领导者与下属之间、下属与下属之间，人际关系本来就十分微妙，尤其是在有利害冲突的前提下，如果矛盾的各方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的摩擦甚至是冲突。领导者处理这些错综复杂的矛盾，往往最能反映其能力与水平。矛盾处理得好，化干戈为玉帛，大家共同进步，领导者体面，受人敬仰；处理不当，则矛盾白热化，领导者也会失去人缘，成为众矢之的。

1.切记：对事不对人

冲突时有发生，有的是具有建设性的，比如，将公司部门改组，重新分配员工的权力，在改组的过程中，大大小小的冲突时常出现。作为领导者，在改组前，应加以考虑能干而有抱负的员工，以及干了多年仍未能发挥潜质的下属，是否需要给他们机会，让他们晋升或获得一些权利？

旧的权力分子不能一下子去掉，使新旧两派和平相处也不容易，唯有在你的权力范围内，尽量保持公平地对待他们，使新人吸收老人经验、老人的接受新人的冲劲及创新作风。

你在解决任何冲突时，切记针对事件本身，而不是针对发生冲突的人。如果你的下属甲和乙发生冲突，尽管你平日对甲另眼相看，也不能妄下评语甲就是对的，妄下论断对你的声誉有损，也使乙感到沮丧，甚至痛恨你。所以，公平是作为上司处事的原则。

当冲突是因为私人问题，而且影响其他员工的工作效率时，你往往不能从两名当事人口中得到详细的描述，那个时候，你必须发出警告。你总不能让两个公私不分的下属影响到整个公司的运作，你却仍保持容忍和旁观者的态度。这是最让下属看不起的无能上司。

2.不紧不慢，保持镇静

当下属发生摩擦时，领导要保持镇静，不要因此张皇失措，六神无主，或者火冒三丈，否则你的情绪会给矛盾双方火上浇油。这时，你不妨来个“冷处理”，在不紧不慢、心平气和之中，给人以此事不在话下的感觉。这样，下属们会更相信你能公正处理。假如你自己先“一跳三尺高”，处理起矛盾来就会陷入被动，效果当然不会很好。

那么，什么是“冷处理”呢？所谓冷处理，是指在事情处理时机不成熟，或者不宜做主动处理的情况下，所采用的一种“冷却”处理手段。通过该手段的实施，达到不处理而处理的实际效果。由此可见，“冷处理”并不是不积极处理，而是另一种处理方式。“冷处理”的方法很多，比如推托、沉默、装糊涂等，它反映了一个领导者高超的领导技巧。

钓鱼不在急水滩，应选择风平浪静的地方，选择风和日丽的时间，才能有所收获。下属因公事而发生矛盾，“官司”打到你跟前，这时你不能同时向两人问话，因为此时双方矛盾正处于白热化，此时向双方问话，双方完全可能在你跟前再次大吵一顿，使你不由自主地卷入这场“战争”。

到底是先有鸡后有蛋，还是先有蛋后有鸡，这是难以争论出个头绪的问题。这种细节问题，也委实让人难以决断。此时，你不妨先倒上两杯茶，请他们坐下喝完茶后让他们先回去，然后再分别谈话。单独谈话时，要让下属平心静气地把事情的始末讲述一遍，此时你最好不要插话，更不能妄加批评，而要在淡化事情上下工夫。

是非虽由你决断，但当你做到心中有数时，尽管黑白已明，也不要公开说谁是谁非，以免进一步影响两人的情绪。假如你公开站在某一方，这一方便会觉得有了支持而气焰嚣张，而另一方则会觉得你偏听偏信。

你可以这样说：“事情我已经清楚了，二位完全没有必要吵得这么凶，事情过去了就不要再提了。你们要从大局出发，不计前嫌，精诚合作。”相信经过几天的冷静，双方都会有所收敛。你这样一说，双方都有了台阶下，互相道个歉，也就万事大吉了。

如果纯属私事，也应该慎重处理，不可袖手旁观，因为私事上的矛盾也会影响到工作。当然，处理这样的矛盾与处理公事不同。

对于下属间的私事，没有必要刨根问底、明察秋毫、评定谁是谁非。有许多私事是十分微妙的，看似简单，实则越处理事情越复杂，有时还可能牵扯许多人，这样就会影响公司的整体工作。此时，你可以说：“我不想知道你们之间的那件事，但我希望你们通力合作，不允许工作受到私事的影响，希望你们清楚这一点。”

