拿破仑虽然说过“金钱并不能购买勇敢”，但为了激发部下的士气，他总是及时慷慨地重奖有功之人。按照马斯洛的理论，人人都有一些与生俱来的需要，如生存、稳定的收入、被人接受、渴望成功等。在一个组织里，钱是人最基本的需求之一；要想让员工激情饱满地工作，组织首要的任务就是满足他们的物质需求。虽然物质奖励有一定的负面效应，但无论对谁，高收入总是很有诱惑力的。

1.天下熙熙，皆为利来

如今，一些商场搞有奖销售，有的奖金还很高，虽然中奖率很低，但人们还是想碰碰运气。有位妇女，家里本不需买什么，但为了得到奖券，她一次竟买下两箱香皂。在中奖的诱惑下，人们购物的积极性空前高涨，某商场日营业额由原来的80万元猛升至200万元，销量比有奖销售前增加了150%。

拿破仑虽然说过“金钱并不能购买勇敢”，但为了激励部下的高昂士气，他总是及时慷慨地奖赏立功的部属。在征服普鲁士、打败沙俄后，他一次就奖给达乌元帅30万金法郎，其他的官兵也都得到了奖赏。

俗话道：“金钱不是万能的，没有金钱是万万不能的。”人人都有一些与生俱来的需要，如生存、稳定的收入、被人接受、希望受到尊重、渴望成功等。在一个公司里，金钱是员工最基本的需求之一。要使公司有更多受到高度激励的员工，首要的任务就是满足员工的物质需求。

虽然金钱激励有一定的负面效应，但无论对谁，高收入总是很有诱惑力的。对于拼命往上爬的人、“赚钱狂”及追求成就者，金钱激励的效果就更为明显了。

要让员工更卖力，就要奖励出色工作者。为了获得最好的回报，就必须付给员工恰当的报酬。这样，才能留住优秀的员工。可是，很多老板却总把员工的工资维持在低水平线上。他们认为，工资是成本的一部分，只想到如何最大限度地缩减成本，以保证利润最大化。至于报酬与工作成果之间的关系，他们却常常视而不见。

在工作之中，必须让员工感受到自己的价值得到了承认。不管你使用多么悦耳的言辞表示感激，不管你提供多么良好的培训，他们最终期望的是得到自己应得的报酬，让他们自身的价值得到体现。

员工会按照市场情况与一些合适的对象进行比较，他们自己的收入影响着他们对工作的投入程度。不管一个人多么高尚，即使存在因谋求个人发展而牺牲个人收入，但不可能长期如此，因为人是要生存的。最好的老板会在员工要求涨工资前做好考虑，他们积极主动调查市场，保证自己员工的报酬比其他公司要高。这样，可以让员工把宝贵精力和智慧用在完成工作上，而不是计较个人的报酬。聪明的老板会积极主动地支付报酬，而不是等待员工提出要求。

但有时，即使你付出的工资很高了，还是有人不能够满意。一旦员工开始为工资而抱怨，或者优秀员工离你而去，你就该重视问题的严重性了。解决问题的最好办法，是将个人业绩与报酬挂钩。你应当让员工清楚，真正努力的员工将会得到最好的报酬，但不会让员工无缘无故得到报酬。

企业要有竞争力，必须拥有一支优秀的员工团队，并按贡献大小给予最合理的报酬，尽可能让员工将个人利益与自己的努力结合起来。

2.提倡个人利益原则

领导者的重要职责之一，便是激励下属为了组织的利益而工作。要认真对待这个与万有引力定律几乎同样可靠的动机原则：人们总是被个人利益所驱使。这个原则被称为“个人利益”原则。

领导者在激励下属时要使用个人利益原则，就必须找出此人想要得到满足的需要、愿望或动机是什么。通过询问他们需要什么，或观察他们对什么感兴趣，来发现这些需要。例如，用来激励一位急需得到认可的小组成员的方法，可以告诉他：“如果你能连续6个月超额完成定额的10%，我们就会给你颁发一枚荣誉奖章。”

回想一下你自己的经历。在努力完成一项任务之前，你可能想知道自己能怎样获利。如果你的上司让你加班来处理紧急情况，你很有可能会服从。然而，你私下里会想，“如果我加班了，上司可能会看重我。结果，我就会得到优秀表现的评估，还可能得到高于平均水平的提薪……”

令人困惑的是，既然每个人做事都是遵循个人利益原则，那么，人们又怎么会乐于帮助下属呢？富翁为什么会捐大量的食物给那些无家可归的人？公司为什么要雇用一名其实无雇用价值的人来做一项没有利益的工作？那些在社会上行善的人得到的回报，是自我感觉良好。从心理学上讲，他们通过帮助下属来满足自己。一个自嘲的理由是，帮助不幸的人可以让人们把他看成是乐善好施者。

