一个领导者要对某个问题做决断时，需懂得如何洞悉情势，及时汇整各方意见，从而做出切实而明智的决策。不能当机立断，在波谲云诡的商海社会中，是难以胜任领导之职的。领导者是带领下属共创事业的人，在竞争惨烈的今天，每个领导者（尤其是最高领导者）的决策水平，都将关乎着组织的命运。所以，作为一个领导者，只有随时表现出高超的决断力，把组织引向辉煌，他才能成为下属敬佩的人。

1.正确地判断形势

正确地判断形势，是一个领导者必备的基本素质。一个领导者不仅要多谋善断，而且还必须具有相当的分析判断能力。因为，领导者统率的是一个部门一个组织，他个人的每项决策都关乎着本部门或本组织的生存和发展。正确地判断形势，是做出正确决策的基础；只有这样，才会带领下属共同进步。相反，如果缺乏判断力，或者判断形势失误，都可能导致毁灭性的打击。

领导者的分析判断能力，主要表现在他是否能够深刻地认识到事物间的内在联系以及本质属性和规律，从而利用这种属性和规律进行正确的决策，以找到适合的工作方法。领导者掌握了这项能力，就会有助于在纷繁复杂的事物中，透过现象看到事物的本质，进而抓住问题的主要矛盾，进行科学的归纳和概括，最终找出问题的解决办法。

有一个卖纸制品的老板，他最害怕的就是雨季的到来，因为雨季容易发大水，而他卖的都是纸制品，这些产品很重，不能放在二楼上，只能堆放在地势较低的一楼。而一旦大水淹没底楼，就会造成无法挽回的损失。

每次下大雨，老板都不眠不休，盯着门外的积水，好在回回都有惊无险。就这样，过了好几年。有一天，灾难来了，除了下暴雨，还河水泛滥，门前的路变成了小河，水很快就漫过了门槛，他连沙包都来不及堆，店里几十万元的货物就全部被水泡了。

他的太太、店员甚至十几岁的儿子都出动了，试着抢救。可纸会吸水，从下往上，一包渗向另一包，所有的纸制品都完蛋了。浸过水的纸制品由于夹带着大量的泥沙，连送去做回收纸浆，造纸厂都不要。

正当大家不知所措的时候，只见老板一个人冒着雨出去了。大家想：“大概是去找救兵了。”几个小时过后，雨停了，水也退了，却仍不见老板回来。大家刚准备去找，只见老板一身泥水地回来了。第二天，他就带领着全家人搬家，搬到了一个老旧公寓的一楼。他依旧做纸制品生意，还进了比以前多两三倍的货。

老板手下的一些职员都在悄悄地议论：“这次他一下进了那么多货，我看他是没被淹怕。”果然，没等多长时间，天又下大雨，比上次还要来猛烈。好多纸制品的商家都损失惨重。而这个老板店面的这一段地势很高，居然一点儿事也没有。

由于几乎所有的纸制品都遭受了洪水的浸泡，连造纸厂都没能幸免，而印刷厂又急着用纸，纸价顿时翻番，这个老板因此发了一笔大财。

大家都说：“你真会找地方！平常怎么看都看不出你这里地势高，你怎么会知道呢？”

“很简单啊，”他笑了笑，“上一次我店里淹水，我眼看没救了，就趁着雨大，在全城绕了几圈，看看什么地方水淹不到。而且我知道，以后还会有这样的情况发生。于是，我就搬到了这里。”

在日常管理工作中，领导者需要经常做决策，因此也就需要具有较强的形势判断力，即采取哪一种方法最能有效地解决问题的能力。一位领导者的形势判断力的水平，直接决定他的领导素质。而面对瞬息万变的信息和捉摸不定的局势时，领导者在形势判断力上应该有更高的追求。

作为领导者，只有练就正确判断形势的能力，他才能站在宏观层面上，在关键时刻做出正确的决策。

2.豪气与霸气并存

人们常说某人做事很有魄力，是干大事的料儿。那究竟什么是魄力？所谓魄力，就是行事过程中的豪气与霸气：“豪气”就是领导者决策的胆略，“霸气”就是一针见血地切中问题要害，合起来就是一个人相信自己的决定，可以力排众议，做出及时而大胆的决定；可以在不确定的复杂形势下，找到合适的解决新问题，并敢于把这种看似冒险的办法执行到底。