冷处理的魅力在于掌握火候。运用“冷处理”，要择机而用，适可而止，恰到好处。三国时，曹操兵败赤壁，诸葛亮部署诸将埋伏堵杀。他下达命令时，迟迟不理会关羽，是一种故意的“冷处理”。然后，又用激将法惹得关羽大怒，立下军令状去守华容道。诸葛亮在这里对冷处理火候的把握就恰到好处，很适度的。

3.不偏不倚，一碗水端平

人与人之间的关系，本来就是十分微妙的，尤其是在有利害冲突的同事之间。如果双方都盛气凌人，就很容易发生大大小小的纷争。

作为领导者，如何调解下属之间的纠纷，实在是一个棘手的问题。问题如果处理不当，公事之争变成私人恩怨，恐怕在日后的工作中就会形成难以解开的疙瘩。俗话说：“明枪易躲，暗箭难防。”即使有人向你发一支明箭，也足以让你头痛不已。如果对下属间的矛盾处理不当，极有可能使下属对你心存怨恨，这也就等于埋下了一颗定时炸弹。

比如，某个下属一向表现平平，你对他也没有什么特别的印象，可就是这位下属，某一天竟向你的顶头上司告你的状，表示对你的不满，尤其是指责你工作分配不均。发生这种情况，很有可能是由于你平时对下属间的矛盾纠纷处置不当造成的。

作为领导者，有许多事情需要去处理，有些还是相当棘手的事情，这其中除了公事，还包括一些私事，比如下属闹情绪、同事间关系不和等，都需要你去调解。

在调解这些问题时，你一定要做到公平公正，不偏不倚，一碗水端平。要学会“和稀泥”，做个“好好先生”。在有些事情上，没有必要去追查来龙去脉，只要“睁一只眼闭一只眼”就可以了。有些事情很可能是“公说公有理，婆说婆有理”，作为领导者，你所要做的就是把矛盾化解，告诉双方“一切到此为止”。同时，你还必须指出问题之所在，例如某某下属的态度要改变，某某下属应该以公事为重。

在处理完这些事情以后，就不要在任何人面前再提起了，如果有好事者再次“点燃战火”，事情就会复杂起来。领导者只需留意下属的表现，看他们的关系是否有所改善就够了。要是两人态度都很强硬，那么你就要考虑把他们分开。

同事之间可能为了争权夺利而明争暗斗。如果领导者能够巧妙地处理，以“和事佬”的身份出现，便可以收到较好的效果。一个有控制局势能力的领导者，总是善于在派系林立、矛盾纷争的局面中寻求平衡，他往往以“和事佬”的姿态出现来化解矛盾，凝聚人心。这样的领导者，也自然会得到下属的爱戴和尊敬。

4.克服“自然偏正效应”

由于下属具有不同的出身、背景、资历、特长、性格等，使下级之间以及上下级之间存在着复杂的互动关系。这种关系常常使领导在处理下属之间的冲突时，自觉不自觉地受“自然偏正效应”的影响，从而脱离公正原则的基本轨道。正确处理好矛盾，必须遵循三大法则，注意这三种偏正效应带来的影响。

（1）克服感情效应

感情效应的作用是，当下属之间出现利益冲突和机会冲突时，领导的“砝码”就会自觉不自觉地偏向与自己感情较为密切的一方。一般而言，越是与领导感情好的下级，在利益冲突和机会冲突中就越是占据上风；而越是与领导感情一般化的下级，就越是占下风。在现实生活中，如果其他条件大体相当，提职、晋升等机会常常首先属于那些与领导关系最密切的人。

要克服感情效应，领导者就要加强思想修养，一事当前，必先出于公心。我国古代的不少当权者，都能做到举贤不避亲仇，作为现代社会的领导者，更应自觉抵制和克服感情效应，不仅不能以亲疏作为取舍标准，而且还应做到“亲者严，疏者宽”，特别是对于自己的亲戚、同学、朋友、战友等关系密切的人，更应严格要求。

（2）克服资历效应

资历效应的作用是，当下属之间发生利益冲突和机会冲突时，领导者往往根据资历的深浅做出判断和决定，在领导者的天平上，越有资历，往往称得越重，反之则越轻。当有“美差”时，领导者想到的往往是资历深的一方，如果有了谁也不愿干的“苦差”，首先想到的常常是资历浅薄的人。当对下属的工作能力和工作业绩做出评价时，对资历浅的下属的评价往往低于他应得到的肯定和尊重，而对资历深的下属的评价则常常高于他所应得到的肯定和尊重，尽管他们的实际工作能力和工作业绩不相上下。

