俗话说：请将不如激将。在领导工作中，如果能活用激励手段，将会收到意想不到的效果——让下属激情饱满地工作。但激励人须因人施法，这犹如大夫看病，对症下药方能于病有益，否则只会白费口舌。另外，激励下属，有个时机问题，出言过早，时机不成熟，易使人泄气；出言过迟，又成了“马后炮”。此外，还要掌握好分寸与火候，无关痛痒的语言，犹如隔靴搔痒，起不到作用；但若言语过于尖刻，也会使人反感。

1.灵巧地激励下属

激励很讲究方式方法，要根据不同的对象、不同的时间、不同的场合等情形，具体灵活地实施，关键要体现一个“活”字。只有这样，你才能收到最佳效果。

激励之前，首先必须了解被激励者的真实状况，这样才能判断他有什么需求；然后，依据对方的需要，给予合理而适当的激励。激励可根据不同的需要，采用“自助餐”的形式，让被激励者选择自己的需要；而激励者也要了解不同的对象，施之以不同的激励。

（1）对象不同，激励方式也不同

众所周知，组织中不同阶层的成员，有着不同的需求：高阶层人士希望你尊重他，让他觉得自己的确很“高”，所以他有不同意见，最好不要当面顶撞他，否则他就会恼羞成怒。但也不能不告诉他，否则他也会怀疑有人要看他的笑话。这时，领导者必须单独委婉地规劝，使其认为是他自己在改变。

对于中阶层人士，你要告诉他目标，让他去找答案，把细节想出来，这样他才会心情舒畅。如果给他问题，同时或很快又给他答案，他就会失望，认为其能力受到了低估。若是他想不出来，可以给他一些启示，还是要他觉得自己找到了答案。

对于基层人士，领导者要清楚告诉他怎么做，做到什么程度才会满意，最好有工作规范让他按照规定去完成。成果符合标准，要表示赞许，使其更加努力。

对于劣势的人，只要适度看得起他，表示好好工作，便不会辜负他，甚至可以用先柔后刚的方式，让他觉得敬酒不吃吃罚酒，他也会提起精神，努力振作一番。对于优势的人，难免自视颇高，尽量采取低姿态，使他觉得备受礼遇，甚至还要给予一些额外的好处，他才会不好意思而尽心尽力。如果双方势均，最好的办法是率先尊重他，让他戴上高帽子，他就会觉得自己好像真的高人一等，因而显现若干本领。

（2）时间不同，激励方式也不同

时间不同，激励的方式也有差异。平时，要按照一般激励，不必采取非常手段。除非发现原有方法已经失效，必须采用新的方式，否则不可想到就变。忙时，大家难免火气较旺，耐力较差。这时，要特别加以体谅，不必计较细节，使大家得以忙而不烦。紧张时，情绪不安，领导者经验老道些，应设法给予安慰，尽量疏解大家的情绪，千万不可火上浇油，更增紧张气氛。危急时刻，有时需要特别措施，领导者应赋予其更大的信赖，使其放心去做，否则他心里害怕，势必下不了决心。救亡阶段，正是“重赏之下，必有勇夫”的时刻，唯有重赏，才有拼死的毅力，此时你不可太吝啬了。

（3）场合不同，激励方式也不同

单独相处，不易引起面子上的难堪，领导者可以循循善诱，尽力规劝部属，或者晓之以理。对于领导者的忠言劝谏，下属如果欣然接受，也是很大的激励，不过应特别注意场合。公开场合互相尊重，大家都有面子，否则会适得其反，尤其应重视职位、性别或关系亲疏，并表现适当的态度。公务的场合，要引导较为陌生的同人，使其觉得相当亲切。如果是私下的场合，例如同事的家中，就应该主客分明。因为来者是客，不论其为上司或部属，都要给予合适的招呼。任何场合，都可以配合身份实施激励。

激励良好与否，乃是领导者继续或调整的关键。反应热烈时，要不知不觉把大家诱向目标方向，使众人的力量得以汇集；过分热烈时，要稍加冷却，维持合理的程度，切勿把人力过度使用；反应平平，要检讨原因，找出症结所在，给予适当的调整；反应冷淡，同样要找出原因，然后对症下药，予以化解。

务必使激励所产生的反应，符合预期的要求。若是反应欠佳，那就要修正激励的方式方法，从时机、身份、场合、情势等方面来考虑，以求取适当效果。如果反应恶劣，要马上停止，不能一意孤行，非坚持到底不可。激励下属，特别讲究“能收也能放”，如果控制不住，最好不要过度激励，以免一发而不可收拾，对己造成不利。

2.榜样的力量是无穷的

树碑立传，歌功颂德，古已有之，能起到非凡的作用。而今的榜样也是同样的道理。

榜样的力量是无穷的！先进典型在同类事物中的地位和作用，恰如古代军队中的先锋官，担负着逢山开路、遇水搭桥的任务。有了先进典型在前面引路，多数人就可以踏上顺利发展的坦途。在员工中树立榜样，同样也能起到很好的作用，给员工树立学习的目标。

