人才是根本！一个领导者能否获得事业上的成功，很大程度上取决于他麾下员工的素质；抓住那些“关键人物”，才是领导者立于不败之地的根本。不过，“人才要靠吸引，靠企业的魅力去吸引，靠企业为人才所能提供的良好生活条件以及发展舞台”，即所谓“筑巢引凤”。但另一方面，作为领导者个人，还必须努力提升素质，打造自身魅力，才能引来“金凤凰”与之共同奋斗。

1.靠诚心招揽人才

人才是一个组织的精华，尤其是在白手起家而人际关系不足的条件下，更是如此。但是，只要创业者珍爱人才，以真诚的态度对待人才，就能聚集人才队伍。

肯特是美国某汽车轮胎公司经理。有一次，他去一家餐厅吃饭，无意中碰到了旁边醉醺醺的年轻人，进而引起了这位青年的不满，于是借酒对肯特大打出手。幸亏餐厅老板及时劝阻，肯特才得以脱身。

后来肯特得知，这位年轻人发明了一种能增强轮胎强度的技术，并且获得了国家专利。但他寻找了好几家轮胎生产商，想把自己的专利转让给他们，结果都败兴而归。商洽中，有人还嘲弄他，致使他深感怀才不遇，于是整日抑郁不振，经常来餐厅借酒浇愁。

肯特对年轻人的“大打出手”，不仅毫不介意，还决定聘他来自己的公司做事。

一天早晨，肯特在工厂门口等到了这个青年，但年轻人却心灰意冷，不愿向任何人谈起他的发明之事。他不理肯特，径自进厂干活去了，但肯特却一直在厂门口等候，从早上8点钟一直等到了下午6点。这时，那位青年走出了厂门。没想到，这次他一见肯特的面，便爽快地答应了与肯特合作的要求。

原来，那位青年吃午饭时，出来看见肯特等在门口，便转身回去了。但后来，他知道肯特一天不吃不喝，在寒风中等了10个小时之久，不禁动心了。

肯特以真诚的心，得到了这个年轻人。也正是求得了这位年轻人，肯特才推出了新的汽车轮胎产品，从而取得了巨大的商业成功。

上海某塑料厂花巨资购进了多功能吹塑机。设备进厂后，全厂没有一个人能看懂图纸，更没有人能安装调试。赵老板几经打听得知，某塑料厂的女工程师谢某能解决这个问题。于是，他亲自去厂里拜访聘请，可是一连去了四五次，都没有找到谢工程师。

后来，赵老板又打听到她家的住址，遂登门造访，一连几次都被她以身体不好为由，婉言谢绝了。在一个雪花纷飞的夜晚，刺骨的寒风吹得人直发抖。赵老板再次叩响了谢工程师家的房门。当看到不辞辛苦、满身白雪的赵老板又一次站在她家门口时，她被深深地感动了，终于表示愿意为这家厂子的发展助一臂之力。

赵老板以诚求贤，近10次登门，一时成为佳话。在谢工程师的帮助下，新设备很快投入生产，获得了很好的经济效益。

一个领导者能否成功，尤其在他创业初期，很大程度上取决于他麾下员工的能力。能否拥有一些真正的人才，是一个领导者能否走向成功的关键所在。要吸揽人才，方法很多，但都离不开一个“诚”字——要以诚待人。

诚，可以体现在很多方面。例如，对自己孜孜以求的人才要保持耐心，始终不愠不火、恭敬有礼，相信总有一天会攻克对方心中的壁垒。“诚”到深处情自现，不见“诚”字不见情。领导者只有诚恳待人，才会获得事业上的好伙伴、前进中的好帮手，才能真正地在激烈的竞争中立于不败之地。

2.以魅力吸引金凤凰

在通常情况下，老板在挑选优秀员工，员工也同样在挑选优秀老板。刘备三顾茅庐的时候，分析了诸葛亮的条件，认为他有辅佐才能，才去请他出山。同样地，诸葛亮也透彻地分析了刘备，认为跟他一起共事，有成就一番事业的可能，于是才同意出山。

有言道：“有了梧桐树，才能引来金凤凰。”作为一个领导者，要想得到优秀的人才，必须首先提高自身素质，为人才发挥作用创造一个良好环境，才能吸引有所作为的人才与之共同奋斗。所以，在领导工作实践中，通常把通过自身魅力将人才吸引到自己身边的做法，称之为“魅力吸引法”。那么，领导者自身魅力的具体内容有哪些呢？