克服资历效应，必须排除论资排辈的陈腐观念，不以年龄大小、资历深浅作为评价标准，而应看实际的表现和效果。

（3）克服背景效应

背景效应是指下属的不同背景，即不同的社会关系，对领导者在处理下属之间的利益冲突和机会冲突时所产生的影响。这种影响常常使领导偏离公正原则的轨道。如在下属的提拔和使用上，尽管双方能力和素质大致相同，领导者往往会偏向有背景、有后台的一方。背景观念是封建思想的一种残余影响，作为领导者，应树立起民主、法制、平等意识，自觉克服背景效应。

领导只有克服了上述三种“自然偏正效应”，才能正确地处理好下属之间的矛盾和冲突。

5.不要卷入是非旋涡

有些下属对同事不满、对公司不满，这也是常有的事情。遇上有下属来向你诉苦，指责某人有意刁难他或公司在某些方面对他不公平，你应该做到既关心下属的利益，又能置身事外。如果下属与某人有仇隙，指出对方凡事都针对他，与他过不去。你可以拿出耐心，听他一吐为快，使他积郁在心中的怨愤能够得以宣泄。

但是，你千万不要过问，更不能给他出谋划策，尤其不要查问事情的前因后果，因为一旦你成了知情人，就被认定是当然的“判官”了，这对你是大大不利的。你可以平心静气地开导他，表白你对某人的看法，比如：“我看某人的心地不差，凡事要往好处想，做起事来才会更开心些！”

要是你的下属对公司不满，你的处境就会更加复杂，站在公司的立场是应该的，站在下属一边，则有害无益。可是，既然下属来找你，就是把你当成了可以信赖的朋友或值得尊敬的师长，如果你保持沉默，那就有负他一片心意，而且也是不礼貌的。这时，你可以告诉他：“有关制度正在不断改进，你觉得不公平、不满意，或许这是由于正处在新政策的过渡期，因此是暂时的，过段时间就会有所改观。”这样，既维护了公司的利益，又抚慰了下属的心，实为上策。

一位向来忠心耿耿、已为公司服务多年的下属突然提出辞职，一时众说纷纭，不少人互相打听，大有不查出真相誓不罢休的架势。作为领导，你最好不要介入，知道了真相，对你没有多少好处，说不定会对你的工作态度产生一些影响。

过去的就让它过去吧，不必去追究；如果这位下属向来与你较为默契，自动向你倾诉心声，但你只宜静心聆听，万万不要做“传声筒”。你只需将自己的工作做好，也就够了。

或许，你可以赠送辞职的下属一份纪念品，以此纪念你们之间的情谊；或者，你可以请对方吃顿饭，当做饯行。至于其他下属无聊的“摸底行动”，你不必理会，也无须评价，这叫远离是非，独善其身。

作为领导者，不要无端地卷入是非旋涡。知道一些公司以前的人事秘密，会对你的工作态度产生影响。你只需将自己的工作做好，也就够了。

6.消除内耗，谨防窝里斗

毋庸置疑，一个团队即使总体上是好的，也会不同程度地存在着不少问题。团队成员间的相互关系，通常有四种主要类型：一是共鸣互补型：互相补台，关系和谐，“共挑一副担，同唱一台戏”；二是大同小异型：在工作上虽有分歧，但能求大同存小异，有群体意识；三是面和心不和型：思想有疙瘩，彼此有看法，但未公开流露，工作可以为继；四是内耗冲突型：成员之间彼此冲突，互不服气、各不相让，矛盾时有发生，常常发生“窝里斗”现象。

团队成员之间产生“窝里斗”，可以归结为结构性内耗、非结构性内耗两类原因：

所谓结构性内耗，是指个体素质在一定的情况下，由于排列组合违反互补、优化原则，而造成的结构性失调，导致“1＋1＜2”的效应。造成结构性内耗，一是因为结构简单。因团队成员间的差异很小，“帅旗”立不起来，常因互不服气产生摩擦，导致整体功能的内耗。二是因为位置差异。团队成员配备不合理，不量才而用或分工不当，容易引起内耗。

