进取之路既艰辛又漫长！征途中，人会逐渐感到疲累、挫折，常容易放弃，成功的领导者懂得鼓舞人心，让追随者愿意继续坚持下去。领导者诚恳的关切与打气，能有力地提振下属的精神，促使下属勇敢向前迈进。坎贝儿曾在大厦重建完工后，举行了一场晚会，以庆祝胜利；在德军轰炸伦敦最猛烈的时候，伊丽莎白女王坚持住在白金汉宫，这些都是领导者善于鼓舞人心的范例。善于用有形的鼓舞，敦促下属去争取胜利，这是领导者义不容辞的职责。
1.描绘心动的愿景
大多数的人并不清楚自己的期待是什么。在这种情况之下，能够清楚地把大家的期待具体地表现出来的人，就是对团队最具有影响力的领导者。
在企业组织之中，仅仅把同伴所追求的事予以具体化是不够的，还必须充分了解组织的立场，掌握客观情势的需求，并予以具体化。综合以上两项具体意识，清楚地表示组织必须达成的目标，才能在团队之中取得领导权。
在进攻意大利之前，拿破仑不忘鼓舞全军的士气：“我将带领大家到世界上最肥美的平原去，那儿有名誉、光荣、珍宝在等着大家。”拿破仑很正确地抓住士兵们的期待，并将之具体地展现在他们的面前，以美丽的梦想来鼓舞他们。
如果是以强权或权威来压制一个人，这个人做起事来就失去了真正的动机。抓住人的期待并予以具体化，为了实现这个具体化的期待而努力，这就是赋予动机。
具体化期待能够赋予动机的理由，就在于它是个能够实现的目标。例如，盖房子的时候，如果没有建筑师的具体规划就无法完成。建筑师把自己的想法具体地表现在蓝图上，再依照蓝图完成建筑。
同样的道理，组织行动时也必须要有行动蓝图，也就是精密的具体理想或目标。如果这个具体的理想或目标规划得生动鲜明且又详细，部属就会毫无疑惑地追随。如果领导者不能为部下规划出具体的理想或目标，部属就会因迷惑而自乱阵脚，丧失斗志。
善于带领团队的人，能够为大家所期待的愿景着上鲜明的色彩。而且，这愿景经过他的润饰后，就不再微不足道，而变成了一个远大的理想和目标。
或许有人会说，理想愈远大就愈不容易实现，也愈不容易吸引大家付诸行动。其实不然，理想、目标愈微不足道，就越不能激发众人的高昂斗志。
这一方面，领导者如何带领下属就很重要。没有魅力的领导者，因为唯恐不能实现，所以不敢展示出让部下心动的愿景。下属跟着这样的领导者，必然不会抱有梦想，工作场所也像一片沙漠，大家都没有高昂的斗志，就算是微不足道的理想也无法实现。
即使是伟大而又心动的愿景，如果不能清晰地规划出它的实现过程，也无法使大家产生信心。因此，在设定一个愿景的同时，还必须规划出达成愿景的具体实施过程。
2.主动与下属沟通
在很多组织里，员工们戴着枷锁、镣铐——不是手脚上，而是思想上、精神上。组织不允许下属变革与创新，下属只能听从上司的调遣，而领导者却致力于指手画脚的领导方式。应该打破这种领导方式！经验告诉人们，领导者的手只能用来解除束缚下属的枷锁，这样才能有最大的收效。
在与员工的交往中，坎贝尔身体力行，做到了这一点。他深知，每一次交往都是一种学习交流，其结果不是解放员工们的思想，就是压制员工们的思想。而同员工们交往会产生怎样的结果，在很大程度上取决于领导者的表现。
诚然，下属自身同样应有义务去力求发展，接受培训和寻找学习机会。但如果领导者不能创造一种使个人和集体均可得到发展的环境，其可能性就会大大减少。有一次，一位老员工同坎贝尔交谈，他就某一问题征求坎贝尔的意见。坎贝尔告诉他：“我的表态就是你的表态，这个问题你说了算。”
坎贝尔认为，这位员工有责任和义务处理此事。他可以在听取别人意见、结合自己的经验基础上做好这件事，自己能为他提供帮助，但绝不会在下属负责的问题上指手画脚。
坎贝尔用松开员工被束缚的双手，来比喻解放员工的思想。这样做，才能使他们对问题大胆地做出决定。一旦员工的双手被松开，一个更健康、更有发展的公司就会应运而生。
坎贝尔说：“我想，至少是在一开始，我们的管理方式对领导层的作用可能要大于对普通员工的作用。如果员工思想得到了解放，公司就会更迅速地发展。同时也会产生更多新的发展构想。解放员工思想，其结果是使我们能从众多的具有建设性的意见中遴选出一些最有益的来。员工们积极为公司献计献策，这样也会使他们得到发展。”
从坎贝尔的这番描述中可以清楚地看到，他深深懂得作为公司经营策略中人力投资的巨大价值。他知道，公司的发展取决于员工的成长进步。如果他的公司乃至任何一家公司想要成功的话，其领导者必须要善于发掘员工们潜在的才能。
解放思想，使下属备受鼓舞，使其对自身的价值和技能充满信心。这会产生一种健康的、更有成效的人际关系和承担风险的愿望。因此，人力投资不仅使下属们得到发展，也使组织得到发展。要达到这个目标并不容易。例如，一位培养了学习环境的领导者其结局往往是了解到或听到他不愿了解或听到的事情。