——品格高尚。由于领导者手中大都握有一定权力，所以要耍耍权威大概是没有什么困难的。不过，一般来说，仅凭权力只能吸引趋炎附势之徒，而广大贤能之才并不买账。这些贤才虽然从表面上也能够服从权力，但对领导者个人却总是敬而远之，他们看重的是领导者的人格品质。因此，只有那些品格高尚、声望较高的领导者，才能成为众望所归的“老板”，大家才愿意跟着他干。

——礼贤下士。我国历史上有许多礼贤下士的逸事掌故，至今仍被人们传为佳话。周公姬旦“一沐三捉发，一饭三吐哺，起以待士，犹恐失天下之贤人”；魏文帝“思贤甚于饥渴”，他对陈群“待以交友之礼”。这些有作为的王侯将相，之所以获得了大批治国安邦的能人，使其在政治舞台上能够大展宏图，正是礼贤下士的结果。实践证明，只要领导者放下架子，尊重知识，尊重人才，在实践中树立礼贤下士的形象，他们就会吸引大批人才。

——大度容人。作为领导者，大度容人，首先要容人小过，容人小短。“水至清则无鱼，人至察则无徒”，对于他人的小错和缺点，需要有点糊涂。宽小过，揽大纲，以纲行律己，不以纲行取人，这些都是值得汲取的经验之谈。另一方面，大度容人还要善于容纳异己。容人的关键在于容异，就是能容纳不同意见的人。领导者只有做到对人宽宏大度，容人以德，才能感人肺腑，令人尊重，也才能吸揽大批贤才。

——学识渊博。领导者的魅力不是领导权力带来的，而是凭其本身学识才干赢得的。没有学识才干，有了权力也不会产生多大魅力。一个领导者只有具备了专业知识和处世技巧等才干，才能赢得下属的信任和拥戴，贤才才有可能向他靠拢。

常言道：“良禽择木而栖。”作为一个领导者，你在造“木”吸引“良禽”的同时，作为贤才的“良禽”也要考察你，看你这“木”的品质如何，有无人格魅力，将来有无作为，然后才能决定是否“栖”之于上。

3.经常“盘点”人才

网罗人才，不仅要“向外看”，更要“向内看”，谁说只有外来的和尚会念经？这“向内看”的意思，就是领导者要经常进行“人才盘点”。

所谓“人才盘点”，就是组织根据实际情况，每隔半年或一年对各层次的员工实行一次内部调动，以提高人才的使用效率。具体说来，它包含三层意思：

——打破等级观念。组织要强调，每个工作岗位都重要，每名员工都可以适应不同岗位上的工作，并经受锻炼。

——强调对人实际工作能力的培养。一个人在一个工作岗位上待久了，容易麻木僵化，反应迟钝，看什么都习以为常。改变一下，换个工作岗位，让他站在一个新位置上，他就可能萌发新的从未有过的想法。同时，在新岗位上，每个人还可能遇到许多新的课题，这就迫使他钻进去学习，吸收新知识，使自己的工作能力进一步提高。

——激活人的创造思维。“人才盘点”注重的是对人才创造性思维的开发。长期处于一个固定的位置，人就会呈现出某种思维定式的倾向。倘若换个工作岗位，换个角度想一想，往往会使人的思维呈现发散式、逆向化的特点，创造性才华就得到极大的激发。日本大荣公司首创“前进式立体陈列经营法”，便是很好的佐证。

当时，大荣公司由于货物太多，来不及运进仓库而杂乱地堆放在商店门口，影响了顾客的自由出入，因而销售量大减，公司上下一筹莫展。看到这种情况，一位从别的部门调来的年轻人灵光乍现：何不把货物整齐地在店堂里高高堆起，以商品的丰富程度来刺激顾客的购买欲望呢？此举使公司名声大震，营业额顿时猛增。

每个组织都是一个潜在的人才库。作为领导者，应根据实际需要，适时更换相应的工作岗位。这样，不仅可以从中发掘人才，而且也可以降低培养新人才的成本，同时还可以激发内部人才的创新力，为组织的未来发展创造了方便条件。