不过，先进典型要从普通的员工中树立，要具有可学习性，让其他员工能够且愿意学习。只有生长在现实生活中有着坚实深厚的群众基础的先进典型，才是有血有肉的好榜样，才具有极大的感染力和号召力，才能较为强烈地影响其他普通员工，其作用必然是“点亮一盏灯，照亮周围一大片”。

为了让公司里所有的人都有学习的目标，领导者可以在每一方面都树立一个员工学习的榜样。比如，最努力工作的人，最善于利用科学技术的人，最善于思考的人，最听话的人，工作最认真的人等。还可以树立其他一些榜样。

树立最努力工作的人为榜样，可以提高员工工作的努力程度；树立最善于利用科学技术的人做榜样，可以在员工中建立一种学科技用科技的新风尚；树立最善于思考的人做榜样，可以让那些莽撞的员工细细体会其中的含意；树立最听话的人做榜样，可以在无形之中让员工听从统一指挥，服从上司的领导；树立工作最认真的人做榜样，可以影响员工的认真程度，减少工作中的差错……

如此这般地树立榜样，对于优秀的、先进的员工，可以激励他们好上加好地工作；对于那些后进的员工，可以帮助他们找到自己的不足，让他们有目标地去改进自己的工作。

3.信任是对下属莫大的激励

一位组织部长找下级干部谈话，问：“在基层工作，你感到最大的欣慰是什么？”这位干部脱口而出：“最大的欣慰莫过于组织上的信任。给奖金固然高兴，但只是高兴一阵子；组织上信任而激发的劲头才是长久的。”

听罢此言，这位部长久久未语，心中颇有一番感想：“面前这位是自己的下级，而自己呢，又是上级的下级。自己的工作何尝不是苦辣酸甜咸什么都有？什么奖励能比得上领导对自己的信任呢？”

熟悉《三国演义》的人都知道：孙策18岁统兵，横扫整个江东，七八年间干出了别人一辈子也干不出的事业，他靠的是什么呢？其中最重要的不正是“信任”两个字吗？他以对部下的最大信任，来换取了部下的最大忠勇。这一点，很值得今日的领导者好好地借鉴。

史书上说，孙策“性阔达听受，善于用人，是以士民见者，莫不尽心，乐为致死”。就是说，孙策这人性情非常豁达，什么话都听得进去，因而赢得了人们的极力拥戴，跟随他的人个个尽力，即使战死疆场，还感到很荣幸。

孙策重用太史慈，清楚地表明了他充分信任下级所产生的良好效果。太史慈年仅20岁时，就以智挫州吏而知名，后来因冒死救孔融而声名大震。时任扬州刺史的刘繇先于孙策在江东称霸，太史慈本想凭着同乡的关系，到刘繇那里一展身手。有人对刘繇说：太史慈是个有本事的人，应任他为大将军。你猜，刘繇怎么说？他说：若用了太史慈为大将，怕被人家笑话！这叫什么话呀！

不久，孙策便率兵赶到，太史慈被刘繇派往前线。太史慈一见孙策，跃马挺枪便与孙策大战起来。孙策假装刺马，顺手抓住了太史慈的戟，太史慈则顺势摘下了孙策的头盔。英雄相搏，不分胜负，各自罢兵。后来的一次战役中，太史慈被孙策的大军俘虏。

孙策一见是太史慈，赶紧给他松绑，握住他的手说：“还记得咱们大战的事吧？要是那时我被你俘虏了，你会怎么处置我？”太史慈冷冷地说：“这事就不好说了！”孙策闻听此言，竟爽朗大笑：“今天这事就算啦，咱们一块干吧！”当即还给太史慈全部的兵马，并拜他为“折冲中郎将”。

刘繇覆亡后，一万多人马逃散各方。孙策果敢地决定，派太史慈去招纳刘繇的旧部。其他人对此很是质疑：“这个决定太危险，太史慈一去，不回来了怎么办？”孙策说：“太史慈不是那种人，你们放心好了！”孙策亲自为太史慈设宴践行，握住他的手问：“何时能完成任务？”太史慈说：“不过两个月。”话是这么说，可除了孙策之外，其他人的心都是悬着的。过了50多天，太史慈果然率众部回来了！

孙权继承兄业后，依然坚信太史慈不动摇。太史慈直到临死之日，还满怀深情地说：“孙氏兄弟待我这么诚实，可我干得太少了。”

孔子云：“民无信不立，信则人任焉。”另一名人则说：“信用二字，能助人之成功，乃无形之资本。”人们将信任、信用看得如此之重，是有道理的。大到一个国家、一个民族，小到一个公司、一个团队，如果上下左右之间没有充分的信任，那是极其危险的。