许多领导者抱怨说，当他们与下属们交流时，他们会听到连珠炮似的批评和反对意见。这经常会给领导者带来许多的压抑和沮丧。坎贝尔回忆道：“我记得在一些会议上他们提出了很多不友善的问题。如果我用同样的方式做出反应的话，他们很可能会被吓回去。这样，交流思想的大门就会被关上了。所以，这时我会咬住嘴唇说‘多谈谈这方面的问题’，或者说‘让我们来仔细研究一下’。这样一来，他们就会把怨气发泄出来。”
如果下属提出好的建议，坎贝尔会当即授权给他们去完成这件事。如果他认为下属提出的建议不切合实际，他就会客气而又坦率地直言相告，对下属说：“对你的关心我表示理解，但给我的初步印象是如果我们那样做的话，可能会招致大家的反对。”
坎贝尔对员工的态度是诚恳的、坦率的，他希望能与员工们建立一种伙伴式的关系。
3.倾听下属的声音
从根本上来看，领导者向下属表示尊重和认可的最佳方式，就是注意倾听。“问题的关键并不在于交流的内容，而在于被接纳和倾听的体验。它不仅肯定了一个人观察世界的方法的合理性，而且使人开始放松某种防卫。”所以，作为领导者，不能仅仅只表达自己的人生观，要倾听下属的见解，向下属学习。遗憾的是，兰德公司对2000多个组织的调查揭示，只有1/3的人对“组织倾听他们意见状况”的问题做了积极的回答。
大卫·威斯纳是名软件工程师，他在一家公司已经待了7年多。他在公司网站的BBS写了自己对公司的感受，很好地表达了人们共同关注的事情，即：不管哪个组织或层次，领导者都存在是否倾听下属意见的问题。
“最近，领导者来找我们，就改善工作场所问题寻求我们的帮助和参与。这个问题一直是我们的目标之一。但在过去，领导者似乎对我们的要求和建议充耳不闻。他们对我们的困境避而远之，这已经导致我们对公司的宗旨产生了怀疑态度……如果领导者能倾听一下我们的牢骚、苦恼和抱怨，士气将会得到极大的提高，事情也会更顺利地完成；如果领导者对我们所关注的事情采取行动并积极地帮助解决问题，士气也将极大地提高。然而，他们躲在舒适的办公室里，或多或少地依赖错误的曲线和愚蠢的图表来决定工作的程序。他们即使走出办公室来同我们交谈，也只是像圣诞节时那样象征性地握握手而已……”
从工程师这篇文章中可以看出，领导者忽视倾听下属的意见会加剧下属的愤世嫉俗。这样，下属就会对领导者的意图和可信度产生进一步的怀疑。相反，倾听并注重下属的需求，能够带来实质性的利益。
福特公司向汽车装配工询问应如何改进制造过程。人们不理解为什么装配中需要这么多不同类型和种类的螺栓、螺钉和螺母；工人为正确的联结而寻找恰当的螺钉和恰当尺寸的工具耗费了大量时间。显然，工程师们没有考虑到这些要求。但通过这种反馈以及同装配工肩并肩地工作，工程师们实质性地减少了原料和工具的数量。这一行动给福特公司节约了数百万美元的直接成本，并节省了更多的潜在采购成本和生产时间。
当罗伯特·古尔文担任摩托罗拉公司董事会主席时，其公司的年销售量是1.5亿美元，在全球雇用职员达到5万名。拥有1.5亿财富的公司首脑在他的领导实践中强调的是什么呢？“我强调倾听，”古尔文主席说，“我们努力听取下属要我们听取的事情，即使这些意见的表达通常是不公开的。”
麦考密克公司前总裁哈里·韦尔斯，用下面的话来解释公司成功的原因：“因为这些年公司发展的基本问题就是人与人之间如何交流，为此我们创造了这样的氛围，允许每个员工坐下来，就公司政策和未来目标进行富有意义的对话。”
由于组织内外界限的划分变得越来越模糊，吸引下属的简单要求就是，同这些对我们成功最为关键的人进行更多的交流。这意味着在任何地方倾听下属的建议，意味着有规律地同下属接触，经常接触那些在领导层以下的小群体。
倾听不是远距离能够达到的，必须近距离地接触。由于接触是沟通的唯一的、最好的指示器，所以，如果领导者想要传达信息，就得去接近下属，让下属知道自己是谁、自己的想法是什么以及自己是否真正关心他们。由于大多数下属无法走近领导者，所以领导者就有必要走向他们。
4.尊重和认可下属
你能够想到多少种不同的方式来认可出色的工作？你能够想到多少种不同的方式宣布员工的成功？你能够用多少种不同的途径亲自说：“恭喜，我们为你感到骄傲”？
以色列总统伊齐尔·维兹曼早年是以色列空军指挥官。40多年前，以色列空军的装备是很差的。只有一支小的空军部队，远没有达到几年后赢得世界声誉时的规模。维兹曼将军知道空军中每个飞行员的名字，并以此向每个飞行员致辞。他知道每个人的个人问题和兴趣，当飞行员的妻子生小孩的时候，他会给他们送去鲜花。
他提出的空军征兵口号是：“空军是最好的。”每当拿起麦克风时，他的开场白总是：“好，中东最好的空军部队有什么新鲜事？”慢慢地，士兵们树立了这样的信念：他们人数虽然很少，但却是最优秀的。维兹曼将军被提升为以色列首席指挥官一年后，战争爆发了。他的飞行员在作战中并没有令他失望。在“六天战争”开始后的几个小时内，他们就摧毁了352架敌机。的确，不管是谁，每个人都希望得到认可。