如果你对满足下属个人利益感兴趣，那么就做类似的事情吧。下次，在你情绪低落时，为无家可归或需要帮助的人做件好事。毫无疑问，你会体验到一种需求得到满足的快感。尽管个人利益原则可能几乎和万有引力定律一样可靠，但实施起来却不那么容易。问题的一部分在于，你可能不必提供能满足某人自我利益的东西。

真正的领导者必须深刻了解下属的痛苦与挫折，欢乐与奋斗，目标和抱负。通过仔细倾听和敏锐体察下属的需要，就能认识到他们的需要，并提供满足其需要的手段。然而，只有当下属信任领导者的能力，并相信领导者会考虑他们的最大利益时，他们才会听从你的忠告和建议。

3.明确薪水等因素的作用

上世纪50年代，美国社会科学家马斯洛提出了各种驱动力是如何结合在一起的理论，他将之称为“需求层次理论”。根据马斯洛的理论，人类受不同的需求所驱动，这些需求分为不同的层次。当一个层次的需求得到满足时，人们就不再受它驱动，而会接着寻求下一个更高层次的需求满足。

马斯洛理论的第一个层次是生理需求，包括食物、水、住所、呼吸等。一旦这些基本的生理需求得到满足，人们就会去追求更高的需求层次，即安全需求。薪水、福利待遇和工作安全感都属于这一层次。

下一个层次的需求是社会需求。再往下就是尊重需求（尊重和认同就属于这个层次）。马斯洛理论的最高需求层次是自我实现，那就是实现自己的目标。

马斯洛需求理论表明，一旦高层次的需求得到满足，人们就不会再为低层次的需求所驱动。除了有碍呼吸的健康问题，你曾经为呼吸担优过吗？薪水、福利和工作安全感与这个道理是一样的。如果下属的薪水、福利和工作安全感都处于其可接受的范围之内，那么它们就不再会成为驱动力。当然，如果有失去的危险，它们就会再次成为驱动力。

马斯洛的需求层次理论很重要，它有助于解释为什么高薪、高福利待遇和工作安全感除了作为其他因素的象征，并没有其他的驱动因素重要。

几年后，另一位科学家赫茨伯格继续马斯洛的研究。赫茨伯格收集了很多组织员工工作态度的数据，把影响人们对工作满意程度的因素分为两种类型：

第一类为“保健因素”，顾名思义，这些因素是防止员工对工作产生不满，例如薪水、工作安全感和福利等。同时，这些因素也因根本不可能完全使人们满意而引起人们的注意。但如果缺乏它们，组织的效益就很差，因此领导者决不可忽视它们。但如果你的组织效益很好，你就能够使这些保健性因素保持较高的水准。

按照赫茨伯格的理论，第二类是与工作本身相关的“激励因素”，包括成就感、对成就的认同、有挑战性的工作、责任感的增强、效益的增长以及发展速度的加快。保健性因素只是防止对工作产生不满，而激励因素与此相比，则产生工作上的成就感。

如何运用赫茨伯格的理论使员工对自己的工作感到满意？如果减少保健性因素，就会产生工作上的不满，这是毫无异议的。如果有人减低你的薪水，你有什么感觉呢？所以，要防止员工们的不满，就要保持现阶段的保健性因素。

如果薪水提高了，员工们就会对工作满意了吗？根据赫茨伯格的理论，这是不可能的。别忘了，薪水只是一个保健性的因素。如果你要使员工对自己的工作更满意，那还必须使用激励因素。

4.把下属的利益放在首位

春秋末年，晋国大夫赵简子有两头心爱的白骡。一天夜里，广门县的小官阳城胥渠的仆人匆忙来到赵简子的府前，敲门说：“主人胥渠生病了，医生说：‘如果弄到白骡的肝吃了，病就能治好；如果弄不到的话，那就必死无疑’。”

负责通报的人禀告了赵简子。一旁侍奉赵简子的家臣听后大怒：“胥渠这家伙，竟然算计起主君的白骡来了，请允许我把他杀掉！”

赵简子说：“杀人为的是使牲畜活命，不是太不仁义了吗？而杀掉牲畜去救人活命，却是仁爱的表现。”于是，吩咐厨师杀掉白骡，取出骡肝，送给胥渠。

胥渠非常感动。后来，赵简子攻打狄城，胥渠率军参战，左队七百人，右队七百人，争先登上了城头，赵简子因此大胜敌军。

一个组织的命运其实是掌握在一线下属手里的。公司可以卖相同的产品，但你管理的下属却可以差别很远。公司可以咨询专家来规划公司未来的发展，但是，如果下属不能贯彻执行，所有的战略都是零价值的。公司唯一的核心竞争力和差异化，其实就是一群以工作为乐的高素质员工，而获得并保留这些员工，并激发他们的工作激情，靠的只能是领导者的“下属和员工的利益高于一切”的理念。