领导工作有个很重要的原则，这便是激励。其中，精神激励的核心，也不外乎一个“信”字。有了信任感，才能激而励之。重视物质激励没有错，谁不食人间烟火呢？现实的问题是，有些领导者对精神激励重视得很不够。重视精神激励，对领导者来说，首先要重视信任。信任，乃是最大的精神激励。

上文中提到的那位干部讲得好，奖金再多也有价，充分信任贵无价。苦点累点算什么，只要上级理解自己，信赖自己，比什么都舒服！作为领导者的你，一定要重视“信任”二字的巨大激励功效。

4.赞扬，让下属卖命地工作

人们工作是为了更好地生活，这就有金钱和职位等方面的愿望；除此之外，更加追求个人的荣誉。一份民意测验显示，89%的人希望领导给自己以好的评价，只有2%的人认为领导的赞扬无所谓；当被问及人为什么工作时，92%的人选择了“个人发展的需要”。人的发展的需要是全面的，不仅包括物质利益方面，还包括名誉、地位等精神方面。

在一个组织里，大部分人都能兢兢业业地完成本职工作，每个人都非常在乎领导的评价，而领导者的赞扬是下属最需要的激励。一般说来，领导赞扬下属有下列三个方面的作用：

（1）可以使下属认识到自己在群体中的位置和价值

在很多单位，职员或职工的工资收入都是相对稳定的，人们不会在这方面费很多心思。但人们都很在乎自己在领导心目中的形象，对领导对自己的看法非常敏感。领导的表扬往往具有权威性，是确立自己在本单位同事中的位置的依据。

有的领导善于给下属就某方面的能力排座次，使每个人按不同的标准排列都能名列前茅，可以说这是一种皆大欢喜的激励方法。比如，小马是某单位第一位博士生，小李是某单位“舞”林第一高手，小赵是单位计算机专家等，人人都有个“第一”的头衔，人人的长处都得到肯定，整个集体几乎都是由各方面的优秀分子组成，能不说这是一个人才济济、奋发向上的集体吗？

（2）可以满足下属的荣誉和成就感，使其在精神上受到激励

常言道：“重赏之下，必有勇夫。”奖金作为一种物质激励方法，有很大的局限性。在机关或政府部门，奖金都不是随意发放的，下属的很多优点和长处也不适用物质奖励。相比之下，领导的赞扬不需要冒多少风险，也不需要多少本钱或代价，就能很容易地满足一个人的荣誉心和成就感。

有人经过一个多星期的昼夜奋战，精心准备和组织了一次大型会议而累得精疲力竭时，或者经过深入虎穴取得了关于犯罪团伙的若干证据时，或者经过深思熟虑而想出一条解决双方纠纷的妥善办法时，他最需要什么？当然是领导的赞扬和同事的鼓励。

如果一个下属很认真地完成了一项任务或做出了一些成绩，虽然此时他表面上装得毫不在意，但心里却默默地期待着领导来一番嘉奖，而领导一旦没有关注，不给予公正的赞扬，他必定会产生一种挫折感，对领导也产生看法，“反正领导也看不见，干好干坏一个样”。这样的领导，怎能调动起大家的积极性呢？

领导的赞扬是下属工作的精神动力。同样，一个下属在不同的领导指挥下，工作劲头判若两人，这与领导者是否善用赞扬的激励方法密不可分。魏征是唐朝很有才能的一个人，原来侍奉皇太子李建成，因为敢于进谏而不受李建成的赏识，李建成不仅对他的建议漠然处之，有时还批评他。李世民掌权后，很器重魏征，为了鼓励魏征直言进谏，李世民每次都很虚心地听他献策，并经常赞扬他敢说真话实话。在唐太宗的赞扬和鼓励之下，魏征至诚奉国，竭尽所能，知无不言，先后共陈言进谏200多次。后来，唐太宗说：“以铜为镜，可以正衣冠；以古为镜，可以知兴替；以人为镜，可以明得失。我以魏征这样的良臣为镜，也就不糊涂，少做错事了。”

（3）能够消除下属对领导的疑虑与隔阂，有利于上下团结

有些下属长期受领导的忽视，领导不批评他也不表扬他，时间长了，下属心里肯定会嘀咕：“领导怎么从不表扬我，是对我有偏见还是妒忌我的成就？”于是，同领导相处不冷不热，注意保持距离，没有什么友谊和感情可言，最终形成隔阂。

领导的赞扬，不仅表明了对下属的肯定和赏识，还表明领导很关注下属的事情，对他的一言一行都很关心。有人受到赞美后，常常高兴地对朋友讲：“瞧我们的头儿，既关心我又赏识我，我做的那件连自己都觉得没什么了不起的事，也被他大大夸奖了一番。跟着他干气儿顺。”互相都有好的看法，能有什么隔阂？能不团结一致拧成一股绳把工作搞好吗？