玫琳凯·阿什是凯·阿什化妆品公司的创办者和首任执行官。她就是凭借这条原则，以5000美元的投资创办了一个化妆品公司，如今该公司的总资产达10亿美元。如果你平时不接触化妆品，那么你可能没有听说过玫琳凯的名字，但你肯定听说过一位妇女，她给最成功的女销售员奖励粉红色凯迪拉克轿车。尽管玫琳凯现在已经退休了，但她的公司仍然坚持着她的哲学。
为了成功地领导成千上万的女直销员，你必须是一名非常合格的领导者。玫琳凯就属于这类领导者。她感到，尊重下属对于她生意上的成功是如此重要，以至于她精心设计了一种专门的方法，以协助她做到这一点。那么，玫琳凯的秘密何在？简单地说，她想象着自己看到了每一个人的头上都有一块标牌，上面写着：“尊重我。”玫琳凯尽其所能按照标牌上的要求去做一切事情，直接告诉下属说：“我为你骄傲，你是公司必不可少的一员。”
克里奇将军掌管美国战略空军之前，这支部队综合出勤率只有7.8％。一个出勤就是单个飞机的一次飞行任务。因此，出勤率的持续下降对于战略空军的未来不啻是一个噩梦。克里奇亲临部队考察时，一架飞机需要一个零件，竟然花了4个小时才从仓库里取来。到1984年克里奇从战略空军退役时，出勤率已逐年递升至11.2%，从仓库里取一个零件的平均时间竟然是8分钟！
你或许认为，这种提高在很大程度上得益于军事预算的提高。其实不然，对零件的预算拨款在这期间实际上反而下降了。克里奇将军是怎么做到这一点的呢？当然，有许多因素促使他成为一名成功的领导者，但尊重和认可下属是其主导因素。
他给予了后勤保障部队和飞行员应有的尊严。他改善他们的住房条件，把他们的办公室装修得漂亮舒适，并且奖惩分明。有一次巡察时，他看到一名后勤士兵的可调节式空军椅背后已经破烂不堪，只剩下三条腿，第四条腿是一堆砖头砌起来的。
克里奇问：“你为什么不取一把好椅子呢？”士兵回答道：“将军，现在后勤士兵什么都拿不到。”
“中士，把你的椅子给我吧，我为你取一把新的来。”克里奇将军命令他的助手将椅子带回到位于弗吉尼亚朗莱空军基地的司令部。他把负责后勤工作的三星上将叫了进来：“将军，我有一点小礼物赠送给你，它是一把可调节式空军椅，但是颇有点破损了。在你把后勤的混乱状况整治好之前，这就是你的椅子。嗯，还有……我命令你把你的旧椅子送给西部的那个后勤中士。”
后勤士兵对于战略空军的行动至关重要。通过这些行动，克里奇将军让这位后勤士兵以及其他所有后勤士兵感觉到了他们工作的重要性。克里奇将军以一种非常具有想象力的方式，也让负责后勤工作的将军感受到了自己的重要性。
因此，行动的首要法则是：如果你要人们追随着你，那么就让他们感到自己是重要的。
5.与下属打成一片
有人认为，领导者要想树立自己的威信，必须注意与下属保持距离，使下属对自己产生一种神秘和敬畏感。其实这是一种很片面的观点。领导者的权威不是来自与下属的距离，而是自身素质的培养。如果领导者时刻与下属保持距离的话，就无法在组织内形成互信的氛围，领导者也就无法鼓动下属为组织的未来拼搏。
成功的领导者，总是与下属同甘共苦，与下属打成一片。只有这样，下属才会为领导者的魅力所感召，为了团队目标而努力工作。
杰克·斯塔克是美国斯普林菲尔德改装公司的董事长兼总经理，该公司曾于1993年被评为美国工作环境百强企业之一。如今，只要你在公司所在地密苏里州提起斯塔克，无人不竖起大拇指称赞他。但回想当初，真是令人感慨不已。
斯塔克出生于一个罗马天主教家庭，最初他认为自己可以成为一个神父，于是进了一所神学院。后来，他发现神学院对他不太适合。“我在神学院一败涂地，”斯塔克直言不讳地说，“然后我就进了大学。”他接着说道，“但被开除了，后来我又去当兵，但他们不想要我，于是我决定尝试一下‘下海’的滋味。”斯塔克的早期经历，简直就可以说是失败。在通用汽车公司时，由于在工作时间玩扑克而被解雇，但很快就谋得另一份工作——为地处芝加哥郊外的国际收割机公司负责送邮件。
由于表现良好，国际收割机公司的负责人把26岁的斯塔克派到全公司生产状况最糟糕的部门，让他负责那里的工作，管5个死气沉沉的领班。这5个领班的年龄都比他大很多。显然，他指挥不了这5人。因为年轻，自然就没有威严。另外，这5位认定他属于乘火箭上来的，因此，斯塔克要想行使自己的权力，只会增加他们对他的怨恨。
但是，斯塔克还得负起责任，提高生产。如果他不能应付自如地指挥别人做事，那么，他就必须想别的法子把工作做了。于是，他决定采取迎合员工心理的方式做好工作。