4.不拘一格选人才

在历史上，尽管一些有抱负的英明君主曾有过“不论出身选人才”的成功范例，但这类范例屈指可数，不具有普遍性。最多的是物以类聚，庸人选用庸才。

五代时期，后唐开创者李存勖统一北方后，也颇想招揽英才，来成就自己的事业。但他很看重出身门第，结果错用了卢程、豆声革等庸才为相。

李存勖即位后，想要找士族来装点门面。结果，卢程被任命为宰相。卢程虽然也高中了进士，但此人无真才实学，甚至连基本的公文都不会撰写。虽然治国无能，他却很会作威作福，每当出巡时，他高坐轿上，“所到州县，驱率丁夫，长吏相迎”。

而豆声革其人呢，他除了会写几首歪诗外，并无其他本事。李存勖称帝后，有人因豆声革是名门子弟，便大力举荐他，李存勖未经考察，竟任命他为行台右相。豆某为官做事，多错多乱。后来，干脆不理朝政，沉溺于炼丹术，以求长生不老。

李存勖政权不稳固，后来兵败身死，虽然是由于他本身昏庸荒淫，但用人不当也是他致命的原因之一。

不过，历史上也有相反的例子。刘邦出身贫穷，起兵后被人瞧不起。他在与项羽争夺天下的战争中，最后能够打败项羽，建立刘氏政权，关键在于他身边有一大群优秀的人才。

刘邦常以自己拥有诸多能臣自豪。事实也确实如此，他的能臣大多来自社会下层，而且其中不少是出身低微的人。比如，张良是破落贵族之后，萧何与曹参是低级文吏，周勃是吹鼓手，娄敬是车夫，樊哙是屠夫，陈平被讥为“无行文人”，韩信是流浪儿，“高阳酒徒”郦食其是穷书生，等等。而且，这些人当中还有许多是从敌人阵营投奔过来的。

刘邦对这些“下等”人物，不仅没有拒之门外，还公开宣称“自己不如他们”。他这种选才的策略和用人的原则，使他拥有了战胜项羽的人才优势，最后终于一举夺得天下。

为什么会出现上述两种截然对立的情形呢？最根本的原因在于，在封建社会里，大地主、贵族豪门控制着国家政权，为了巩固他们的既得利益，在世袭制的保护下，在选人取人的问题上，不可避免地采用了重视出身门第、任人唯亲的人事垄断政策。

如今是一个全新的社会，领导者应摈弃过去那种以“以门第取人”的愚蠢做法，选取人才时不拘一格，才能寻找到真正的人才。

5.不看资历看实力

在选才用人上，曹操反对论资排辈的传统做法。为此，他与袁氏兄弟发生了尖锐的冲突。

当时，十八路诸侯讨伐董卓，在汜水关前被华雄打得稀里哗啦，无人敢出阵应战。这时，关羽自告奋勇：“愿前往斩华雄头，献于帐下。”袁绍问关羽是何人，现任何职。公孙瓒说，关羽是刘玄德手下的马弓手，袁术当即大怒：“你怎敢欺负我各路诸侯没有大将？凭你一名小小的马弓手，就在此胡言乱语，给我打出去！”还说什么“用一名马弓手出战，必被华雄耻笑”。

曹操极力反对，坚持让关羽出战，并叫人温酒一杯，以壮行色。关羽这才“停盏施神勇，温酒斩华雄”，立下“威镇乾坤第一功”。这时，曹操非常高兴，而袁绍却仍大怒，并把关羽等人赶出了大帐。曹操力争道：“得功者应赏赐，为什么要计较出身与资历？”然后，他为刘关张三人送去酒肉，以示抚慰。在这里，曹操唯才是举、不计资历的选才新主张得到了充分的体现，而袁氏兄弟任人唯资的旧观念也表现得淋漓尽致。两种不同的选才主张，为日后袁氏兄弟的覆灭和曹操的胜利埋下了伏笔。

其实，历史上被破格提拔而成了一代英豪的人物还有很多很多，这些人才当初大多出身卑微。西周时期，做过厨师的伊尹被商汤慧眼识英雄，破格提拔为相，使商汤功霸天下。百里奚原为虞大夫，虞亡时被晋俘虏，后作为陪嫁之臣送入秦国，在秦国喂牛。公孙枝将其推荐给秦穆公，穆公不了解百里奚，说：“用五张羊皮换来的人，为什么还要被委以官职？”公孙枝辩称，举贤任能，民众都会认为你英明，都愿意顺服你，怎么会耻笑你呢？穆公遂用其为大夫。在百里奚的治理下，秦国变得越来越强大。事实上，但凡是人才，不论出身贵贱，也不论有无眩目的资历，都应当委以重用。那种用“有色眼镜”选才的领导者，只会使人才荒废。