一位哲人说得好：“结党乃是人类的天性，别将它‘贬视’为敌人。这种渴求别人肯定和成功的愿望，乃是你领导力的无价之宝。”世界上化妆品界著名女领袖的玫琳凯，独自建立起出众的领导技巧，她说：“我认为，你应该尽可能随时称赞别人。这有如甘霖降在久旱的花木上的反应。”她的这番话很合乎心理学基本原理。著名心理学家斯金纳说，要想达到最大的诱因效果，应尽可能在行为发生后立即加以赞美。

不错，赞扬可作为领导者引导下属的一项重要技巧，甚至连拿破仑也震惊于赞扬所发出的效力。有人告诉拿破仑，为了获得他这位皇帝的一枚勋章，他的士兵什么英勇行为都可以做出来时，拿破仑不禁说道：“这真是奇怪，人们竟然肯为这些破铜烂铁去拼命！？”

5.以主人翁精神激发员工成长

一直以来，中国人民解放军十分注意对战士责任意识的培养，让士兵明白：“无论在任何情况下，我首先是一个兵，所以我不能做任何对不起‘解放军’这个称号的事情。”同样，公司要让员工明白：“我是一名员工。”尤其是对于那些刚参加工作的应届毕业生来说，明白自己的角色定位，是十分重要的。

这需要公司对员工进行职业素质培训。著名实业家山姆塔基说：“若能使员工留有归属之心，这种精神力量将胜于一切。只有靠团队成员的彻底向心力，以公司的盛衰为己任，才能使公司臻于成功之境。”这句话道出了一个公司成功的奥妙所在。这种“精神力量”就是主人翁意识。

从公司的角度来说，一个有着强烈主人翁意识的员工，一定是深爱着公司、对公司有着献身精神的人。从员工本身的角度来说，主人翁意识就意味着他们有一定的空间对自己的工作以及与之相关的事做主。

IBM在这方面做得非常好。公司内部废除了好多沿袭已久的规章制度，取消了许多过于琐碎的操作规程限制，使公司充满了民主的氛围和家庭般的气息。虽然IBM也面临着来自市场的挑战，但它仍然坚持要求，员工们在面对工作的难题时，运用自己的判断力去解决问题，用自己的自信心所迸发出的热情去创造奇迹。正是靠着员工们强烈的主人翁意识和积极进取的团队精神，IBM这架巨大的商业机器才得以一如既往地良性运转下去。

如今已顺利并购IBM个人电脑业务的联想集团，在创业初期也是靠激发员工的主人翁意识渡过难关的。第一代联想人是清一色的科研人员，创办联想时，这批人的年龄大都在四五十岁之间。和同期的中国知识分子一样，他们富有学识，但自感英雄无用武之地，一面是看着国家落后，一面是自己不能更好地为国家工作。所以，这批人对精神的要求很高，他们办公司的目的一半是忧国家之忧，另一半是为了证明自身价值。

这种要求对于他们特别重要，办公司成了证明自身价值的几乎最后的机会。因为，在旧的科研体制下，他们不太容易证明自己，这一点他们心知肚明。虽然旧体制下，他们也搞过很多科研项目，但难以将其转化为实实在在的财富。这就使他们的热情逐步衰退，而创办公司实际上是这种热情的重燃。

第一代联想人对物质的要求并不太多，旧体制下他们月收入不过二三百块钱，当公司每月能给400多元薪水的时候，他们就相当知足。同时，这批人的集体荣誉感很强，他们中的很多人并不习惯彰显自己，而是很关心自己置身的集体是否能取得更大的业绩。打一个比方，他们在荣誉方面，更愿意获得团体冠军，而不是个人冠军。他们希望，站在领奖台上的是一个集体。

针对这种特殊情形，联想公司提出了“做主人的事业，做事业的主人”的口号。公司创业之初，员工仅仅100多人，在研究所时彼此相识，对旧体制都有切身体会，因此很容易在未来的事业目标上达成高度的一致。他们视当时从事的事业为自己成长的孩子，对其倍加呵护与关怀，为它的每一点成绩而欢欣鼓舞。

据老一代联想人回忆：“公司经常开会，一个经营的好消息几分钟就传遍整个公司，员工们连走路都健步如飞，100多人团结得像一个人似的。”这就是当时的联想公司，当时的联想人。创业初期的联想公司，给员工最多和最大的激励是他们的事业、他们的理想和他们的目标。当然，他们的收入也有了相当的改善。但与精神方面的激励相比，物质方面的注重程度和实际效果都显得微不足道。

任何一个公司若想成功，都需要员工具有认真负责、艰苦奋斗的主人翁精神。明智的领导者，会结合自身情况，使用合适方式，充分发掘这种精神并发扬光大，让员工和公司共同成长。

其实，每一名公司职员在其内心深处，都蕴藏着成为主人的愿望与使命感。因为，人的本性就是向往自由，渴望成为主宰自己命运的主人。作为一个领导者，你应该让公司成为一个自由交流、互相尊重、充满人情味的大家庭；在这种氛围下，那个潜于员工们内心深处的主人翁意识感便会油然而生。