斯塔克每天都要把这5个人负责的员工们在头一天所干工作的成绩告诉这5个领班，让他们了解生产了多少部件，有多少次品。他每天还要给他所在的部门总的生产情况打分，并把结果与全厂其他6个部门的情况进行比较。没想到，5位领班在了解到部门工作情况后意识到了他们是一个整体，因而工作得非常出色。于是，他们开始互相鼓励，生产率迅速上升。
他那个部门第一次打破以前的生产纪录时，斯塔克把5个领班召集到一块儿，买了些咖啡，一起聊聊天，庆祝一下，感受一下取得成绩后的快乐心情。第二次创纪录时，斯塔克不仅买了咖啡，还买了甜点来慰劳他们。第三次破纪录时，斯塔克把5位领班请到家里，吃比萨饼、玩扑克。这样，上任不到3个月，斯塔克所在的部门就成了全厂生产率最高的标兵。
为什么能取得这样的成果呢？斯塔克说，那是因为他坚信：不管你有什么头衔，你也绝不比别人高明。这不仅仅是精神上的顿悟。正像斯塔克所充分证明的那样，这还是有效进行领导工作的关键所在。领导者不应动辄以自己的头衔和职位压人，从而把自己与其下属孤立起来，而应采取一套截然不同的方法。这种方法很普通，就是不摆架子，和下属打成一片。实践证明，斯塔克的这种方法往往非常奏效。
很多领导者都为权力、场面和声望所累，认识不到自己的不足。这样的领导者，绝对不会承认他的职务仅仅是一张办公桌和一个虚名而已。他会想方设法地保持其职务的神秘性，保持那种所谓的气氛和威严。这样做的结果就是，必然逐渐拉大他与下属之间的距离，实现共同目标所需要的协作配合就会土崩瓦解。如果领导者把自己看得过于重要，其结果就是，下属出现怨恨、情绪和失望，于是对一切都变得冷漠起来。
而如今做了斯普林菲尔德改装公司总经理的斯塔克，依然不是一个高高在上的领导者。早晨走进办公室时，他不会摆出另一副面孔，他开朗真诚，因此员工们也投桃报李。
那么，在与被领导者交往中，领导者能不能过分密切呢？与被领导者在工作上，领导者真的没有区别，仅仅在办公桌椅方面的差异吗？答案是否定的。领导者的职责是对被领导者的生活富足负起责任来。斯塔克虽然不把自己看得很重要，但他对工作却是严肃认真的。他把这种态度称之为“义务感”，正是这种义务感促使他由一个工厂的管理人员发展成为一名企业家。
6.在巡视中靠拢下属
不管你是谁，都不能只坐在办公桌前领导别人。二战期间，在盟军诺曼底登陆前四个月，最高统帅艾森豪威尔将军巡视了26支部队、24个战场、5艘军舰，以及大量的军事基地、弹药库、医院以及许多军事设施。他手下所有的高级军官都进行了类似的巡视。他说：“在扛枪打仗的千百万士兵当中，有许多富有才智和创造力的人。如果士兵主动地、无拘无束地和长官谈话，他们源源不断的想法将会使所有人都受益。”艾森豪威尔说，这会促进“相互信任和参与感，而这就是团队精神的本质”。
你必须去看那些接受你领导的人，并让他们看到你。罗伯特·高尔文在做摩托罗拉公司CEO时曾说过：“我认为，我们最高管理层必须不断走动。”著名学者、《追求卓越》一书的作者汤姆·彼得斯也信奉这一点。他发现，在他参观过的各个成功的公司和机构里，看别人和被别人看到是那些高效率的领导者必做的事，他把这称之为“巡逻管理”。
当你使用巡逻管理方式时，你就大大地提高了命令上传下效的沟通效果，你会发现你的组织里存在的正常或不正常的东西，你可以迅速地矫正问题，你可以戏剧般地将你的想法传给你的下属。在那种方式下，消息传播得非常快。
在担当盟军第三军的司令官时，巴顿将军也使用过巡逻管理的领导方式。他发现，他的士兵总是不愿意戴沉重的钢盔。钢盔在战场上是获得生存的一个重要因素；更重要的是，这无意中表明战场纪律的松散，因为在战斗中佩带钢盔是军纪的要求。巴顿看到的另外一些事也证实了部队纪律的涣散。在战争中，缺乏纪律会带来更多的生命损失，导致战争的失败。
巴顿不断采取行动矫正这种情况。他发布了一道命令，任何不佩戴钢盔和领带的士兵，都要送交军事法庭审判。
穿上战斗服，军官和士兵不容易区别，否则军官会成为敌人专门攻击的目标。巴顿不仅戴钢盔，系领带，而且在自己的吉普车上插了一面红旗。他一边屁股上别着一把左轮手枪，另一边则别着一把自动手枪。在战场上，没有人会认错巴顿。他在战场上的巡视经常具有传奇色彩，他的行动使他成为了战场上一名成功的指挥官。
巴顿将军说：“出现在前线的军官级别越高、随从越少，对部队产生的影响就越好……军团和军队级司令员都要重视起来，尽量多地出现在尽可能多的下属面前，一定要在所有战士面前。”
通用电气公司的副总裁格哈特·纽曼也是一个喜欢巡视工作现场的领导者之一。纽曼是从纳粹德国逃亡出来的人，二战期间，他在中国为陈纳德的“飞虎队”负责维修工作。他曾经为发动机性能可靠性问题所困扰。陈纳德部队的飞机使用P—40型发动机，在地上的时候运行良好，但是到了空中就变样了。有时候，正当与日本人交战，它们却摇晃不已，有摇摇欲坠之势。