资历，害人甚矣！古往今来，资历这把软刀子不知错杀了多少有用之才。任人只看资历，只看过去的业绩，依特权论资排辈，在我国古代几乎代代相传。时至今日，许多领导者在选人的时候，也不自觉地戴上“有色眼镜”，以资历来评选人才，使有识之士不被任用。这说明，有些领导者在选才观念上，还残存着封建士大夫的色彩。

一个组织如果任人唯资，必然会僵化和凝固，必然会失去朝气蓬勃的生命力，从而停滞不前。年轻，未必都不堪重任！曹操所选的文臣武将，大多是青年才俊。荀彧投靠曹操时才29岁，因其屡立功勋，从司马升至尚书令。郭嘉27岁就被曹操拜为祭酒，曹操与之论天下事，深为其才智所折服。郭嘉供职11年，为曹操统一北方立了大功。

除曹操之外，同时代的孙权重用的大多也是青年人。鲁肃投奔孙权时才20岁，但他的才华堪称完美，为东吴政权做出了杰出的贡献。周瑜33岁挂帅，东吴老臣多不服，资格最老的程普被委以副将，心中更不服了。但周瑜深谙排兵布阵，调动军队也动止有法，程普见了不得不惊赞，遂亲自到行营谢罪。在事实面前，程普才佩服孙权的任人选才。

事实证明，只要有才智和实力，年纪轻轻就被委以重任，是完全可行的。因此，作为领导者，切不可以资取人。

6.抓住那些关键人物

“80/20法则”，又称帕累托法则，是经济学家帕累托在研究英国收入分配问题时发现的。“80/20法则”首先意味着20%的事件产生出80%的结果，而80%的成本是由剩余20%的不产生成果的事件消耗的。这是成本与成果的不协调关系。

在人员配置方面，“80/20法则”要求，领导者需精挑细选，发现“关键少数”成员，即要发现“关键”型人物。发现“关键少数”成员十分重要，但更重要的是，把“关键少数”整合起来，从中选择核心成员，建立决策、管理、创新工作团队。

摩托罗拉公司力求把人才流失率保持在一个正常的水平，这个比率根据整个行业而定。它们认为，8%~10%的人才流失率是很健康、很正常的，低于这个比率则公司缺乏员工的更新，会导致机体缺乏活力。

按照工作业绩，它们将员工分成最优秀的20％、中间的70%、表现欠佳的10％三大类。与其他许多世界500强公司的看法一样，摩托罗拉也信奉“80/20法则”，即80%的价值是由最优秀的20%创造的，这20%的员工起着非常关键的作用。它们视这部分员工为“公司发展之宝”。公司众多海外培训以及升职、加薪的机会，都会优先安排给这部分员工。

中间的70％是企业发展的中坚力量，他们的表现一般很稳定。对于最差的10%，公司会逐一做出分析，如果是其工作岗位与所学或特长不相吻合，通过调换工作岗位，可以实现他们应有的价值。但公司每年还会有一定比率的员工被裁掉。

公司会直言不讳地告诉员工：“你在公司的发展可能不太适合，最好的方法是去另一家公司，也许会更有前途。”而在过去，公司从来不会这么做，你好我好大家都好，没有这种差别性，结果业务表现不甚理想，对那些表现突出的员工也无法给予奖励。如今的做法，等于是给员工传递给了一个信息：“一定要有工作业绩。”

7.物色理想的接班人

追求长远发展目标的组织，后继接班的人选是一件相当重要的事。接班人的问题，是任何领导者都要面临的问题，只是面对的形式不同而已。不论是有任职期限的还是没有明确任职期限的领导者，都要在位时物色培养好自己的接班人；否则，组织就会陷入混乱，甚至一蹶不振。

接班人不应只有一个，而应是数个。自然，到最后关头必然有一个人到最高的位置上，但未到最后关头，不要做出这个决定。过早决定接班人，除了不利自己之外，还会影响其他人的士气。接班人如果内定，再奋斗也就无价值了，这是一般人的想法。而且，对接班者本人，也易滋长骄傲情绪，甚至萌生提前“夺权”的野心，使一个原本优秀的人毁于一旦。