6.以“自由空间”激发活力

小李来某公司不久，发现了一个自认为可以提高产品质量的好方法，于是兴致勃勃地来向部门主管汇报。

小李：××主管，我发现了一个好方法，可以提高产品质量。

主管：看你这么兴奋，我也很想知道你的方法，让我听听你找到的好方法是什么？

小李：是这样的……

主管：你的方法的确很有创意，说明你真的是在为我们公司的产品着想。但是，你是否考虑到设计部门也要做调整呢？

小李：这个——我没有仔细考虑，不过经您提醒，似乎设计部门也要做很大的改动。

主管：小李，你觉得这样的改动可行吗？

小李：我的确没有把握了。

主管：你看这样好不好，你回去再好好琢磨一下可行性，看看能不能有所改进，希望你能成功。

小李：好的，谢谢主管。

员工尚未发挥出来的积极性和潜力，就像是被埋在地下的宝藏，需要领导者去努力挖掘。而给以“自由空间”的激励手段，就是领导者手中一把挖掘潜力的铁锹。

实践证明，让员工获得激励最保险的方式就是从一开始便向他显示：工作中，公司将赋予员工最大的自由度。毕竟，工作应当是一种愉快的经历，而不应该是被迫的忍耐和不必要的束缚，任何人都愿意留在一个能自由发挥自身价值的地方。而自由的最大优点在于，它可以激励员工的自信心，满足其自由感，增强其自觉性和主动性，尽自己所能把工作做到最好。而如果公司能对员工的业绩进行适当的奖励，员工就会付出更大的努力，向公司证实他们的实力。这一证明实力的过程，能使企业的发展再上一个新台阶。

“天高任鸟飞，海阔凭鱼跃。”员工有了足够自由的空间，才可以任意驰骋，尽情地展现才华。许多卓越的领导者善于用“自由”的手段来激励员工。美国大陆航空公司的总裁戈登·贝休恩，就是一位擅长用“自由”激励员工的高手。

上世纪90年代，美国大陆航空公司已经变成了一家服务水平糟糕、延时成性的航空公司，旅客有足够的理由不坐他们的飞机，而选择其他的航空公司。很难想象，一家航班总是延误时间的航空公司，会有什么真正的价值。公司的员工和股东们对这个局面十分失望，对总裁贝休恩也不报希望。但贝休恩知道，公司要重振旗鼓，就离不开员工，更需要全体员工将能力与热情全部投入到振兴公司的目标中去。

在总裁贝休恩看来，保证乘客及时抵达目的地，并确保乘客的行李完整无失，让乘客对公司有信任感，是做航空客运生意的关键所在。而让员工明白公司的意图并把握好这些关键，就是他自己所要做的。他也清楚领导者退居一旁，让员工放手干，不再对其工作指手画脚之后，员工会很兴奋，他们会很快向公司证实他们的实力。在这个时候，公司如果再对员工的业绩予以奖励，就更能发掘出他们的才能，而这种才能恰恰是公司所需要的。

大陆航空公司变革中，有一件是取消从前的“员工守则”，这是他们所做的最重要的事情之一，对公司的准点和可靠性产生了深远的影响。

在陈旧的管理模式下，公司员工在各方面都受到了限制。那时，凡有特殊情况的旅客是一个需要躲避的危险人物，而不是员工应该坦然面对的挑战。不管员工怎么处理这种旅客，都可能不符合“员工守则”的规定——即使是守则中没有明确说明。

大陆航空公司改变了这种现状，废除了令人束手束脚的旧守则，成立了一个委员会，专司负责组织和重新编写新的员工指导方针。新指导方针的目的，是让员工自由自主地解决问题——让员工在碰到困难时，尽自己的权限去处理问题。但是，在履行职责的整个过程中，公司要求他们开动脑筋，发挥积极性。比如，指导方针规定：如果乘客持的是赠票或特价票时，员工应该在航班发生变动的情况下设法让乘客乘坐本公司下一个班次。不过，如果遇到的情况很复杂、很特别，极难解决，那么，就应该自己开动脑筋，尽力把问题处理得妥善些。也就是说，对乘客、对公司都要做到尽善尽美，而不能只顾及一方的利益。

刚开始时，一些领导者十分担心以后不管出现什么问题，员工都会用钱去解决——向乘客白送机票。这种担心不无道理。试想，当机场上生气的乘客冲着员工大叫大嚷时，员工很可能会对乘客让步，并投其所好，以便平息事端，让他不要再叫嚷，因为上司也说过不要让乘客在机场叫嚷。贝休恩认为，约5%的公司员工会胡乱行事，利用这个方针随便办事，但其余95%的员工会珍惜这个机会，做好自己的工作，妥善地处理好公司和乘客双方的利益。因此，可让公司整个管理层去对付那些只占员工5%的人，因为95％的员工基本上可以做到自我约束。