在其他飞机中，地勤人员可以与飞机一起飞到空中调查问题所在，但P—40是一种单座飞机，没有地方容纳两个人。因此，纽曼的地勤人员找不到问题。但是，纽曼信奉“逡巡管理”，在这种情况下就是要到处飞行。他想出一个方法，即坐在飞行员的膝盖上跟随飞行。这种方法效果很好，后来所有的测试飞行都采用这种方法。用这种办法，纽曼的维修人员检查了所有的发动机。
纽曼的一名手下说，为纽曼工作，无论你做的是什么工作，无论你在什么地方工作，你都要早早地就来上班。原因是，纽曼似乎总是早早地就在工作现场向你问候，这变成了一种游戏。纽曼的员工想尽量早地来工作，以便向他问候而不是被问候。
当你出去视察并让下属看到的时候，不仅可以了解事情的进展，而且可以了解你下属的实情。下属并不就是具有一定的技术、被付给一定的工资、在组织中拥有某种资历的人，他们是有血有肉的男人或女人。他们有妻子或丈夫，有女朋友或男朋友，有自己的希望、梦想，有成功也有失败，面临着各种机会。无论从哪个角度考虑，领导工作都是一件非常复杂的事，人们有时追随你，有时不追随你。这是一点也不奇怪的。
要想成功地领导别人，你必须看望每一个可能追随你的人。一开始，你出去巡视并被下属看见，你了解了他们的姓名。无论你的组织规模多大，都没有关系。有人说，恺撒记住了他手下成千上万士兵的名字。凯撒直呼他们的名字，他们则为凯撒取得战争的胜利。
你希望下属都知道你的名字，下属也同样希望你知道他们的名字。了解下属的名字，是因为他们值得你了解。记住了这些名字，可以帮助你了解他们。记住下属们的名字，还可以使你向下属靠拢的效果更加显著。
弗兰克斯将军在“沙漠风暴”行动中曾指挥美军第七军团，他曾说：“你必须了解下属们怎样交流，你才能知道在何种领导情形下下属才干得好，你只有不断地巡视军队的阵地，并与军队乃至士兵谈话，你才能确切地了解到如何领导得好。同时，你还开始了解到你的上司是怎样形成他们的观念的，他们是如何发号施令的，他们在各种领导情形下是如何做出应对的。”
西屋电器公司董事会主席道格拉斯·丹福思在公司范围内表达了与弗兰克斯意见相同的观点：“CEO私下里对主要下属越是了解，他就越能正确地评估他们的力量。”因此，如果你领导着一个大机构的话，你至少能够记住你领导的那些人的姓名。如果你领导的是一个小组织的话，那是多么地幸运啊！你能够从你领导的那些人身上学到更多的东西。你了解得越多，你就会看到得越多，理解得越好；你对他们的长处和弱点掌握得越清楚，别人也会越能领会你的意图，懂得怎样适应组织的目标。
为了走进下属的生活，你可以：
——了解你的组织中每天发生的事情。
——帮助那些需要帮助的人。
——从那些可以提供帮助的人当中得到帮助。
——发现真正的问题所在。
——发掘你不知道的机会。
——表扬和肯定那些应该得到表扬的人。
——纠正或约束那些需要纠正或约束之人。
——使你的话得到迅速地传播。
——把你的远见传播给整个组织。
——保证每个人都理解你的目标。
向下属靠拢，听起来简单易行。也的确是这样！但是，就是通过这个简单的做法，你可以达到上述目的，而其他人也会愿意在任何地方接受你的领导。
7.为员工的成功喝彩
员额有限公司是美国的一家发展迅速、生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受员工喜欢的刊物——《喝彩·喝彩》。这份刊物每个月都要通过提名和刊登照片的方式来对工作表现优异的员工进行表扬。
员额有限公司每年的庆功会更是别出心裁：受表彰的员工于每年8月来到科罗拉多州的维尔。在热烈的气氛中，100名受表彰的员工乘坐架空滑车来到山顶，领奖仪式在山顶举行，庆功会简直就是一次狂欢的海洋。然后，在公司上下播放由摄影师从头到尾拍摄的庆功会全过程。这些工作表现优异的员工，是这个开心和热闹的场面中的主角，他们受到大家的热烈喝彩，从而也激励和鼓舞其他员工奋发向上。
美国有家纺织厂激励员工的方式也很新颖独特。这家工厂老板原本想，就给女工买价钱较贵的椅子，作为对女工的奖励，放在她工作台旁休息之用。后来，老板突发奇想，想出了一个新招：“如果有人超过了每小时的生产定额，则在一个月里她将赢得椅子。”奖励椅子的方式也很新奇：“老板将椅子搬到办公室，请赢得了椅子的员工进来坐椅子；然后，在大家的掌声中，老板将她推回车间。”
不仅仅是上述两家企业，很多公司都能频出新招，以多种形式的表扬和丰富多彩的庆祝活动来激发员工的积极性和创造精神。事实上，这两家企业都用了“荣誉激励”的方式，进一步激发员工的工作热情和创新精神，从而大大提高了工作的绩效。
所谓荣誉激励，就是根据人希望得到社会或集体尊重的心理需要，对于那些为社会、为集体、为企业做出突出贡献的人，给予一定的荣誉，并将这种荣誉以特定的形式固定下来。这既可以使荣誉获得者经常以此鞭策自己，又可以为其他人树立学习的榜样和奋斗的目标。因此，荣誉激励具有巨大的社会感召力和影响力，能使企业具有凝聚力、向心力，对全体员工能够起到激励与鼓动的双重效果。