所谓非结构性内耗，是指社会环境、心理因素以及传统习惯、习俗等给团队成员造成的心理影响。产生这种内耗，一方面是由于有的人政治思想觉悟低，小团体主义作怪，结党营私，亲己者提拔重用，疏己者打击排斥。团队成员每人都拉一帮自己的势力，往往造成团队内耗愈加严重。

另一方面，有的人在工作中，以虚代实，弄虚作假，事无真事，话无实话，急功近利，欺上瞒下，以虚假的殷勤换取向上爬的条件。有正义感的其他成员以负责的精神，免不了要对其提醒和规劝，直至向上级如实反映，于是他便挟嫌报复，寻机刁难，内耗由此而生。

解决团队成员间的内耗，防止“窝里斗”现象的发生，主要采取以下措施：

——要在提高整体效能的前提下，对团队结构中的位置差异状况进行合理、有效的调整。根据各个成员的优点和长处，打破原有的格局，重新分工定位，按每个人的智能结构，将其安置在相应的岗位上，实行结构优化。

——要注意团队的整体结构，要注重成员间的联系和互补。在组织设计中，尽可能选择在知识结构、智能结构和年龄、气质、性格等方面有一定差异的人组成团队。一方面，要及时补充结构中的空缺职位，另一方面还要根据部门的既定功能，大力减少冗余人员，使班子在结构上达到最佳组合状态，提高整体功能。

——要严肃组织纪律，排除各种干扰，提高心理承受能力。对于一贯搞小动作、搬弄是非、破坏团结，经批评教育仍不思悔改者，要采取果断措施。

——领导者自己要在克服内耗上起表率作用。人人都从自我做起，与人为善，做事业上的诤友。

7.及时出手，控制住事态

下属之间发生了矛盾，领导如不及时加以疏导，这种对立情绪就会恶化并引发冲突。对此领导必须从理顺情绪入手，疏通宣泄渠道。

从现实生活中的许多具体冲突事例可以看出，矛盾不断激化的一个重要原因，是人们对某人或某事不满意，又积压在心中不能讲，问题长期得不到解决，就像高压锅一样，持续高温又没有出气的地方，到一定程度非爆炸不可。

当然，矛盾和冲突发生后领导要果断处置，迅速控制事态，最大限度地减少冲突导致的消极影响。对性质较严重、事态可能扩大的冲突，要“快刀斩乱麻”。在情况不明、是非不清而又矛盾激化在即的时刻，先暂时“冷却”、“降温”，避免事态扩大，然后通过细致的工作和有效的策略适时予以解决。只要把握了解决矛盾的主动权，任何矛盾和困难都可以得到解决。

在解决下属的矛盾和冲突的过程中，领导要有效地采用“信息阻隔”，以便有充分的时间进行调查研究，求得问题的妥善解决。如果只有沟通没有阻隔，就会形成信息失控，造成因小事而影响团结、因流言而瓦解战斗力的不良后果。因此，作为领导，应把握好下属的思想情绪，做到该畅则畅，该阻则阻，从而达到化解矛盾、消除不利因素的目的。

作为一个集体，其成员之间不可能时时事事都意见一致，更不可能彼此之间不存在一点看法。这些意见和看法，会通过各种渠道传入领导的耳朵里。

对于这些传言，特别是团队中一成员对另一成员的看法，领导一般应先行阻隔，不能贸然将意见全盘说给被反映的成员，而应当经过一段时间的侧面观察和调查，再酌情处理。不做阻隔或急于沟通，只会增加成员之间的隔阂，或者增加被反映者不必要的心理压力。

团队成员生活在社会上，不可避免地会存在家庭矛盾、邻里矛盾、社会矛盾，人们遇到此类矛盾或受到委屈，有时出于发泄或依赖的心情，会向领导透露一点情况，这纯属私人事务的范围。作为领导应真诚地帮助他化解矛盾，提出建议，切不可到处张扬。散布传言会损害那位下属的感情和形象，同时也使自己扮演了“长舌妇”的角色，而此时的阻隔反而有利于工作和团结。

领导有时会根据提前确定的议题，提请下属独立思考，以便集思广益，使决策更加符合实际。在酝酿阶段，一些下属与领导交换意见，沟通思想，由于角度不同，有些问题会涉及其他下属职权范围内的工作，对于此类意见和建议，领导应先与提出意见的下属探讨，而不宜不加分析地直接向其他下属传播，以免由于职权划分问题，引起下属间的纠纷或矛盾。