事实证明，贝休恩的想法非常正确。给员工以处理问题的自由空间，并对他们的工作成绩进行奖励，两者结合起来，就是产生奇迹的好办法。

大陆航空公司还制定了各种各样的表格，到飞机的驾驶舱，或者机舱，或者随便什么机组人员工作的部位去看看，员工总能发现各种各样的一览表，如着陆一览表、起飞一览表、供应一览表等。

当工作被这样一步步地分解开来，并且明白每做一步就得做好以后，自己要完成工作就轻松多了。当然，这一做法的关键是，把工作分解开来的各个步骤的确是能够奏效的，而且是以员工认同的方式确定的。在航班时刻、机票价格或者维修项目方面，那些将完成任务的员工已明白他们要做的是什么工作，无论是N小时内飞完甲地至乙地之间的航程，还是在规定时间内完成某项机器的维修工作。

在贝休恩的努力下，员工们真正明白了这些一览表背后所包含的目标：把乘客们干净、安全、准时地送到目的地，当然还要带上他们的行李。这样一来，公司管理层现在基本上没有什么发挥空间了，员工们每天都在自我约束、自我管理。

贝休恩在大陆航空公司所采取的用自由激励员工进行自我管理的例子说明，“自由”可使得工作富有高度的灵活性。给员工们更多自我发挥的机会，会大大激励了他们的积极性。

所以，在一个充分自由的机构里，员工的工作常会取得理想的效果。“自由”代替了领导者常说的一句鼓励的话——“尽最大的能力来完成这项工作”，因为在员工专心工作时，自由激励是“自我约束，自我管理，自主独立并成功解决问题”的意思。在工作进度趋缓时，自由激励又成为有效的“润滑剂”；若工作出现停滞时，自由激励又会变成大功率的“马达”。

7.给下属以虚荣和美名

在领导工作中，遇到一些棘手问题，有时运用婉言批评的方法，会收到意想不到的效果，这种效果胜于那种当面指责的结果。聪明的人在开始批评之前，都先真诚地赞美对方，然后一定接句“但是”，再开始批评。

用赞扬的方式开始，就好像牙医用麻醉剂一样，病人仍然要受钻牙之苦，但麻醉却能使你减轻痛苦。当面指责别人，会使对方很没面子，这只会造成对方顽强抵抗。而巧妙地暗示对方注意自己的错误，是能够使对方心悦诚服的。

例如，要改变一个孩子不专心的习惯，我们可能会这么说：“杰克，我们真以你为荣，这学期你的学习进步了。但是，假如你代数再努力点的话，你肯定能在班级内取得前三名的成绩。”杰克可能在听到“但是”之前，感觉很高兴。尽管对方是在为自己提意见，杰克还是会接受的，因为对方的话里又有肯定的意思。

美国著名心理学家杰丝·雷耳曾说过：“称赞对温暖人类的灵魂而言，就像阳光一样，没有它，我们就无法成长开花。但是我们大多数的人，只是侧重于躲避别人的冷言冷语，而我们自己却吝于把温暖阳光给予别人。”每位领导都应从这段话中得到深刻的启迪。

美国钢铁大王卡内基曾雇用了一位小姐实习出纳。她与顾客间的关系非常好。她在处理个别案件时，非常正确而且有效率，但她的结账速度较慢，出纳组长找卡内基申请并强烈地建议解雇她。卡内基在第二天上班时看到这位小姐迅速准确地处理着日常交易，而且颇得顾客的好感，但往往在结账时容易出现问题。下班之后，卡内基过去跟她谈了一会儿。她显得非常紧张不安。卡内基先是夸赞她对顾客的友善和外向，还有她工作时的速度和正确。然后，卡内基建议他们一起复习一下平衡现金的过程。她了解到卡内基对她的信心，于是轻松地循着卡内基的建议，很快地熟悉了这个作业程序。从此以后，就一点问题也没有了。

给人“戴高帽子”是比较实用的一招。让人相信，改进自己的弱点并不是那么困难，只要树立信心，他总会取得胜利的。

如果你跟你的部下说，他在某件事上显得很笨，真是无能，那你就错了，这等于毁了他的上进心。但如你用相反的方法，宽宏地鼓励他，使事情看起来很容易做到，让他知道，你对他做这件事的能力有信心，他的才能还没有发挥，这样他就会加倍努力，以达成功。所以用鼓励的方式，能使人有信心去面对错误，改正错误。

要让别人乐意照着你希望的去做，你就必须让他明白，他对你有多么重要，而他便会觉得这件事对他也有多么重要。拿破仑曾说：“人类要靠虚荣和美名来点缀。”他用这种方法来治理军队，他创造了荣誉勋位，颁发给军士“十字勋章”，他封了18个将军为“陆军元帅”。这种方法能为拿破仑所用，当然也能为你所用。