古往今来，凡是有作为的领导者，无不善于运用这种手段激发其下属的工作热情和斗志，为实现特定的领导目标而做出自己的贡献。
8.与下属同甘苦共患难
道光年间，外敌入侵。年逾古稀的陈化成受命御敌，军队驻扎在宝山。一天夜里，狂风大作，暴雨倾盆，驻地附近的水塘迅速涨溢，大水漫向营区。随从的军官请求将帅帐移到高处，以免影响陈大帅的休息。陈化成说：“我的大帐是士兵们的向导，一旦移动了，士兵们不明所以，必然会使军心动摇，影响士气。况且，士兵们都睡在泥水中，我却一个人高高在上，这怎么行？！”他坚决不准移动帅帐。七十来岁的陈大帅坚持在水中处理军务，这件事感动了士兵们，士兵的士气大增，作战英勇无比。
一个老板，三五个下属，再加一两间陋室，几个人同心协力，白手起家。数年后，终于成就自己的功业大厦。这样的创业故事，在商业史上举不胜举，许多企业巨头由此而来。这些人的成功靠的是自己与下属同甘共苦、患难与共。这种情况下，上下的心往一块想，劲往一处使，还有什么困难不能够克服呢？还有什么原因能使他们不成功呢？
其实，同下属患难与共，并不是一件困难事。因为，危难情况下，同舟共济，共渡难关，往往是唯一的选择。但困难过后、苦尽甘来的时候，仍能与部下共享安乐的，就不是那么容易做得到的。
土光敏夫是东芝的领导者，在他70多岁高龄的时候，还考察东芝在全国的各个工厂。有一次，他在前往工厂的途中，正巧遇上瓢泼大雨。他赶到工厂下了车，不用雨伞，对站在雨中的员工们讲话，反复地强调“人是最宝贵的”。员工们很是感动，他们把土光敏夫围住，认真倾听着他的每一句话。炽热的语言把大家的心连到了一起，使他们忘记了自己是站在大雨之中。此情此景，感人肺腑。
讲完话后，土光敏夫的衣服早已湿透了。当他要乘车离去时，激动的员工们一下子把他的车围住，一边敲着汽车的玻璃窗，一边高声喊道：“社长，当心感冒！保重好身体，才能更好地工作。您放心吧！我们一定会拼命地工作！”面对这一切，土光敏夫情不自禁，被员工们的真诚打动得泪流满面，他想到了自己的职责，更加坚定了与员工同甘共苦的决心。
春秋战国时期，重耳在即位之前，深得介子推的帮助。他即位之后便论功行赏，功大的封邑，功小的晋爵，大家各得其所。但介子推不愿受封，重耳仍把“绵上”这个地方封为介子推的祭田。此后，众臣更加竭力相报，终于协助重耳打败楚国。
“以史为鉴，可以明得失。”作为一名领导者，身处逆境时与下属共渡难关，时来运转时千万不可居功自傲，独自享有成果。只有这样，才能赢得下属的爱戴，创造出自己的伟业。
一方面，处于逆境时，要与下属同心协力。哪个公司都有运气不佳之时，哪个领导者也都有身处逆境之日，这时，一个出色的领导者须扮演好舵手角色，看准航道和航向，动员下属们共同努力，努力克服和解决困难。这时，千万不能“怄”架子，袖手指使别人。公司危险时，你也要尽一份力，否则浪打船翻，你自己也要掉进海里。
另一方面，时来运转，莫忘“难兄难弟”。当时来运转、春风得意之时，千万不能翻脸不认人，做所谓过河拆桥、忘恩负义的事。这样的领导者必会为人所不齿，谁愿意自己拼命保全的竟是一个忘恩负义的小人？一旦领导者的魅力丧失殆尽，且背上不义气的骂名，曾经的“难兄难弟”绝不会再为他效力，新来的人也会望风而逃。
这时，不妨慷慨解囊，为下属加薪晋爵，让下属们分享你的成功，使其自身的满足感和成就感得以实现，这才是最正确的做法。
一个公司的发展壮大，是领导者与下属同舟共济的结晶。而这种在患难中形成的上下级关系，往往是最牢固的关系。但身为领导者，一定要做到有难同当、有福同享（尤其是后者），才能使事业蒸蒸日上。
9.推行建设性的争论
领导者赏识多样性，需要投入时间和努力。这种投入是会得到回报的，组织和领导者都是受益者。当组织中存在不同意见的人时，领导者就会把异议和争论引入协商过程中；结果是成员们更加愿意公开发表意见，提出与领导者观点相反的建议。所以，领导者要促使组织从不同类型的人才当中寻找优秀者，然后鼓励他们说出自己的想法，甚至是不同的意见。
当组织成员积极提出各种各样的建议，这个组织就变得更有活力，成员们更可能把自己看做是整体的一部分；同时，他们更少在乎是否同意自己的建议这一结果上。当富有创见的不同意见受到鼓励时，结果远远超出了增强团队活力的意义，更好的目标和价值观得以确立。心理学家发现，在做销售和其他财政数据的预测时，一般来说团队要比个人更有效率，并且团队成员之间最初的分歧越大，结果就越精确。心理学家斯尼泽克和亨利指出：“当组织中存在更多的不同意见时，人们就会被迫在更广阔的范围内寻找可能性。”