这种自信心和魄力，是出色领导者不可缺少的品格，它不但可以让一个团队走出目前的困境，还有助于领导者带领下属共同创业，浇灌出迥别于其他组织的美好前景。

1991年7月28日，随着“安24”型民航客机从长沙起飞并平稳降落于温州机场，王均瑶开创了中国民航史私人包机的先河。他承包的长沙到温州的航线，在当年就赢利了20万元。可他开始的时候，却遇到了很多困难。

1989年春节前夕，身在长沙的王均瑶因为没买到回家的火车票，他和其他几个同样被困在长沙的老乡以高于正常票价两倍的价格包了一辆大巴车回家。由于路况不好，大巴又慢又颠，实在不好受，王均瑶随口感叹了一句：“这破车真慢！”“飞机快，你包飞机回家好了！”同行的老乡挖苦他说。说者无心，听者有意，王均瑶梦想的种子在心中萌生了。

春节一过，王均瑶真的跑起了承包飞机的业务。而在当时连买机票都需要单位的证明，更何况要包飞机。“简直是异想天开！”“一个打工仔，还想包飞机，简直可笑！”……面对冷嘲热讽，王均瑶没有放弃，硬是凭着自己要“包飞机”的豪气，经过长达八九个月的走访、调查和沟通，在遭受无数次的拒绝和白眼之后，终于拿到了100多个图章的证书，完成了包机的各项准备工作。

25岁的王均瑶在完成个人创举、打破民航惯例的同时，也为他自己赢得了“豪气万丈”的个人品牌。之后，他一鼓作气，包下全国400多个航班，成立了全国第一家私人包机公司——温州天龙包机有限公司，在中国航空史上写下了特别的一页。《纽约时报》评价说：“王均瑶超人的豪气与魄力，和中国其他具有开拓与创业精神的企业家，可以引领中国民营经济的腾飞。”从此，王均瑶相继进入奶制品业、百货业等，经过10年的发展，均瑶集团总资产已超过35亿元。

可见，领导者的魄力是何等地珍贵！但领导者光有豪气不行，还要有做事的“霸气”，在面对多方的阻力时，要敢于决然地做出决断，敢于把认准了的事情执行到底，这就需要领导者有“说了算”的霸气。这是保证决策贯彻执行力的根本。娃哈哈的老总宗庆后说：“搞企业与打仗一样，机会来了，要快速反应，及时决策。没有豪气和霸气，领导就做不成事情。”当年的“非常可乐”刚刚决定上马的时候，宗庆后遭来了众多反对之声，甚至有人说：“非常可乐，非常可笑。”但他还是坚持了下来，经过详细的论证上马了生产线。结果证明，宗庆后的霸气为娃哈哈赢得了丰厚的利润。

要想成为有成就的领导者，首先就要做一个有豪气、有霸气的人。因为，只有一个行事豪气万丈、关键时刻不失霸气的领导者，才会在稍纵即逝的机会面前抓住成功的衣角，为组织把握住转瞬即逝的宝贵时机。

3.当机立断

领导者最重要的就是要把握好决策的机会。因为机遇稍纵即逝，你的犹豫不决和你的丝毫疏忽，都会造成不可估量的损失。这种情况下，果断对于一个领导者来说是至关重要的，因为任何时候任何事情都不会在原地等你。犹豫在某种意义上说是谨慎，但在转瞬即逝的机会面前，它就是让你与成功失之交臂的罪魁祸首。

无论哪一个成功的企业，它的领导者都有这样的特质：果断。可以说，这也是任何一个领导者都应该具备的领导素质之一，也是你的下属依赖于你的原因之一。

“当断不断，反受其乱”，领导者要有当机立断的决策魄力。决策是不能拖延的，否则就可能因失去时机而成为错误的方案。当机立断做决策，是领导者必备的素质。领导者要善于当机立断，要有敏捷的思维，才能在复杂多变的情况下游刃有余。

现代社会，信息瞬息万变，机遇稍纵即逝，市场形势变化多端，这就更需要领导者要善于捕捉机遇，当机立断，果断决策，才能取得成功。四川新希望集团，就是这样的案例。

20世纪70年代末，在中国的改革开放刚刚开始的时候，如今的四川新希望集团的核心领导者刘氏四兄弟凭借自己的眼光及拼搏的斗志，创建了四川新津县育新良种场。由于四兄弟有文化，懂技术，善经营，很快成为养殖大户。从卖良种鸡，到经营鹌鹑并成为远近闻名的“鹌鹑大王”，刘氏兄弟的事业可谓红红火火。几年时间，就积累了几百万元的财富，完成了资本的原始积累。