下属是你所从事管理的这家企业的一分子，他们是参与者、支持者、创造者，而不是你的私有物品，也不是你的呵护对象，而是企业中具有思维，有各种意识和智慧的创造者。领导者要克服下属只是服从的观念，应当在一开始就让下属在任何事情上都参与进来。服从是在参与的基础上使其主动服从，主动服从的力量是超越于被动的。只有把下属的利益放在首位，他们才会主动为你做事，主动为公司的发展出谋划策。

曾风光一时的广东中山爱多VCD公司，从1995年创建到2000年老板胡志标被捕，胡志标和爱多公司在短短5年的时间里，完成了一个大喜大悲的轮回，正所谓“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。

胡志标的失败有多种原因，其中不重视下属的利益是公司走向衰败的主因之一。比如，在员工待遇问题上，爱多公司没有一个完整的保障体系。当公司资金周转困难时，就开始拖欠员工工资，而员工对于公司的困境并不关心，矛盾由此激发，并在99年6月爆发了爱多员工软禁老板胡志标的事件。

爱多公司对待中高层领导者也有问题。胡志标曾不惜重金聘请国内营销奇才，却不知道如何使用和管理这些人才。结果，造成公司内部一方面人才济济，另一方面矛盾重重。在爱多公司危机重重，急需凝聚人心的时候，胡志标却以一纸通知收回了各主管经理签发物资进出单的权利。此举被高层管理者理解为对他们的严重不信任，甚至是人格污辱。爱多公司由此更加人心涣散。

“下属和员工的利益高于一切”这个观点，其实提示了以人为本与绩效管理之间的直接关系。比如，对于营销，公司领导者一般都大谈顾客、渠道、价格、品牌，但问题是做好这些的公司很多，真正杰出的却不多，而杰出的公司除了做好上述这些之外，还需要做好的就是人本管理，这才是通向杰出的唯一之路。

杰出的领导者一定要重视下属的未来规划，其实，这也是员工们的切身利益之所在。千万别以为，你需要的只是他们的一双手，哪怕他们只是普通工人，这双手也是由一个有思维的大脑所支配的。在知识经济时代的今天，恐怕这个大脑对公司的冷暖感受更为真切——在一个毫无前途的公司工作，你的下属只会越来越消极怠工。领导者需要重视下属的未来规划，这些规划也许是给下属合适的培训，也许是让下属在不同部门中找到自己合适并喜欢的位置。这些其实并不难，做与不做就是区分领导者是否真的“以下属的利益为第一”。

员工在一个不快乐的公司里工作，他所关注的就不再是客户，他需要花时间来应付公司那些纠纷和小道消息，以及发泄对公司和管理层的不快。杰出的领导者正是要提供给他们这样的一个环境：把所有的忧虑都留给公司，而把所有的精力都留给客户。

当领导者真正做到“下属的利益高于一切”的时候，下属才会真正地做到“客户第一”——所有的这些都必须发自内心，而不是互相欺骗。

5.让优秀下属多得回报

明朝嘉靖年间，王琼在陕西督办边关军务。当时，根据边防情况，需修筑花马池一带的城墙，于是就把任务下达给了两个指挥官，而且按照标准拨付了修建经费。两个指挥官对监修城墙非常卖力，现场指挥作业，吃住都在工地上，经费使用也很会精打细算。不久，城防修筑好了，两人请王琼督办去验收。

王督办一看，城防非常坚固，心中十分高兴。两人汇报了工程的整个开销，说“现在还剩下两千两银子”，随即拿出这些银子，准备交给王督办。王琼督办说：“花马池一带，实为西北边防要塞，你们尽心尽力地修好了这段城墙，为国家立了大功，你们是朝廷的功臣，与此相比，这一点儿钱又算得了什么呢？你们应该受到嘉奖，好人应该有好报，这些钱就赏给你们吧！”两人很高兴地接受了“赏银”。

后来，敌人入侵北部边境，王琼派遣两人率军防御，二人奋勇当先，取得了一个又一个胜利。其后，因为战功卓著，他们两人都升了职，做了大官。

现实中，有些人有个毛病，就是见不得别人好。所以，在一些组织中，老老实实工作、为组织做出贡献的人，常常得不到应有的回报，反而会受到一些人的压制和排挤。而有些领导者也推崇儒家的中庸思想，只奖励那些中庸分子，而不让优秀人才出头。

事实上，中庸思想推崇凡事处理得不偏不依、恰到好处，它是儒家理论的核心思想之一。而我们这里所指的“中庸”，不同于儒家学说中的“中庸”，而是人们口头上常提到的那种略带贬意色彩的提法。在一个组织中，它可以指下属做事从来都没有什么出色的表现，但他这个人很可靠，因为工作负担不重，所以他总能帮上大伙儿一点忙。虽然他从来没有什么新奇的想法，但上司吩咐给他办的事，至少他完成得还算可以。他从来不向上司表示异议，也不会要求用不同的方式做事。总之，上司用他，省心又省力。