社会学家认为，人与人之间的矛盾就像是一个大气球，必然是越吹越大。因此，必须在达到爆炸的极限之前，先释放一些气体，避免矛盾激化，这样也就不至于形成冲突了。

8.与各派势力巧周旋

“势力”这个字眼，并非标新立异，危言耸听，事实上它就存在于各种组织中。我们不得不承认以下这几种客观事实：

——各种势力的产生非一朝一夕，它的消失也绝非短期内就能办到；

——各种势力既然在复杂的环境中生存下来，就必有其存在价值；

——在组织管理活动中，每一种势力都能发挥其特有的作用；

——每一种势力都能对其他势力甚至对领导者自身产生微妙的影响和牵制作用；

——每一种势力都有若干个起核心作用的代表人物。这些代表人物，有的可能抛头露面，有的也可能潜入人群中；

——各种势力之间，既相容又排他，既对立又统一，既协调合作又分道扬镳，往往呈现出一种十分复杂的格局；

——某一种势力的壮大，就意味着必有另一种或若干种势力的削弱，这种发展趋势达到一定程度，原有的平衡关系就会被打破，随之将产生另一种新的平衡关系；

——领导者与各种势力之间，存在着法定的领导与被领导的关系，但这种关系绝不是不可改变的，尤其是当领导者出现重大失误时，上级组织很可能挑选某一种势力的代表人物，来充任新的领导者。

所以，任何单位、任何部门的领导者，事实上都在面临着怎样巧妙处理与各种势力之间的关系问题。既然这个问题客观存在，我们就不应该回避它，应该认真地研究妥善处理的方法。

要妥善地处理好与各种势力之间的复杂关系，就得对各种势力存在的理由和作用做到心中有数。然后，根据组织管理活动的需要，区别对待，用其所长，灵活巧妙地运用每一种势力，让他们充分发挥自己的特殊作用。

领导者应该高瞻远瞩，始终居于支配全局的地位，对各种势力起着协调、引导、监督、制约的作用。为了做到这一点，你就必须遵循“不偏不倚、一视同仁”的原则，使各种势力都感到你没有倾向性，是他们可以信赖的领导。

倘若某个领导不遵循“不偏不倚、一视同仁”的原则，一屁股坐在某种势力的板凳上，那么，他立即会招致以下一系列意想不到的后果：

——使自己由一个各种势力的合法领袖蜕变为某一种势力的袒护者。

——无法再对各种势力发挥协调平衡作用，只能对某一种势力发挥有限的影响作用；并且，自己的所作所为还将受到这一种势力的强大影响和制约。

——人为地在自己面前树立众多的对立面。

——激化各种势力之间的关系，严重破坏整个管理机制的正常运转。

——最终动摇自己的领导地位，导致另一位能够为各种势力所接受的新领导者来取而代之，自己成了自己领导地位的“掘墓人”。

由此可见，凌驾于各种势力之上，巧妙而灵活地按动每种势力的“琴键”，是各类领导人实行有效管理的一项重要能力。

9.分而治之，搞平衡政治

当下属之间钩心斗角、互相攻击时，领导往往处于一种左右为难的境地。在争斗的枪林弹雨中，领导极易因为关系处理不当而受到伤害。

有人用“两头削尖的铅笔”象征高明的领导的两副面孔：“这个下属来了你支持，那个下属来了你也支持，而你真正的目的是获取你需要的东西。”

在这种情况下，领导用权的关键是分而治之，搞“平衡政治”。

这需要在两方之间充当“中间人”的角色。权力中间人制胜的秘诀是：表面上对每个下属都表示赞同，同时把他们逼入角落。

假设你的两位下属，为是否把一批质量低劣但价格暴涨的产品封仓入库，展开了争论。

你对一位下属说：“你完全正确，我们应当坚持原则。”同时，你对另一位下属说：“你完全正确，我们应当实际一些。”开会的时候你又说：“我认为你们双方都有道理。”

这样做很有用，因为双方都不清楚对方在寻求你的帮助，自以为获得你的支持而欣喜不已。当你把他们都逼入角落后，下一步就可以提出你自己的第三种解决方案了。

外交手腕之一是平易近人，这更是作为领导获得权力的保障，因为人们总是信任那些接近和欣赏自己的人。其关键在于：弥补别人的缺憾。

真正聪明的领导，都善于在不影响自己的权威、不损伤自己利益的前提下，尽可能地做到平易近人，这包括：

——用别人可以接受的方式委婉地提出批评；

——合情合理地说别人爱听的话。

10.迅速处置，不留后遗症

在企业内部，下属之间发生某些冲突，这是难免的。如果冲突双方能够自我调整，协商解决问题，那是最好不过了。但这种可能性并不是很大，因为人在盛怒时是很难做到对自己进行客观剖析的，双方敌意正盛，谁也不愿后退一步。