80年代末，正当鹌鹑事业如日中天的时候，刘氏兄弟却突然改变了主意，用“希望饲料公司”取代了当时远近闻名的“育新良种场”。这一决定可真是让同行们大跌眼镜。因为，当时刘氏兄弟的生意实在是好，在这个时刻改行做饲料，能行吗？其实，这也是刘氏兄弟仔细考察市场的结果。当时的市场情况是：大量国外饲料涌进中国市场，国产饲料几乎没有市场地位，而饲养业的前景又十分看好，这也正是刘氏兄弟萌生建立饲料厂的真正原因。

看着排队购买饲料的长龙，通过翔实的市场调查，刘氏兄弟果断地做出了决定：关闭生意兴隆的育种场，建立希望饲料公司。经过努力，四兄弟研制成功了“希望”牌一号奶猪料，这在当时是可以与占领了中国大部分市场的正大饲料相媲美的饲料配方。希望牌一号奶猪料由于价格低、质量好，很快得到了国内消费者的支持。刘氏兄弟转战饲料业获得了巨大的成功，很快在西南地区取得了超过正大的销售业绩。到了1991年，刘氏兄弟的财富已突破了1个亿。

正是当年转产饲料行业的果断之举，才让刘氏兄弟的希望集团成为了后来的“中国500强”企业之一。

由此可见，果断对于一个企业来说，是把握成功的关键，而领导者是否具备这样的领导素质，则是他是否可以成为企业核心人物的重要因素，也是你的下属是否敬佩你、爱戴你的原因所在。

一支军队，需要有一个英勇果断的将军作为领导者，因为战场是最无定律可言的，任何时候都会出现意想不到的情况，而领导者的判断是否正确，决策是否果断则决定了战争的胜败。历史上，有无数的名将已经为我们证实了这一点。而商场就如同战场，市场就是没有硝烟的战场，虽然没有流血和牺牲，但是一样需要果敢的领导者在瞬息万变的市场中果断做出决策，指挥着你的下属进行新的冲刺。只有这样，企业才能把握发展的方向，才能在竞争中脱颖而出。

4.做出英明决策

决策是什么？所谓决策，就是领导者在一个特殊的机遇面前，勇敢地做出何去何从，果断地选择舍与得的过程。身为领导者，无论你有多少下属，几千人也好，几个人也罢，他们的未来和组织的绩效都依赖于你的“一念之差”，依赖于你瞬间的各种抉择。“决策”，这看似平常的两个字，在特定的情况下就是关乎组织命运和自己及下属前途的关键。

IT界名人马云，从创建阿里巴巴开始，就抱定了一个愿望，要把阿里巴巴做成“世界十强”。也正是为着这个理想，马云和他的团队们一起努力着。在新世纪伊始，中国有那么多的“网人”在玩游戏，当游戏商为此赚得盆满钵满的时候，马云却没有将阿里巴巴的目标瞄准网络游戏这块市场“肥肉”上。为什么呢？用马云自己的话说，就是“如果发现所有的孩子都在玩游戏的时候，一个国家会怎么样？所以我说，阿里巴巴钱再多也不投游戏”。这就是领导者的决策，就是领导者具有魅力的抉择。他们不会因为某些利益就放弃自己的决策原则，也不会因为某些风险而让自己的决策失去方向。在关键时刻，有魅力的领导者总是会给自己和下属一份满意的答卷——做出明智的决策。

马云的抉择可能会给企业带来一时的经济损失，但他带来的社会价值却是有目共睹的。这也许就是人们常常听说的“魅力决策”。有这种精神的领导者，有哪个富有正义感的下属会不钦佩呢？而这样的决策，又怎么会在未来的发展中失败呢？！

对于一个企业来说，决策关乎着企业的生死存亡；对于一个领导来者说，决策决定了计划是否可以正常实施，目标是否可以完全实现，下属是否甘愿地跟随你去完成任务。所以，领导者在做决策的时候一定要谨慎，一旦决策过程中出现了什么问题，那么就会给整个团队造成无法想象的灾难。

原香港特首董建华的父亲董浩云曾经是世界级的华人船王，他当年比和他同时代的船王包玉刚名气更大。但是，两个人对经济趋势的不同判断和对企业的不同策略，却使两个人的地位及家族发生了巨大的变化。