你是不是经常奖励这一类下属呢？如果是的话，这是否就是你评价下属工作的标准呢？不需要太有创意，不需要太多的工作负担，只要照着你的吩咐，一点不差、不多不少地完成任务。这太可怕了！你向下属所表达的这个工作期望，只会让你的组织止步不前。

奖励中庸，确实不是一种明智的行为，除非你长期以来一直在关注着优秀的下属，认为偶尔表扬一个不甚出色的下属并无大碍，反而会激起他的信心。如果不是这样，请千别不要这样做。如果一个领导者多年来一直在否定下属真正的主动精神，再让下属做到这一点是非常困难的。一名成功的领导者，就是要帮助下属学会主动地工作，并让优秀分子有不菲的回报。

6.薪酬要设计得合理公正

心理学家赫兹伯格认为，薪酬是促进员工努力工作的维生素，因为薪酬与员工的工作积极性有着紧密的关系。在员工的心目中，薪酬不仅仅是一定数目的钞票，它还代表了身份、地位、个人能力的高低以及工作成就的大小。合理而有效的薪酬制度，不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力实现团队目标，提高团队效益，而且能吸引和保留住一支素质良好的员工队伍。

爱立信中国公司的薪酬制度有许多特色，可供中国的老板和高层管理者根据自身条件予以模仿、借鉴：

（1）加入爱立信公司之前的工龄也算在其中

爱立信中国公司的员工薪酬与其职务高低成正比，其次还受工龄、学历等因素的影响，但后者不是主要的。对于同一职务，如果由不同学历的人担任，他们之间薪酬的差别可能仅仅是三五百元。另外，爱立信的特别之处是，在计算员工的工龄时，它们把员工来公司之前的工作经历也算在其内。

（2）部分员工有期权或股份

爱立信中国公司的员工薪酬通常由四部分组成：基本工资、奖金、补贴和福利。奖金分为两类：一般人员奖金和销售人员奖金，有些关键职位还会得到一定的期权。期权的受益者一般为“对公司起关键性作用的人”，而不是以职务高低为标准。

（3）给员工发体育补助金

爱立信中国公司在北京的员工，每年还会得到5000元的体育补助金，其他地方的员工根据地区差异也有3000元上下的补助金。据爱立信中国公司人力资源总监介绍，发放这一补助金的原因可能是“员工工作的时间比较多、工作压力比较大”。尽管公司员工的平均年龄只有约33岁，爱立信还是鼓励他们去锻炼、去运动，这是公司的一个长远发展策略，而不像某些公司那样“竭泽而渔”，不考虑员工的持续工作力。

（4）薪资围着市场转，奖金与业绩“接轨”

在爱立信中国公司，公司业绩与员工薪资没有特别的关系，但与员工的奖金有很大关系。员工的奖金与公司的业绩成一定比例，但并非呈正比例。奖金一般可达到员工薪资的60%，对于成绩显著的员工，还有其他的补偿办法。

员工在公司得到提薪的机会通常有三种：职务提升，考核优秀，有突出贡献。被评为公司最佳员工者和有突出贡献的员工，都有相应的奖金作为激励，突出贡献奖、最佳员工奖、突出改进奖的奖金额度一般不超过其年薪的20％。

公司每年还要特别明确地进行绩效评估，员工的工作分几个档级。一般员工按照公司的目标应达到良好，可能有5%~10%的员工工作不太好，通过调整还是可以接受的；还有不到5%的员工确实不达标。对这两组人员可能采用激励程序，经理会告诉他们：你的工作表现不好，要马上改进。对于做得非常好或者有突出贡献的员工，如果还有潜能的话，职务可能会提升。对大部分做得不错的员工，公司会维持他们在原岗位上继续工作。

爱立信中国公司对每个职务的薪酬都设立一个最低标准（即下限）。当然，规定下限并非是为了限制上限，而是为了保证该职务在市场上的竞争力。一般职务上下限的差异约为80％，比较特殊的职务可能会达到100%，而比较容易招聘的职务可能只有40%。

（5）没有降薪情形

迄今为止，爱立信中国公司尚未有员工降薪的情形发生。如果要采取降薪的做法，就应该辞退其人。截至目前，爱立信北京公司仅辞退过几十名员工，在4000余人的大公司里，比例算是比较低的了。

爱立信公司的薪酬制度较好地体现了薪酬激励的两个因素——保健因素与激励因素，也很好地表现了薪酬支付的公平性，从而成为公司经营成功的重要影响要素。

那么，作为一个公司的领导者，怎样才能像爱立信那样设计出一个合理的、具有最佳激励效果的薪酬制度呢？这里，我们建议：如果员工的热情不高，工作比较懒散，想加大激励力度，可以采用高弹性的薪酬模式，即加大浮动工资、奖金等的构成比例；相反，如果公司是一个品牌弱小、招聘困难的新兴企业，可以采用高稳定的薪酬模式，增加薪酬中的固定成分，让员工有安全感。