一个群体在做困难决定时，要比单个群体成员做决定时更大程度地运用价值观推理。组织成员公开的、有时是激烈的讨论，带来了一些被忽视甚至最初没有被考虑的想法和观点。在清楚表述他们的见解时，成员们被鼓励谈论有关他们在决策时所涉及的价值观和原则。结果，这种协商被上升到更高水平的探讨。
成功的领导者之所以鼓励不同意见，恰恰因为这种做法的确可以使原先的假设和建议得到证明和阐释。领导学者本尼斯认为：“当领导者不时地被告知自己是错误的，其结果是，即使他瞬间会产生怎样不舒服的感受，但这种不舒服都会被由于下属的冲撞而增强了自己做出正确决策的能力这一事实远远地抵消。”美国前总统里根承认：那些所谓的朋友拒绝告诉他令人讨厌的事实给他带来的痛苦，要远远大于来自政敌公开的攻击。一旦领导者在组织内部积极激起不同意见，并使组织成员的分歧公开化、合法化，就可以从中获得一系列新观点和新知识。
领导学者发现，赏识多样性同时鼓励了公开讨论和生产性冲突管理。领导学教授乔苏维特提出的建设性争论，妥善处理了来自封闭思想的偏见和对新信息的不恰当评价。它简化了问题，并对最初立场中无根据的自信做了纠偏。这个过程反过来有助于领导者和下属理解对立的观点和问题，促进各种选择方案的更大发展，并导致对高质量解决方案的更大认同。
好的领导者凭直觉所做的就是，给下属以建设性争论的过程。他们会阐明自己当前的立场和想法，给出支持其观点的事实、信息和概念，并提供把这些前提和结论联系起来的逻辑结构，但他们并不就以此认为他们的想法是最好的或唯一可能的决策。有信誉的领导者会邀请其他人详细描述他们自己的观点。这些观点往往十分不同，不相容纳。这些对立的想法和立场激起了人们的思维。赏识多样性使这种争论刺激起创新思维，并鼓励下属积极寻求新的信息。这样，下属的好奇心就会被唤起，他们最初的立场得到再次澄清和明确表述。
通过关注建设性的争论，人们发现更容易采纳他们的观点，更容易记住他们用来支持其立场的事实、论据和推理。这种详细阐述和探索，使领导者的思维更加开阔，对主题也知道得更多。领导者开始变得与时俱进，更善于综合不同的事实和意见，并整合成新的模式和更好的主张。同时，下属越来越主动地跑到领导者身边，从内心接受他的领导。
10.让下属肩负使命感
有人说：“人愿意为理想而献身，但不愿意为工作而累死！”这话既道出一个活生生的现实，又让人不得不另有所思。既然“人愿意为理想而献身”，那么作为一个领导者，为什么不给他一个理想、一个重大使命呢？
赋予使命感，就是告诉下属“做什么”，而不告诉他们“怎样去做”。这样，他们接受任务后，就不得不充分运用其想象力，发挥其积极性和创造性。
运用使命感调动下属的工作积极性，必须掌握好五个要素，即：明确任务、弄清责任、授予权力、给予条件、监督评价。这种使命感，满足了人受到信任、发挥能力和创新、取得成就等渴望，必然启动人内在的动力。
一天，一位记者到建筑工地采访，分别问了甲乙丙3个工人相同的问题。他问甲正在干什么活，甲头也不抬地回答：“我正在砌一堵墙。”他问乙同样的问题，乙回答：“我正在盖房子。”记者又问丙，这次他得到的回答是：“我在为人们建造漂亮的家园。”
为什么做着同样的工作，3个人的回答却有着天壤之别呢？其实，这种差异完全来源于他们对工作所持有的使命感不同。也正因为这样，10年后他们的生活大相径庭：当年的甲现在还是一个建筑工人，仍然像从前一样砌着他的墙；而在施工现场拿着图纸的设计师竟然是当年的乙；至于丙，记者没费多少工夫就找到了，他现在成了一家房地产公司的老板，前两个人正在为他工作。
使命感是员工工作的动力！那么，使命感是怎样培养起来的呢？联邦快递的总裁弗雷德里克·安妮说：“要想让员工具有使命感，首先要让员工知道他们工作的意义和价值！我的办法是，告诉他们——你所从事的是历史上最重要的商业，你每天不停递送着的物品不是沙子和瓦砾，它可能是某个心脏病患者的起搏器、治疗癌症的药品、F-18飞机的零部件，或者是决定一件案子审判结果的法律证据。”
某厂有个工段，工作量不大，但总是相互推诿，影响了大家的积极性。后来，工段长想出了轮流制。今天轮到谁，巡检任务由他承担，人员、材料由他调配，出了问题由他负责，取得成绩功劳归他，工段长负责监督讲评。这样一来，大家积极性高了，责任心强了，推诿扯皮的现象没有了。这都是“使命感”立的功。
身为一个领导者，如果不善于运用使命感，虽然自己累死累活，但下属仍没有积极性，工作就不可能搞得好。三国时的诸葛亮，在刘备死后，大事小事，“外连东吴，内平南越，立法施度，整理戎旅，工械技巧”等，他都事必躬亲，即使迫不得已要找人干时，也“过于叮咛备至”，生怕别人听不懂、不会做，致使“蜀中无大将”，“革命事业”后继无人。结果，他虽六出祁山，也未能扭转局势，在五丈原“死而后已”了。