20世纪80年代初期，世界航运业盛极而衰，董浩云却没有看清这一形势，反而逆流而上，增加投资，大肆扩张船队，并订购了世界第一大超级邮轮，以巩固他的船王地位。包玉刚则早在十年前便决定急流勇退，上岸分散经营。1980年和1985年，包玉刚两次成功收购老牌英资“九龙仓”和“会德丰”，不仅避免了因航运不景气带来的灭顶之灾，还创造了世界经济史上的商战经典。

而当时的整个航运业出现了全球性的不景气，董氏家族陷入了几乎全军覆没的困境，董浩云也失去了大多数人的信赖。此时，董建华临危受命，经过长达8年的债务重组，董氏集团好不容易才起死回生，但经此重挫，董氏家族已元气大伤。

据不完全统计，世界上每100家破产倒闭的大企业中，85%是企业领导者的决策不慎造成的。不慎的决策只会带来沉痛的教训，领导者错误的决策造成的重大损失将会是领导者失信的关键。关键时刻，领导者是否可以做出英明的决策，关系着整体局势的变化，也关系着每个下属的前途，只有“敢为”且“能为”的领导者，才会得到下属忠心的拥戴。

一个正确的决策会给企业带来无尽的利益，相反，一个错误的决策就会给整个组织带来毁灭性的灾难。千钧一发之际，什么才能够力挽狂澜？唯有明智而正确的决策！

5.培养最优决策力

你是否想过：组织里的上司、下属、同事等全体成员，会如何看待一个优柔寡断、犹豫不决的主管？

你是否明白：当断不断，错失最佳决断时机，可能会给组织带来灭顶的损失？

身为领导者，在统率下属时，你是否有自信能通过对形势的正确分析，对即将来临的形势变化，做好周全的准备，并具备呼风唤雨的能力？

你是否对“决断意味着责任”有深刻的理解，并且有能力担负这样的责任，不会因为害怕压力而导致决断延迟？

或许以上各观点都极为苛刻，但不论从事什么行业，也不管企业规模或营业状况如何，管理层都无法接纳一个缺乏决策力，总是在事后才做出反应的领导者，即使这个人的品德再好也一样。因为，一位领导者的决策力好坏，关系到组织的兴衰存亡，不得不慎之又慎。

越是身居高位的领导者，个人的决策力就越显得重要。一个无法当机立断的领导者，不仅会被下属轻视，还可能使下属背信弃义。当高层领导者必须对某一个棘手问题做出决定时，作为领导者如果无法准确洞悉形势，汇总各方意见，并提出自己的主张，上级管理层又会有什么样的评价呢？答案是不言而喻的。

因此，要想保持在公司组织中的地位，领导者有必要多加磨炼，培养以综合性见解来决断事情的能力。此外，身为中层领导者，有时候可能必须奉命（或因为其他理由）做出违背自己意愿的决定。

遇到这种情况，领导者无论如何都必须在下属面前，表现出是依自己意志决定的态度，绝不可让下属看出某项决定是因为上级管理层无理的要求或来自其他方面的压力或借助他人智慧而做出的。只有有决策力的领导者，才能让下属信服，成为被人信赖的领导者。

那么，作为领导者，如何培养决策力呢？

作为一名主管，在面临必须做出决策的时候，首要步骤是先深思熟虑，再做出切实与明智的决断。要想达到这种境界，只能依靠平时不断地练习与培养，此外别无他法。以下就是几个能让你简单入手的方法：

——吃得苦中苦，方为人上人。要多尝试困难的工作，越是能面对困难的挑战，越能培养出眼光与决断力。

——学习先进经验。分析自己或其他公司领导者的决断实例，并加以学习。

——培养整合信息的能力。要做出精确判断，正确而多元化的信息不可或缺。因此，平时就应不断收集信息，并训练自己取舍与分析信息的能力。

——养成深思熟虑的习惯。平时，就应仔细思索与工作有关的各种问题，以及将来可能发生的状况，并事先想好应对的对策。

除此之外，还有一个值得把握的重点，就是尽量在工作中发挥创意，提出能出奇制胜的积极策略。这样一来，将可使事情进行得更为顺利。领导者绝不可后知后觉，而应该经常思考事情的先机，才能随时掌握最新的状况与形势。