管理实践中，在各类职务的薪酬水准上，适当地拉开差距，可以真正体现薪酬的激励作用，从而提高员工的工作激情，为公司做出更大的贡献。比如：对于从事高危险性工作的员工，薪酬可高于在安全舒适环境下工作的员工，这既是一种补偿，一种鼓励和抚慰，也体现了公司公平合理的薪酬原则。

“金钱”在现实生活中具有重要作用，任何人也不能否定。所以，薪酬的激励作用巨大，能为公司创造的生机与活力，令每个领导者刮目相看。领导者将薪酬制度设计得越合理，对员工的激励效果也就越大。

7.以利相许，方能统御英才

3M公司是一家世界知名的大企业，老总曾被美国《财富》杂志评为“最会管人的领导者”。在他的麾下，集中了无数的优秀人才，这些人才在自己的岗位上发挥着巨大的效用。

到目前为止，3M公司已生产超过5万种产品，新产品创造的利润占公司总营业额的1/4以上；而他们每年推出的新产品，都在200种以上。不仅如此，公司还追求特色，讲究新产品的独特性能。例如，他们研发的新采矿设备，就比早期同类产品多了诸如侦测二氧化碳含量等特殊新功能，这些新功能往往是采矿作业中最为关键之所在。因此，其产品比较受顾客的青睐，由于竞争力极强，产品源源不断地进入国际市场。

3M公司之所以能有如此辉煌的成就，就在于公司有位非常优秀的掌舵人，他麾下有一大批博学肯干的人才。这位老总在创业之初，就摸索出一套御人的方法，他称之为“探险者”。全公司共有几百个“探险者”组织，每个组织由十几名人员组成。这种颇具特色的组织，以研发新产品为首要目的，同心协力地为公司的创新而努力。

首先，由提议人牵头，采取自愿组合的方式。从研发人员、管理人员、销售人员、财务人员到普通的工人，不管是什么职务，只要看准一个“议题”，就可以招贤请将，成立“探险者”组织。被请来的成员聚集在召集者的周围，公司给予这个组织极大的自主权以及各方面的支持，直到做出成果为止。

其次，创新范围没有限制，无论产品是否符合公司的要求，只要能创出高额的销售量，公司都会全力支持，并实行自由竞争，把市场竞争观念引入公司内部，允许各个小组之间展开良性竞争。

老总认为，这样的试验，失败是无可避免的，因为任何试验，难免会有失败和挫折。当试验失败，人心溃散，甚至组织濒临解体时，他就会站出来鼓励大家，有时用加薪、休假等办法激发“探险者”。他此时不但不加阻拦，还帮助部属排除来自内外的干扰，减少阻力，甚至在不得已时，还亲自出面调停内部纠纷，支持他们顺利完成任务。

老总本人就是“探险者”成员，他说：“任何人都要坚持到最后，不要怕犯错误。”如果试验一旦成功，则其职务及薪水、奖金就会随着产品销售额的增长而不断攀升。其中，有一位工程师就是因为勇于试验而持续不断地成功，最后成为一个独立产品部的负责人。

8.“吃独食”者不得人心

商场如战场，在激烈的市场竞争中，公司能够不断地发展，财源滚滚而来，老板的确功不可没。他们理应多得一些回报。然而，一个高明的老板，他不会把利益鲸吞，而是采取利益分享的策略，并以此来激励员工。

有些自以为聪明的老板，喜欢利益独吞。对于这样的人，相信他的员工不会不知道。对贪心的老板，公司员工自然不会为他卖力。如今，在越来越高效化的社会生产中，老板能不能充分调动下属的工作热情，对公司的生存与发展是至关重要的。那种只要让马儿跑、不让马儿吃得饱的做法，显然是行不通的。

如果老板口口声声说：“公司是个大家庭，你们要像爱自己的家一样爱它，公司的发展关系着你们的利益和前途，你们要好好干，公司发展了，大伙都有份儿！”而到了年终，老板好像忘了以前所说过的话，做的是另一码事，赚的钱是自己的，根本就没有员工的份儿。下属的心里想：“我干活，你赚钱，我做得多么好，都没有我的份儿，给这样的老板卖命，犯不着呀！”有了这种心态的员工，做事就得过且过，抱着所谓“不求有功，但求无过”的心理应付了事。久而久之，能人成了庸人，公司不被挤垮才怪呢！