8.给下属一点掌声

有则故事说：某艺人街头献艺，不少路人纷纷将零钱，然后匆匆而过。只有一个人停下脚步，没有给钱，仅是聆听了一曲。曲终后，缓缓地鼓响了双掌。艺人不禁睁开双眼，流下了眼泪。后来，这个艺人成为了一代大师。

福特是“石油大王”洛克菲勒的好友，也是帮他创建石油公司的伙伴之一。有一次，洛克菲勒与福特合伙经商，因福特投资过大而惨遭损失。这使福特心里很过意不去，甚至在街上看见洛克菲勒时，都觉得没脸与之打招呼，于是解释道：“太对不起了，那实在是一次极大的损失，我们损失了大约……”想不到，洛克菲勒若无其事地回答道：“啊，我们能做到那样，已经难能可贵了，这全靠你处理得当，使我们保存了剩余的60%，这完全出乎我的意外，我应该为你鼓掌才是！”

下属勤勤恳恳地工作，有时会收获好的结果，有时会适得其反。这时，做领导的一定要给予鼓励，及时送上自己的掌声；有时，你仅是给下属一点真诚的掌声，那份善意的作用就会远远大于金钱及其他物质性奖励。

世上没有人生来就是天才，也没有人生来就高人一等。既然如此，那又有谁能在成功的路上一帆风顺呢？下属也会有挫折、伤痛、泪水等等，一切都是在所难免。下属跌倒了，领导者要鼓励他爬起来。这说起来很简单，但做起来却非常不容易，尤其是当周围是一片冷嘲热讽的时候，谁又能够依然潇洒地爬起来？这爬起来的支点又何在？倘若在这时，下属的耳畔响起了领导者的掌声，即使这声音是那么的单薄，恐怕下属也会知道自己该如何去面对失败。

当爱因斯坦带着“相对论”，走上科学殿堂的最高讲台时，又有谁知道他就是那个曾被老师评价为“弱智”，而在母亲的掌声中成长起来的科学巨匠呢？试想，如果离开了母亲的掌声鼓励，或许“相对论”还只是个在未来时空漂浮的名词，质能方程“E＝MC2”也还只是个无法破译的密码。

给下属一点掌声，虽然它不是鲜花，也不是太阳，但它却像一滴甘露，能够让百花绽放。职场之路有太多的坎坷，有太多的崎岖，当下属在黑暗的包裹中泪流满面时，领导者一定要想到：有一个希望就在你的手中，有一个梦幻就在你的掌声里。

给下属一点掌声，就如保护一株风雨中的幼苗，守护黑暗中的一星烛光，呵护绝望时的一线生机。没有掌声的世界是可怕的！

世上岂无千里马，人中难得九方皋！领导者或许不是伯乐，相不出一匹千里马，但只要你善于给下属一点掌声，相信：天公必会重抖擞，不拘一格降人才。

9.赋予“地位”也是激励

“地位”是一个人价值的体现。我们每个人都渴望受到重视和赞赏，自然也就渴望提高自己的地位。地位的变化，直接关系一个下属的荣辱兴衰，决定着他积极性的高低。

军队里有句口头禅：“战士怕分散，干部怕集中。”干部集中起来后，他们相互面对的不是众人的长官，而是彼此成了平等的同事，进而也就会失去了原先在下属面前的那种权威和责任，其自我约束力也就随之弱化了。但他们又都是名副其实的“官儿”，这给管理工作提出了新的难题。同样是一个人，只不过改了个场合，换了个角色，变化竟如此之大，这其中的魔力就是“地位”。

俄国“十月革命”后，苏维埃政府撤销了国内所有军官的特定地位，他们与普通士兵同等待遇，不再享有头衔，也不再享有接受敬礼的特权。这样一来，这些军官们完全丧失了锐气，不再负军官的责任，整个军队的士气空前地低落起来。苏维埃领导层深感问题的严重性，于是又下令恢复所有军官的特定地位。此后，他们广泛使用军衔、勋章及纪念碑等来标明不同军人的特定地位和身份，从而提高了军队的战斗力。

从心理学的角度来讲，追求高一等的地位，是人永无止境的渴望。因而，也是人们生活和工作的动力。

20世纪60年代，郑州某厂有个年轻人，工作不负责任，不把规章制度放在眼里，还时不时地给厂领导出点儿难题，用噱头的话说，这是有名的“刺儿头”。厂领导和工友想了很多办法对他进行帮扶教育，也没有使他“改好”。后来，有人给厂领导出主意：“给他一顶乌纱帽，让他当班长试试看！”

这一招还真灵验！这位年轻人当了班长之后，像是立即变了个人似的——干活认真了，遵守纪律自觉了，他班里的许多工作在厂里都名列前茅，还多次受到厂领导的表扬和奖励。这就是身份魔力的有力体现。

黄德公司是美国纽约的一家企业。公司里有一个技师，他的工作就是照顾数十台电脑以及昼夜不停的机器。但他总抱怨工作太多，时间太长，要求配一名助手。经理黄德了解情况后，没有给他配助手，也没有减少他的工作时间，而是给了他一间私人办公室。门上写着他的名字和头衔——“服务部主任”。于是，这名技师工作开心了，不再有什么抱怨。