在能力制胜的今天，每个领导者所做的决断，都将关系公司的命运。所以，领导者平时必须勤于练习与培养，唯有这样才能不断地提升决策力。

6.如何科学地做决策

一项决策关乎着一个组织的成败，所以，做决策的领导者必须具备科学决策的眼光，掌握一套科学的决策方法，而不能凭着一时冲动，拍着脑袋就干。这里，就说说一个领导者在决策时应如何分析、判断和下决定。

（1）科学判断的两个要点

要对形势作出明确的判断，身为领导者，必须掌握以下两个要点：

——活用信息。要能明确判断形势，必须先多方面立体式地搜集信息，发挥洞察力，找出相关领域的多样化信息，并运用前瞻性的眼光进行趋势分析，赋予信息意义与价值。

——客观分析情势。在对公司内外各项因素进行评估时，必须考虑环境因素，这包括市场环境（顾客、行业等）、社会环境（政治、经济、一般社会状况）、业界环境（技术革新、成长性）、公司内部环境（企业体系、组织架构、职员）及其他环境因素等。考虑上述各因素未来二至三年内的变化与今后的预测，评估现有资源与现行的策略，再明确指出自己部门在各个环境下可能面临的问题。

以上虽然提出了一些判断形势的要点，但在实际运用时，还必须配合科学及客观的方式来进行。为了不被组织淘汰，应该避免成为下列任何一种类型的人：认为“凡事自有解决之道”、“船到桥头自然直”的超级乐天派；感情用事的冲动派；说话闪烁其词，全凭直觉的主观派；完全承袭前人脚步的墨守成规者；一切以经验为依据的经验主义者；将合理的理论视为“空谈”而拒绝接受的思维短路者。

（2）正确决断的六种必备能力

要能适时作出正确的判断，以下六种能力不可或缺：

——准确掌握情况的能力。对于任务能否完成以及在过程中所直接面临的各项问题与危机，如果无法正确掌握，就无法作出恰当、有效的判断。

——区分任务重要性的辨识力。目前所遇到的问题有何重要性?正在执行的任务有何重要性?必须最优先处理的课题是什么……若无法正确分辨事情的轻重缓急，判断就会不准确。这可能导致决策朝令夕改，下属的能力也无法完全发挥。

——洞察先机的能力。商场瞬息万变，如果不能预测并洞察先机，不但处理问题时会错误百出，更谈不上指导下属。

——知人善任的能力。领导者一项重要的职责，就是必须知人善任，了解每个下属的优缺点，并据此分派能发挥他们各自才干的任务。除此之外，在下属执行任务的过程中，领导者还应根据他们的性格与行为模式，给予适当指导，这样才有助于顺利完成任务。

——处置信息的能力。正因为商场上信息瞬息万变，要求每样工作都能做到洞察先机尤其困难，因此缜密而精确地分析信息的能力，就显得更为重要。信息分析一旦有误，所做的判断就会“失之毫厘，差之千里”。

——处理危机的能力。商场上危机四伏是毋庸赘言的事实。企业能否持续发展的关键就在于，相关领导者是否能从最细微的征兆中预知危机的到来，并拟订一套预防的方法与对策；相关领导者是否能迅速切实地应对，并处理可能对全公司造成损害的局势。身为领导者，必须经常事先针对危机拟好预防对策，并当机立断，以指导下属采取相关行动。

以上简单分析了客观、明确决策的六大要素，这六种能力综合起来，会产生巨大的效力，判断和决策力的准确与否，便会具体地显现在众人眼前了。

（3）具备前瞻性的决策眼光

具备良好决策力的领导者，能获得组织上下一致的信赖。但评断决策力好坏的标准在哪里?怎样才能作出好的决策?一般来说，一个好的决策不应该只以解决当前的问题为目标，它还必须要能够从目前的形势中开创出新局面。换句话说，也就是要具有前瞻性。

要想在日常事务中制订出具有前瞻性的决策，首先必须培养能在大局中掌握事物本质的眼光。否则，一旦局限于每日例行公事而动弹不得，判断的目光及基准会越来越狭隘。为了培养前瞻性，可以尝试从下面几点做起：

——依中长期计划进行判断。

——与世界形势联系起来进行判断。

——从整体的走向、互动与相对关系中进行判断。

——参考他人的判断与决策方法，培养大局眼光。

不论是组织或自己所面临的形势如何，都可以从“高”（从高处观察整体）、“广”（从各个角度考量整体）、“远”（展望前景）、“大”（解析事物大趋势）等四个角度来进行分析及判断。但要做到如此全方位的形势判断，无疑要以丰富的资料为基础。这些从各方搜集而来的最新信息，可以依照下列基准进行初步整合：