更有黑心的老板，违背了厚黑的基本准则。为了自己赚钱，拼命压榨员工，让员工满负荷，甚至超负荷地工作，而薪水却极少。有的老板，为了超额利润，大幅度地减员，人员是减半了，产量却增倍了。久而久之，员工对这种压榨必然会非常反感，弄得公司怨声载道，能干的纷纷跳槽，走不了的背地里骂街。

古人说得好，“得人心者，得天下；失人心者，失天下”。老板要想得人心，应当忠实地实施利益分享的原则。利益分享——这是当今时代的一条重要的原则，也是对员工的一种激励策略。平时，给员工薪水适当高一些，对员工有劳有得，有功更有赏，随着公司收益的大幅提高，员工也能从中受益更多。老板果真这样做了，公司怎么会留不住人才呢？员工有什么理由不好好工作呢？

不要以为，利益分享是老板在吃亏；不要以为，把好不容易赚来的钱分给员工，老板的收入就会骤然减少。事实证明，善于与人分享的老板，并不会使他们失去什么，反而使他们赚得更多。慷慨地与下属分享劳动所得，分享成功的收获，必然会得到更多的回报。老板有了慷慨的名声，员工们更加安心效力，人才就会不招自来，这还愁没钱可赚吗？

总之，聪明的老板不会做这种鼠目寸光的事情。要知道，独木不撑天，公司做大了，员工都有份儿。老板与员工分享利益，令员工感到受尊重，日后有机会自会拼搏，老板会得到意想不到的回报。

作为老板，必须在经营管理决策上下工夫，不断提升自身的经营能力，而不应该在员工身上百般克扣，斤斤计较，这样做有悖天理。老板要记住，学会利益分享，你将会获得无穷无尽的成功！

9.“画饼”也能“充饥”

俗话说得好，“无利不起早”！激励下属士气的最好的办法是，先为他指明可观的期待利益，即先为他画张美丽的“大饼”。这对于调动下属的工作热情，振奋员工士气，激发公司的活力，有着奇妙的作用。

聪明的老板会向下属详细描绘公司的发展远景，并把它与员工利益挂钩。美国著名的微软公司，每年都从世界各地引进软件设计领域的杰出人才。其实，公司给予这些人才的薪水并不高，可是有一定的股票期权做后盾。负责这项工作的领导会耐心地帮他算一算，在微软工作的员工，如果工作非常出色，每年的报酬是多少。就这么一算，新引进的人才干劲倍增，因为酬劳相当诱人，实在是一张美丽的“饼”。

玫琳凯是个更会画“饼”的老板。

玫琳凯本人富有创意。由于推行独特的经营方法，她白手起家创办公司——玫琳凯公司，几年后成为享誉全球的大公司。她经营的秘诀是，制定了一整套明确而务实的措施，即随着销售额的增加而晋升相应职位以及获得相应的报酬，员工的所得全来自于自己的销售业绩。这对于人们来说，是不小的诱惑。公司在吸纳新职员的时候，就为新员工画了一张大大的“饼”。

在我国南京，玫琳凯建立分公司时，举办了一个培训讲座。讲师娓娓而谈，她先告诉人们一个动人的故事，这就是玫琳凯从一个普通的美国妇女成长为世界著名公司总裁的故事。然后，她给前来应聘的女性们画了一张成为富翁的“大饼”。她说：“玫琳凯能让世界上很多的女人成为富翁，所以她也会给你机会，使你成为富翁。现在，玫琳凯把这样的机会带到中国，带到了南京，希望你们中有更多的人成为富翁。成功的机会，在于你们是否能抓住。就看你自己的啦！”

她所描绘的美丽的大大的“饼”，对大多数员工来说，是虚幻的，是可望而不可即的。但如果你资质不凡，竭尽全力，也许是可以一口一口吃到的。以南京的一个员工为例：刚开始时，她只是销售化妆品，第一个月她的销量是5000元，收入为800元；第二个月销量是1万元，收入为1650元；在做到第六个月的时候，她的收入蹿升到了1万元，因业绩突出，她荣升为美容顾问。公司督导带她到杭州度假，她又获得了5000元的奖金。未满一年，她已经是南京地区最佳销售人员。次年，她又赴美参加玫琳凯美容顾问会议。以后，她一步一步实现了百万富翁的梦想。她喜欢这个公司，喜欢它所特有的培养女性气息的公司文化，更喜欢它的独特的、看得见的奖励机制和措施。

为员工描绘美好的前景，这种方式明确、务实、独特。这样的经营理念和经营方式，就好似一张美丽的“饼”，促使公司员工不断地自我加压，自我提升，在获得一次又一次的成功之后，他们又迈向新的目标，永不停步。在这样的机制激励下，公司员工的能量会惊人地释放出来。