要多选几个人，分别对他们说有做接班人的机会，但要经过观察和锻炼，这几个人就会奋力争先，相互竞争；再以增强扩充个人的经验为由，不停地互调职位。这不但具有训练的效果，更会显露出每个人的才能和短处。

可以在适当的时候给接班人独当大任的机会，看他是否会为所欲为。这种实习，对接班人是绝对必要的。

公司面临危机，人事更迭频繁，这就更要选好接班人，但这时已没有时间去培养发现，完全看领导者的眼力和胆识了。

美国克莱斯勒汽车公司经营状况好时，曾独占25.8％的美国市场份额。二战后，汽车业不景气，加之继任者的无能，公司销售额直线下降，到1962年，公司的市场份额跌至8％。克莱斯勒公司的弱点，就是第一任总经理傲慢成性、独断专行，未能寻找到理想的接班人。

克莱斯勒的继任者克拉曾在公司任高级职员达15年之久，但他是以技术起家的技术重点主义者，在推销方面处处存在漏洞，他自我满足于新型汽车的设计制造，而对近代的市场开拓毫无热情。业绩下滑，导致公司的“动脉硬化”，加上内部纷争，更是雪上加霜。

克拉的接班人即第三任总经理克尔巴特曾采取分权化，可是过于独立的体制造成业务部门宗派化，根本无视整个公司的体制，因而更加混乱不堪。克尔巴特只好急忙制定缩小业务部门的制度，但由于经营方针失去一贯性，产生了众多的野心家。

在经营上失去信心的克尔巴特，看重尼巴克在业绩上的贡献，想重点培养他，没想到却因此助长了尼巴克的野心。尼巴克看克尔巴特迟迟不交权，便在股东大会上，收买部分股东，驱逐克尔巴特，自己趁机担任总经理，然而他上任9周便被撤职。这件事成为克莱斯勒公司的最大污点，使克莱斯勒公司的名誉受到了极大的打击。

由于经营者的无能，克莱斯勒董事会决定以自1958年以来任常务董事的美国实业界大亨勒布为中心，重建克莱斯勒公司。勒布担任董事长之后，便选拔副总经理达芬特担任公司的第五任总经理。达芬特那时年仅42岁，在经营手法方面完全是未知数，这不仅是勒布一生中最大的一次冒险，也是克莱斯勒公司下的“世纪赌注”！但公司已到了非下赌注不可的地步。

达芬特面对险恶局势，毫不犹豫地挑起重担。鉴于公司偏重技术的误区，他决定在产品方面仍让产品部门的技术人员负责，自己全力抓经营。针对公司的处境，他制定了向海外发展的战略，公司在19个国家和地区建立了海外据点，使其势力急速地扩张，并席卷了欧洲、日本，终于使克莱斯勒公司起死回生。

可见，选什么人做接班人，的确非同小可，不过最好不要下“赌注”。

8.修建自己的人才码头

20世纪末，美国《福布斯》杂志公布“中国大陆富豪榜”，吉利集团董事长李书福名列其中，后来他又荣登“中国大陆富豪榜”。李书福有此殊荣，并非偶然。他出生浙江农村，兄弟四个中排老三，高中毕业后开了家照相馆。那么，他是如何从普通的小生意脱颖而出，成为富甲一方的大商贾的呢？

除了胆大过人、好与人竞争外，李书福的成功，恐怕要归功于他善于修建自己的“人才码头”，最大限度地利用人才了。在吸揽人才方面，他认为，“人才要靠吸引，靠企业的魅力去吸引，靠企业为人才所能提供的良好生活条件以及发展舞台”。换句话说，企业要修建好自己坚固的“码头”，让人才之“舟”能够安稳停泊。

20世纪90年代，李书福投资豪华型踏板式摩托车。创业之初，资金紧缺，厂房未造，技术人员没来，李书福却划出数十亩土地，投资三四千万元，大张旗鼓地建造专家楼和职工宿舍。他还为员工建起食堂，让几千名员工免费就餐。当时，很多人都以为他这一举措有些荒唐。

实践证明，这一策略非常有效。人的本性是逐利的，人才也不例外，实惠引来了四川、安徽、湖北等十多个省市的工程技术人员，这些人才一过来便落户于此。这些专家楼和职工宿舍，不仅安置了两千多名员工，还让他们感受到了舒心如“家”。后来，这支有生力量为李书福打拼出了辉煌的天下。