——区分出能反映世界大潮流的信息。

——区分出能反映世界性结构变化及产业结构变化的信息。

——区分出与人类动向相关的信息。

——区分出与商品、金融市场相关的信息。

——区分出具有趋势预测性质的信息。

——不要忽略细小的信息。

——重视他人所提供的信息。

不要在未经消化前，就将这些只经过初步整合的信息囫囵吞枣。要逐一经过自己的眼、耳、手加以确认，或借助他人力量协助辨识和评估之后，再明确加以判断。

一般来说，一个好的决策须具有前瞻性。要做到这一点，就必须多方面立体式地搜集信息，发挥洞察力，并赋予信息意义与价值。

7.发挥集体构想的优势

集体构想就是找两个以上的人在一起讨论，产生一个构想，接着产生另一个构想。不管想法有多古怪，不妨自由提出来，由这个人的想法引出别人的另一个想法，最后形成一个完整的解决方法。

在下列各情形下，可以使用这种决策方式：

——你希望找到真正有创意的解决方法。

——团队里有很多专门人才，要尽量运用这些人的专长。

——你希望集中最大的力量来解决这个问题，所以要集中众人意见。被邀请的每个人都参与这个问题的解决，使每个人共享解决问题的成果。

在集体构想会议中，领导者在众人自由发表意见时须保持心平气和，要能听取各式各样的意见。有些意见也许稀奇古怪、根本不可行，你也得注意倾听。这样，才能抛砖引玉，引出真正具有创见的构想来。实际上，经由集体构想得到的问题解决方法，往往是一个人怎样也想不出来的。

主持这种会议是一种真正的挑战：要尽可能引出众人的意见，而且不让一项意见在充分讨论前被封杀；在不妨碍热烈讨论的情形下，还要对会议的进行加以适当控制。一般来说，在有效的集体构想会议中，意见会来得既多又快。通常，最好的方法就是记录下来。

会议的第一步是描述问题，说明问题的状况或受到的限制。但要让大家充分深入地讨论，尽可能回答大家对这个问题所提出的疑问，然后征询解决的意见或方案。

将每人提出的意见全都写在黑板上或显示在电子屏幕上，让大家都看得见。鼓励大家提出新的构想，或是在原有的意见上再引申出来新的意见。这表明，无论所提出的建议是什么，你都要加以肯定。不要让与会者批评别人所提出的意见，不管这些意见多古怪、多无聊。应该注意的是，如何能使这些“笨主意”生效，而不是为什么一个主意不会有效。

在着手讨论每个意见的可行性以前，一定要让所有的人将意见提完。同时，还要准备随时接纳新的意见。另外，还要随时回答大家对问题所产生的新疑问。

最后，你找出了似乎是最可行的数个决策方案。这时，应集中讨论这几个方案，直到产生一个多数人都同意的完善方案为止。

应保证，每个与会的人都明白你对他们发表意见的感激，你仍然是这群人的领导者。虽然解决问题的方案是综合了所有人的意见，但采不采纳仍然要由领导者做决断，或许可以采取一种修正后的某种方案。

柯特尼·惠特尼将军和麦克阿瑟将军相处了20年，当有人问到麦克阿瑟之所以伟大的原因何在时，他的回答是：“他能使他的下属都感到自己有重大的贡献——觉得自己有价值。”所以，当结束讨论会时，别忘了这最后的一步。

8.决断只能是自己拿

美国已故总统罗斯福是经常请教别人的。凡是他的顾问对他说的话，他都静心地听着。不过他知道，无论什么事，最后还是要自己来决定，不论别人的意见如何。关于这一点，他在有一次写给塔夫脱的信中说得很清楚。

罗斯福力请塔夫脱接受最高法院的法官之职，但是他知道，最后的决定必须要他自己作出。罗斯福的信上是这样写的：“威尔，这件事究竟如何是好，还是要你自己做决定。没有人能替我决定：究竟是去打仗呢，还是留在国内做海军次长？也没有人能替我决定：是去做副总统呢，还是继续做州长？因为无论怎样决定，总是要决定者自己去做，别人不能替他去做，因此别人也不能替他做任何决断。”