10.小恩小惠有时管大用

据《战国策》记载：一次，中山国君宴请都城里的军士，有个大夫司马子期在座，只有他未分得羊羹。司马子期一怒之下跑到楚国，劝说楚王攻打中山国。中山君被迫出逃，他发现，逃亡时有两个人拿着戈跟在他后面，寸步不离地保护他。他回头问这两人：“你们是干什么的？”两人回答说：“我们的父亲有一次快要饿死了，你把一碗饭给他吃，救活了他，我父亲临终时嘱咐我们，中山君如果有难，一定要尽全力报效，所以我们决心以死来保护你。”

中山君仰天而叹道：“给予，不在于多少，而在于正当别人困难时；怨恨，不在于深浅，而在于恰恰伤及了别人的心。我因为一杯羊羹而逃亡国外，也因一碗饭而得到两个愿意为自己效力的勇士。”

一个小小的疏忽，引来覆国之恨；一个小小的恩惠，得到以死相报之心，可见“礼贤下士”的作用。难怪“得人心者得天下，失人心者失天下”的至理名言千古传诵。领导要想得人心，就要注意从点点滴滴的日常工作中，尊重你公司的员工，真诚地关心他们，爱护他们，让他们时刻感受到你的关怀。然而，由于领导公事繁忙，时间宝贵，与员工接触时间少，纵使有一颗充满爱的心，员工也无法知晓。作为领导，不妨把慈爱之心表现出来，必要时给下属来个小恩小惠。

领导不要以事务繁忙无暇顾及为由，而忽略了员工。你应该多花时间观察你的下属，接近他们，了解他们，尊重他们。了解他们的喜好，记住他们的名字，知悉他们的性格，甚至尊重他们的行为习惯，那么，你就会在某一天，在他们的生日，在他们喜庆的日子，在他们烦恼时，在他们处境困难时，不失时机地送上一束鲜花、一份贺卡、一条领带、一支笔和一杯热茶。有时，也可以为他们点上一首歌，献上祝福的话。

不要以为这是小事，“人”事关“天”，岂是小事？一个颇有名气的大公司领导者在谈他的经营秘诀时说，他要做的只有两件事：一是用好人，维护好人；二是把好关，堵漏洞。他的经验突出了他是领导者的，而下属是做事的。

不要以为来点小恩小惠，是平庸者的惯用伎俩。你是有能力、有威望的领导，根本用不着来这套。可是，你敢保证让公司员工在你和一个善于利用小恩小惠而笼络人心的平庸领导之间做选择，员工一定会选择你，拥护你吗？这可不见得。你的关心爱护是需要依附于某种行为才能体现出来，你把爱心锁在“黑匣子”里，怎么能够无时无刻地温暖员工的心呢？又怎么能够激励他们尽心尽力地为公司效力呢？

给下属来点小恩小惠，可谓“小兵立大功”，你不要小瞧它的作用。它使下属感受到领导的关照，团队的温暖，更认识到自身的价值与尊严；它激发员工，不断自我提升，积极主动地做好本职工作，来回报领导的厚爱。即使他的能力有限，或许工作未必有多大的成绩，但被关爱的员工，做起事来始终是非常卖力的。可见，领导由此而获得的收益可是不薄啊！

千万不要吝啬，该花给员工的，你就得花费出去。作为老板，不该在这种事情上斤斤计较。有些花费，如买杯饮料、赠送新年贺卡、当员工生病时送上一束鲜花、生日时送上生日蛋糕等费用，你必须自己付出。如果你过于计较这些，并将费用转嫁到他们头上，员工们迟早会发现这一点，并认为你极不真诚。那么，你的心思可就白费了。因此，领导在钱的问题上做出一点牺牲是必要的，也是值得的。

利益刺激员工的学问，博大精深，奥妙无穷，但无论怎样，领导必须是以真诚、公正为基础，使用一些灵活的策略，才能起到锦上添花的作用。

11.活用“四法”驱动下属

人的潜能是巨大的，只要不断地激发它，就会不断有新的收获。

“激励”好比雕塑师，能把普通人一刀一刀地塑造成一个真正的英才！作为一个领导者，要懂得领导艺术，要掌握工作的原则性和策略的灵活性，要根据下属的心理需要，兼顾物质利益和精神刺激两方面，运用奖励和惩罚两种方式，充分调动他们工作的积极性。

通常情况下，领导可以使用以下几种刺激方法：

（1）工资激励

员工无不希望自己所在的公司效益好、薪水高，以此满足他们的日常消费。对于工薪阶层来说，工资待遇是满足其生存发展需要的重要保障。有了工资收入，不仅感到生活有保证，而且还是社会地位和个人成就的象征，具有重要的心理意义。所以，领导要充分运用一整套工资的升降、相对稳定或临时浮动等制度来激励员工。如果工资等级差别明显，加薪具有诱惑力的话，那么，工资就是引诱“驴子”拉车向前迈进的那根“胡萝卜”，具有明显的激励作用。