英国自工党领袖斯蒂尔说：“为了使人敬业，众人合作，最重要的便是使每一个人都感觉自己参与事件的决策。”
每个人都希望在组织里有发言权，参与决策和管理。他们一旦参与，就会把自己所在的组织和所做出的决定看成是自己的，就会提高自主感、义务感、责任感、积极性和创造性，消除其“旁观者”、“局外人”等不合作心理。
英国舒味思食品公司，由下而上建立了“金字塔”，让员工参与管理。在最基层如销售店，全体员工直接共同决定各种销售策略，再往上直至总公司，层层都建立由员工代表参加的决策团体。员工“当家做主”，大大弱化了劳资双方、蓝白领之间的对立，形成了一个命运共同体，激发了员工的积极性和创造性。
当员工参与了某项决策，他就会把它看做是自己的事情，这项决策的实行成功与否，关系到他的功名利禄。因此，他就会全身心地投入，千方百计地去贯彻和实现决策。
11.激起大家的自豪感
人人都想有所作为，都希望为这个世界做出贡献。无论把这称为尊严，还是成功的欲望，它都归根于一个人的自尊心。领导者的任务就是，要将这种自豪感逐渐传输给组织里的每一个成员。
人、自豪感、成就感三者之间，是互相联系的。要想干一流的事业，必须要有一流的人，即那些对自身、对工作、对组织充满自信心的人。如果下属感到悲观、不满或有怒气，这种情绪就会表现在他们的工作中。
在我们的世界里，很多人总是希望能从中国古代的军事家身上及其典籍里，得到领导艺术方面的指点。《财富》杂志也定期对那些“全世界最专横的领导者”大加颂扬。也许令人吃惊的是，在如何领导一个组织并做出突出成绩方面，你可以从一位女性那里学到很多东西。她就是雪莉·德利贝罗，一个公共交通管理部门的领导者。
在如何激发下属的自豪感和衡量工作成绩方面，大多数领导者都感到力不从心，但德利贝罗却是一个例外，至少在她任职的3年时间里是这样。在她任总经理以前，该公司根本不是一个高效率的样板：公交车的正点率几乎为零，车费每年肯定上涨一次，比其正点率更糟的是其昂贵的票价。公司没有把重点放在运营上，也没有任何紧迫感。她及她领导下的团队已经彻底改变了这一切。车辆的正点率已超过90%。在经过几年的下降之后，目前的日乘客量已上升到27万人（在全美名列第三位）。公司已有近1000万美元进账。另外，员工们的工作态度也发生了显著的转变。
能取得这一巨大转变，德利贝罗功不可没，她创造的企业组织体现了她的个性。她是一个充满自豪感、要求严格的领导者——不仅是对别人，更是对自己。她对于自己从蓝领做起深感自豪。她最初是在一家电子工厂的装配线上工作；后来，因为她懂电子学就到了交通运输行业工作；再后来，她又先后辗转到了华盛顿、达拉斯；最后，她来到了新泽西。
德利贝罗对给了她实际操作经历的那段时光感到自豪。对于别人及他们的表现，她也极为关心。这两点有着内在的联系，对她的经营策略的制定是至关重要的。她说：“人都想有所作为，想做得最出色。他们希望有所表现，实现自己的目标；他们想知道自己能对企业做出多大的贡献，想知道自己会有什么样的成绩。”
她本人就是这方面最好的典范。她的自豪感和成绩是联系在一起的，而且每天如此。她说：“我到这里并没有签什么合同，这其中有两个原因：董事会制定政策，我执行政策；重要的是，我们双方都明白各自扮演的角色，没有必要用一纸合同把彼此约束起来。如果我没做好工作，他们就应把我解雇，不需要付钱给我，反过来也一样。取得成绩是一切的一切……”
德利贝罗也特别提出，她并不认为自己在所有的方面都把握得很好，她对自己不精通的领域也会公开地谈论。不过，当问及她的个人能力时，德利贝罗却没有丝毫虚伪的谦逊。“我经常说：‘我也许不是本行业最好的，但也还没有谁比我更强。’我并不认为这是骄傲自大，因为我确实觉得我是本行业最优秀的。”
这种自豪感是必不可少的。如果说出色的业绩是新泽西州公共交通公司的经营目标的话，那么，自豪感就是实现这一目标的手段。德利贝罗特别看重成绩，她也同样看重经营中的人，以便把这一自豪感注入到整个企业中。
人们天生就有追求完美的倾向，很少有人一开始就想把一件事做坏。有自尊、有自信的人更有可能创造出高品质，更有可能表现得出类拔萃。她从接手新泽西州公共交通公司起就明白了这一点。她知道如果她能使人们振奋精神，对自己的工作和公司充满自豪感，他们将做得更好。但这并不是以她的意志为转移的，真正的自豪感是当人们开始感到他们确实可以与众不同时发自内心的一种感受。当他们具备了一种发自内心的自豪感时，他们的电车就很快变得正点了，乘客们露出了微笑，营业额也迅速上升。
通过培养员工对自己和企业的自豪感，德利贝罗成功地将新泽西州公共交通公司从一个业绩平平的机构变成了一个成绩突出的企业。因为她深知：只要下属有了自豪感，就会为组织创造巨大的利益；充满自豪感的下属知道自己应该怎么做。