塔夫脱答应了罗斯福的请求，这或许是受了罗斯福诚意请求的原因，但他的最后决定要他自己完全负起责任。他的决定或许是对的，但是即便错了，我们也不能想象塔夫脱会去埋怨罗斯福。成功的人时时征求别人的意见，以便能有正确的决定。但是，他不会因别人的意见而回避自己做决断应负的责任。

你可以听别人的意见，因为别人的意见可以使你看得清楚些。不过，如果叫别人来替你承担决定的责任，那便大错特错了。如果你征求别人的意见，将来事情弄糟了便怪他，那你实在是一个弱者。别人的意见错了，千万不可怪别人，因为对别人的意见接受与否，是你自己的责任。

要以批评的态度去听取别人的意见，要以独立的态度来做最后的决定。如果别人的意见错了，若要责备，就责备自己没有选择合适的顾问吧。要集中精力去追求可靠的意见，而不可浪费时光去埋怨别人！

另一方面，如果领导者对各方面的情势都搞得很清楚了，便可以很快拿出决定来，而且多半不会错，也无须激烈地争辩。这时候，决策是可以自己确立的。

9.领导者即为决策者

埃尔摩·帕特森是摩根公司的董事长兼首席执行官。摩根公司是世界上最大的金融企业之一。帕特森曾说过这么一段话：“从一开始，我就向每位主管明确地表示过，这个环境随时存在着不稳定和不可测的因素，我要你们搜集所有的重要信息，仔细研读后再下决策。”

威廉·克劳海军上将担任过参谋长联席会议主席，这是美军中最高的职位。他在接受《时代》杂志的一次访问时说：“我认识一些人，他们在做重大决定时，连考虑都不考虑一下。我却不是这样，要是遇着重大问题，我连觉都会睡不好。”

军事领导人物经常会遭遇一些重大问题。公元前1100年，以色列统帅基甸必须攻击兵力远超过他的敌人。有一次，他面临的是守在坚固营地的米甸人，米甸人装备精良，受过良好的军事训练，并且具有丰富的作战经验，而基甸的部队只是些未经训练的“乌合之众”。基甸只说了一句话：“不愿作战的可以离开。”立刻有2.3万人回了家，他都没有回头看一下，这可是他军队2/3的人数啊！

接着，基甸又做出决定，将军队进一步减少到300人，但这些都是勇敢的核心分子。他给每人一支号角、一把火炬和一只空罐子，然后将他们分成3组。到了夜里，这3组人包围了米甸军的营房。他们先是用空罐盖住火光，然后在基甸的一个信号下，打破空罐，吹起号角，随后大声呐喊：“上帝的剑和基甸的剑！”你可以想象出，米甸人的营地会是个什么样的境况。通常，一支火把代表100人，米甸人以为遭到了几万人的攻击。《圣经》告诉我们当时的情况：“耶和华使全营的人用刀互相击杀，逃到西利拉的伯哈示他，直逃到靠近他巴的亚伯米阿拉。以色列人就从拿弗他利、亚设和玛拿西全地聚集来追赶米甸人。”

如今在以色列陆军中，基甸的这个战例仍作为部队作战的典范。

在向目标迈进的路上，一定会遭遇到许多障碍，这是抵达目标必须经历的过程。有问题才是正常现象，但作为一位领导者，在这些问题发生时，必须设法解决它。那么，怎样才能保证解决这些问题呢？首先要明白问题可分为两种：一种是不必亲自去解决的问题，另一种是必须由自己解决的问题。

领导者遇到的很多问题，是应该让团队中的其他人去解决的。领导者若是把时间全部都花在解决日常的琐碎问题上，那还有时间来定战略、做决策呢？这岂不跟领导者的角色定位相冲突了吗？你会将时间全部用在“救火”上，而且大多数火灾本不该你来扑灭的。

不过，领导者不必亲自出马，并不表示有了问题就微笑着袖手旁观。领导者得协助下属解决问题，在他们提出请求时，给他们提供建议，但绝不可以将问题给自己。正如史密斯将军所说：“领导者必须做一个最后问题的解决者，这有助于团队的发展和兴盛。”

在特殊情况下，领导者必须亲自解决问题。这与领导者的工作层次完全没有关系。正如一个总裁所说：“执行官应该是问题的解决者。他必须将问题剖开，然后找其他专家，将问题降低到能够解决的程度，最后组成一个判断架构。”