（2）奖金激励

奖金是表示对超额劳动的报酬，它激励人们超额劳动的积极性。在发挥奖金激励作用的实际操作中，应注意以下三点：

首先，做领导的必须信守诺言，凡是答应了的奖金必须要兑现，不能失信于员工。失信一次，会造成千百次重新激励的困难。

其次，不能搞平均主义。奖金激励一定要使工作表现最好的员工成为最满意的人，这样做，奖金才更具有激励作用。

最后，要使奖金的增长与公司的发展紧密相连，让员工深切体会到奖金增长与公司发展是息息相关的，这样员工才会为公司的发展尽心尽力。

（3）股权激励

股权、期权激励是把自己的工作与收益联系起来的一种好方法。如果你工作出色的话，公司效益好，公司员工会获得一定的股权，股价也会上涨，计算一下你拥有的股票，资产大大增加了；如果卖出的话，能够获得超额利润。如果公司效益不好，员工的资产也会大大缩水。微软员工的报酬就是不高的工资加上股权激励的这种模式，它只用了短短的几年时间，就发展为世界知名的大公司，这与它的激励机制是分不开的。

（4）人性激励

愈来愈多的领导发现，单靠金钱利益一项，并不能达到最佳的激励效果。把钱与人性合并使用，真正抓住人的需要，才能成为这个时代里最好的激励者。人性激励就是这样一种形式。所谓人性激励，就是对下属给予恰如其分的表扬、真诚的赞美、发掘他们的才能，使他们感觉到自身的存在和价值。

时时刻刻让员工感觉到你对他们的信任、尊重、关怀与赞赏，如果能确实做到了这些，就会增强他们的才能，使他们成为有价值的员工。如果这位员工在工作中不断得到发展，那么他往往是一位奋发的雇员，其创造力、聪明才智会得到充分发挥。

在实践中，对员工的激励要恰到好处，奖励频繁或金额太少，往往失去奖励的效力；感情输入得过多，过分精神刺激，这种激励显得比较软弱；只奖不罚，会使领导缺少威慑力；惩罚过重、苛责过分，下属会认为你不近人情，有意打击，从而产生逆反心理，消极怠工。适当运用以上四种方法，掌握好度是最重要的。

12.利益刺激，无往而不胜

为了达成你的目标，就必须有优秀人才。而拥有优秀人才，你就要给予他们不菲的待遇。

“21世纪，最珍贵的是人才”，这一观点越来越被广为接受。作为一名领导者，你应投资员工，以便获得长期收益，你应不断保有人才，并不断挖掘人才的潜力。

可是，很多老板却没有了解这一点，他们是想尽办法降低费用，以提高利润。员工的薪水也是费用的一部分，因此，也应将其降至可能低的水平。然而，不论你用多么美妙的语言来表达对他们的赞赏，不论你为他们提供多么有益的培训，不论你为他们勾画出多么诱人的“大饼”，在众人看来，往往是薪水的多少决定了他们价值的大小。

毋庸置疑，人才的价值主要体现在薪水的多少上，而人才自己也看重横向比较他们的价值。可是，老板在支付薪水时考虑的，一是该员工的能力及对公司的贡献大小；二是他自己的支付能力。目前，较流行工作绩效测评体系。在某种程度上，它可帮助老板制定出一种客观的支付标准，简言之，就是根据员工各方面的表现分别打分，最终得到员工总体表现的评判。

实践证明，工作绩效测评办法有一定的适用条件。主要有几个方面须考虑：能够对工作加以衡量，并且能将他们分配到个人；工作步骤基本上由员工本身控制，而不是由其他程序来控制；老板有能力维持工作流程的稳定性；员工的工作内容不受手段、工具及环境等因素频繁变动的影响。

这里，金钱刺激中的关键问题是，要保证不要因薪水问题而分散员工的注意力。最优秀的老板应努力做到，让员工忘掉薪水问题而全神贯注地为公司做贡献；最优秀的老板应该在员工提出加薪要求之前，就主动地给他们加薪；最优秀的老板应确保，员工薪金在同等条件下均处于较高水平。

在决定给员工定薪金水平时，老板应重点关注以下几方面要素：员工的工作类别；员工的工作级别与层次；员工的工作态度；员工的创造力；市场上的薪金水平；公司内其他员工的薪金水平；各部门负责人的意见及评价；客户对该员工的评价；老板本人的总体印象等。

随着信息时代的到来，老板们愈来愈觉察到，单凭金钱刺激还远远不能调动起员工的积极性与主动性。于是，“员工持股计划”越来越被众多的高技术企业所采用。

“员工持股”一方面可以最大限度地刺激起员工的工作欲望，同时，也可省去公司大笔的现金支出，特别对于那些处于创业初期的企业而言。这往往是既能得到良才又可少支付现金的最佳方案。然而，“员工持股计划”在企业规模扩大后，往往因减少老板利润及员工长期持股得不到现金，而遭到许多老板和员工的反对。