眼界，开阔视野，不要仅仅局限于鼻子尖上的一时一事。“欲穷千里目，更上一层楼。”放远眼光，立足现在，才能预测未来，才能具有前瞻力。曾有人把领导者的前瞻力比喻成飞行员式的眼光，这话其实不错。飞行员因为飞得高，所以视野更加开阔，也正所谓“见多识广”。在工作中，领导者就是一个团队的“飞行员”，要把握全体成员的飞行方向和飞行安全，这就要求领导者要具备相当的技能和胆识，重要的是需有把握发展方向的能力。

凡事要做长远打算，切不可鼠目寸光。古人告诫：有备无患方可成功。看得远，才能走得远；走得远，才能做得远。事前要有所预见，遇事要深思熟虑再作定夺。做长远的打算，千万不能做事后诸葛亮。能看到别人看不到的，能考虑到别人考虑不到的，能计划到别人计划不到的，这才是领导者的前瞻魅力，才是领导者获得下属紧紧跟随、时时倾慕的远谋大略。