李书福还斥资上亿元办大学。他这么做的目的，便是办一个专门生产人才的特殊“车间”，为企业的明天培训优秀人才。而他办大学之举也非一时之功。从早年控股创办职业技术学校，到斥巨资与浙江工大合办吉利学院和吉利工业研究院，再到后来的浙江经济管理专修学院，都是他坚定修建自己的“人才码头”一贯思路的有力体现。他还通过合资的形式，花巨额资金，在北京创办了一所民办高等学府——吉利大学，为社会也为吉利企业集团培养优秀人才。

修建自己的“人才码头”，引得周围的“舟船”前来停靠，让人才自动前来为自己服务，真所谓“舟船熙攘，船来船往”。李书福建专家楼、办大学的举措，打动了无数人才的心，使他们纷纷投奔李书福的麾下，与吉利企业集团携手前行，发挥出了各自的力量。

在当今创业大潮下，很多成功的领导者都是先成立企业，举起创业之大旗，然后再“筑巢引凤”，吸揽优秀人才一同举创业大旗；并在创业发展中追加投资，扩大规模，进一步聚集天下更为优秀的人才，共创企业的繁荣的。

9.求才揽才“组合拳”

21世纪的今天，但凡是一个领导者，都不会质疑人才的重要作用。20多年前，在一向重视利润、以技术立国的美国，就有人提出一句简单而深刻的口号：“人，是我们最重要的资产！”

认识到人才的重要性是很必要的，但更重要的是如何去使用人才。一个公司，如果只通过领导者自己去发现和任用人才，这显然是不够的；精明的领导者，都懂得“以人才求人才”的重要性，都要学会打“组合拳”。

“借”——“不求所有，但求所用”。在公司自身条件不许可，或所需人才本身的条件不许可的情况下，公司可采取借用智慧的方式来解决。通常的方法是聘请顾问、临时雇用等。

“揽”——“揽天下英才，以道驭之，无所不可”。这是一代霸主曹操用人的精髓。对于公司，在许可的条件下，尽可能多地吸揽天下英才，并进行精神武装，是制胜与发展的不二法门。美国有些公司为了某个栋梁之才，竟将其所在的公司购买下来。由此可见，吸揽人才也是文戏武戏都要唱，甚至是无所不用其极的。

“挖”——不惜挖对手的墙脚。对于自己特别需要的人才，采取“挖”的方式从社会机构、政府机关、科研院所、竞争对手那里“挖”过来。具体手法有两种：直接去“挖”，借助猎头公司去“挖”。

“组”——搭配人才的最佳匹配。由于社会分工日益精细，也就自然形成了一个组合的世界。正是这种组合，大的如波音飞机，小的如耐克运动鞋，其生产散布于各地。对人力资源来讲，组合的是内部与外部的人才，由此也带来公司组织体系向扁平化的矩阵项目结构演变。应当说，组合是人力资源实现物化的枢纽，组合的优势程度决定着人力资源作用的最佳发挥，它能使无序的人力资源有序配置。

“发”——分为人力资源的开发和自我发挥。这是人力资源再生及作用程度的关键。公司对人力资源的开发，一是静态地借助学习型组织的形成，达到开发个人能力的目的；二是动态地利用岗位机遇将其潜能潜质进行加工。自我发挥则是，一在岗位上自我发挥；二对其他岗位或全局的审度；三是随机事件中爆出亮点。

值得借鉴的是日本的做法。日本人从20世纪60年代用57亿美元向世界购买了2.57万项专利，结果用了不到20年的时间达到了世界先进水平。如果自行研发，将至少耗费2000亿美元，应该说专利是其先决条件，而组合这2.57万项专利则是关键的问题。

在人力资源方面，同样是如此，且比专利的作用更大，因为人是专利的载体。日本在经济发展达到一定程度之后，一方面继续其购买专利的方法，另一方面在国外设立研究机构，以直接使用世界先进人才。现在，日本在国外有160多个研究机构，散布于世界各地特别是发达国家，直接吸揽了当地的顶尖人才，间接聘雇的人才更是难以计数，这是日本公司完成了其发展初中期阶段之后，为抢占信息、管理技术等制高点而采取的战略性措施。

为此，我们中国企业的领导者也必须重视用“组合拳”的方法，加大吸揽人才的力度，抢占人才这个战略制高点。