10.给下属展露的机会

郑先生是一家电脑公司的业务经理。有一次，他被派到国外出差10天。

郑先生平时做事就很仔细，什么事都亲自下命令，并逐一验收成果。虽然他手下有好几个干将，但他很少将有责任性的工作交给他们做。因为，在郑先生看来，部下做事没有效率。就因为这样，他很难想象自己不在的这10天，部门里会发生什么事！

出差之前，郑先生将自己能够处理的事全都处理完毕，并将在这10天里可能会发生的事详细地写在笔记本上，然后才不很放心地动身。但因工作上遇到一些问题，原本打算停留10天的行程，延长到1个月。

郑先生一直担心那些“不值得依赖的下属”在这段时间都做了什么，所以就利用工作之余打电话与下属们联系，但又没有当面说得清楚。他心里总担心，在自己回国时，部门不知道会乱成什么样子！

但是，郑先生回国后才发现，这些下属的工作，完全没有因为他的出差而受到任何影响。反而当他的行程决定延长时，下属们自动自发工作的心理更加强烈了。

这些平时就依赖经理的下属，各自负责处理部门内的事，所以即使经理不在，各种业务依旧能够顺利地进行。碰到难以决定的事情，大家就互相商量，然后去请示相关领导者。

对下属们的这种改变，郑先生苦笑着说：“我以前总认为只要我不在，业务就一定会停止，现在才知道那是我太过自大了。虽然我1个月不在部门，但是，他们做得比我在的时候还好。这让我很惊讶，觉得自己没什么存在价值。不过，这次出差让我有了新的认识：对于自己的下属，要多给他们展露的机会，这样，他们工作起来或许会更加全力以赴……”

有时候，领导者不妨故意制造些这样的机会，这样一来，将会激发下属的潜力。

11.激发员工的工作热忱

常常听到一些领导者抱怨：“现在的年轻人，对工作一点儿也不热情！”

现在的年轻人，的确在精神上少了一股冲劲，但也有很多年轻人对工作十分投入。体育界、演艺界、美术界中的优秀人才，都是自动自发工作，而不是被动的工作。

在商界，也有不少意气风发的年轻人，但有些观念陈旧的企业家却坚决地认为，自己这一代人因为经历过苦难的时代，所以会积极地去追求自己的理想，相比之下，现在的年轻人生活富足，无忧无虑，就不懂得为将来打算。其实，“热忱”和年龄的大小无关。

要如何激发员工的工作热忱呢？最好先从那些“有工作热忱的员工”身上，找出共通点。　　这些共通点便是：有明确的目标；很了解自己的个性和能力；希望被赋予有责任的工作。

我们身边有很多昨日的“问题儿童”，只要遇到好的引导者后，就能脱胎换骨，变成今日的“优秀人才”。

因此，居于指导地位的人要知道，“发掘个性和潜能”是激发“工作热忱”的关键，也就是真正的指导和教育。能做到这一点，做事就有目标，自己也会有使命感。在物质生活富饶的今天，这一点显得格外重要。

马斯洛说过：人类最高的欲望就是“自我实现”，要让不为金钱所利诱的人对工作有热忱的唯一方法，就是“让他们对人类的存在价值有所觉悟，如此才可以发掘出他们的个性”。

常听到一些领导者对部属说：“这件事我也不太清楚，但这是上司交代的，所以只好照着做吧！”有更多的领导者虽然认为“这样的要求不合理……”，但还是强迫下属要“努力达成今年的目标”，“就算是加班也要如期交货”。自己认为不合理，却还要求别人去做。当然，这样的指示只能是缺乏说服力的。

很多公司大部分的销售量，就是在这种上对下施压的情形下完成的；但这种做法却绝对无法提高员工士气。人在无压力的状况下很容易放纵自己，所以一般说来，领导者希望员工提高工作量。但是领导者和员工所认定的目标，一般会有一定的差距。

要解决这个问题，公司领导者对员工的“要求”必须是合理的。因此，聪明的领导者平时就要和下属进行沟通。但只有谈话是无法沟通的，重要的是要做到以下两点：

一是领导者要知道所属员工的能力。以目前所属员工的努力标准来看，已具备的销售能力（或是生产、处理其他业务的能力）叫做“标准能力”。如果稍微施加压力，还能达到的水准叫做“加速能力”。

二是应该经常向上级领导报告所属员工的能力和工作现状（市场和机器设备的状况）。　　这样一来，上级领导通常就不会再有无理的要求。

那么，万一还是被迫要求达到不合情理的目标时，又该怎么办呢？

的确，领导工作中有不少这样的情形发生。在知道自己所属员工的能力后，如果被要求完成超出能力的事，也许是有理由的。所以，领导者还要有向所属员工的能力极限挑战的心理准备。