这个时候，就需要领导的介入了。领导一旦介入，就要力争将冲突解决好，不要留下什么“后遗症”。要解决好冲突，需要注意这样几个问题：

——要坚持公平原则。无论处理什么样的冲突，这条原则都是做事的准绳。对冲突双方，一定要做到公正，不能有所偏袒。偏袒某一方只能使冲突激化，而且还可能产生冲突位移，冲突的双方或一方将矛头对准你，使冲突趋于复杂化。

——不要上纲上线。在处理冲突时，最让人忌讳的就是领导拿出本本，一本正经地诵读一遍，用大道理压人，以显示自己的公正性和合理性。其实以“法官”的角色进行调解，效果往往适得其反。实际上，充当“法官”的你样子是很可笑的，你把别人当成孩子，自己其实也显得幼稚至极。

——选择策略。冲突是多种多样的，对冲突的处理也不可采用同一种策略。领导要根据冲突内容，选择相应的解决下属间冲突的策略。比如：

合作策略：鼓励冲突双方求同存异，使双方都感到满意；

分离策略：各让一步，寻求一个折中方案，让双方部分地得到满足；

调和策略：运用情感与安抚的方法，使一方做出让步，满足另一方的要求；

竞争策略：允许冲突双方以竞争的方式占用对方，赢得支持；

回避策略：如果双方冲突可以通过下属自身调节加以解决，就可以采取回避的态度，鼓励冲突双方自己解决分歧；

第三方策略：如果存在冲突双方皆可接受的第三方，则可以通过他来解决冲突。

下属之间发生冲突，领导要迅速地处理，以求息事宁人，皆大欢喜。否则，对组织的人际关系会产生很坏的影响，这种影响会扩散到组织的其他成员当中，酿成更大的麻烦。

11.把“纷争”变为“竞争”

公司内部有竞争是必然的，有竞争，员工才有危机感，才有进取意识，才有压力，才会保持不懈的斗志，公司才会发展。领导在面对纷争时，要做到以下几点：

首先，有限度地鼓励纷争。有限度地鼓励纷争，不一定非要有什么明确的表示，可以用暗示或默认的方法，使纷争的双方得到鼓励。不过，这种获得领导鼓励的纷争，如果不加限制，任其发展，后果也是相当严重的。

领导鼓励纷争，应局限于公事范围内，如下属间有争胜的“野心”，并想在工作上有所表现，则领导可采用此种方式。如果纷争中介入私心的话，领导就应该立即出面调和，阻止纷争的扩大。否则，将会产生不良的影响。

其次，把纷争当做考验下属的机会。领导常常需要物色一位接班人，这位接班人当然要从自己的下属中选择。对下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。当下属之间发生纷争时，也可当做考验下属的机会。领导可由双方争论的问题、立场、见解等，去了解他们的修养、气度、眼光等，据此作为物色接班人的依据之一。

有时双方进行的纷争可能是无意义的或不会有结果的争执，为避免事态扩大，领导应立刻出面阻止或表明态度。领导出面阻止，可能会使争执的双方或一方感到不满，所以事后的安抚是不可缺少的，否则下属可能会认为你不信任他，从而造成对你的怀疑和猜忌。

纷争一旦发生，圆满、和谐的结局便很难获得，因为纷争大多起因于对名利的追逐，即使眼下因领导出面调和，双方暂时偃旗息鼓，但裂痕与尴尬却不能一时尽消，难免在日后又为一些“陈芝麻烂谷子”的旧账再起纷争。这一点领导不可不注意。

最后，调整职务。双方的纷争，有时可能是“本位主义”在作祟，双方都尽力维护自身的利益，而对对方却极尽攻击之能事。

“本位主义”的产生，可能是由于双方沟通不够，对对方的情况不甚了解，不能站在对方的立场上为对方着想。如果可能，领导可将双方对调职务，也许纷争的情形会即刻消解。当然，这也要看工作的性质及双方的特长，不可盲目调整，以免局面愈搞愈糟。