一个领导者管理水平的高低，可以通过授权艺术体现出来。事必躬亲的领导者，是该干的事没有干好，在不该干的事上又忙得团团转！试想：即便你浑身是铁，又能打几颗钉呢？要知道，领导者的职责就是运用手中的权力去获得更好的业绩，去帮助下属把工作干得更出色。因此，如果通过授权可以提高工作绩效，那么放权就是应当的。聪明的做法是：大权大方向自己掌，小权具体事给下属，做到权能相适应、权责相结合。合理授权，有利于增强下属的积极性和创造性。

1.工作上切忌大包大揽

有些领导者喜欢在工作上大包大揽，希望每件事情都能经过自己的努力获得圆满成功，从而得到上司、同事和下属的认可。这种事事求全的愿望虽然是好的，但常常收不到好的效果。

首先，你的精力不允许你这样做。因为，一个人的精力、时间、能力是有限的，就算你每天拼死拼活地去努力，部门内大大小小各个方面总会有照顾不到的地方。更何况，如果你总是这样，天天如此，你的生理能力一旦达到极限，便会被累垮。

其次，巴掌再大也遮不住天。你的下面还有许许多多不同等级的人员，你把所有的事情都做了，那么，他们又去干什么呢？而且，许多下属会对你的这种做法滋生意见和不良情绪。他们会感到自己在部门内形同虚设，无所作为，毫无意义；他们对你的专断独裁会耿耿于怀，认为你是个权欲熏心、死抓着权力不放的人。迟早有一天，他们会弃你而去，因为在你手下，他们根本找不到施展才能的机会，而碌碌无为、无所事事是最让人受不了的。

更会有一些松垮成性的下属，会因为凡事都有你过问或代劳，而养成懒惰、工作消极的毛病。更为重要的是，长期的懈怠会使下属疏于思考，遇到稍微困难的问题就无法解决。部门整体的活力和创造力降低了，失去了生机，极不利于部门的发展。所以，领导者必须学会授权。

做好了授权这一步工作后，你还要让下属调动再下一级人员的潜力，安排每个员工做擅长的工作。这样，一级一级依此类推，每个员工都将获得相对满意的工作，谁都不会再发牢骚，闹情绪，整个部门上下都在努力地工作。这岂不是一种既省心又省力的方法？

少做一点儿得不偿失的事情，多花一些力气摸摸情况，了解每个下级的特点，根据每个人的实际能力，安排适合他们的工作，调动他们的积极性，这样就能人尽其才。

作为领导，死抓着权力不放，这不是好事，其结果往往事与愿违，适得其反。只有授权，让每个员工得到相对满意的工作，才能调动他们的积极性，整个部门和团队才能朝气蓬勃、活力四射。

2.选好受权人是关键

授权一定要慎重，马虎不得。除了要认真确定授权范围和大小外，特别要注意选好授权对象，即接受你所授权力的人。如果授权对象选不好，不但难以出现预期的授权效果，反而会给领导者添麻烦。

选好授权对象，是授权工作的基础和最为关键的一环。为此，要求授权者对拟授权的下属做如下分析：

——这个人具有哪方面的能力、特长和经验？品德如何？他最适合担当何种工作？

——委托这个人做什么工作，才能最大限度地激发他的工作热情和潜力？

——他目前担负的工作与拟授权的哪些工作关系最为密切？

——这个人对哪项工作最关心，最感兴趣？

——哪项工作对他最富有挑战性？

在上述分析基础上，才有可能把所要授出的责权与授权对象的品德、能力、性格、兴趣等最大限度地统一起来，才能做到把权力授予最合适的人。

在现实生活中，具有以下特点的人，往往是授权的理想人选：一是大公无私的奉献者；二是不徇私情的忠直者；三是勇于创新的开拓者；四是善于团结协作的人；五是善于独立处理问题的人；六是某些犯过偶然的、非本质性错误并渴求悔改机会的人。

选好授权对象，除了分析考察每个下属的特点、能力、性格等主观因素之外，还要综合考虑拟授权工作的性质和特点，这样才能恰当地选好授权对象。

而一旦选好了授权对象，千万不要贪恋手中的权力，应该果断授权给他，并委以重任。

每个人都有强烈的欲望，希望被别人重视，故想多承担一些责任。因为承担了责任，就有了责任感。换句话说，给了某人责任与权限，他就可以在此权限范围内有自主权，以自己的个性从事新的工作，因此他就拥有了可自己处理事务的满足感与成就感。

但授权并非只说一句“这件事交给你”就能完成。授权一事需要授权者与授权对象双方密切地配合，彼此态度诚恳，相互了解。

可见，授权并非找人放权那么简单。首先要找准授权对象，对你所要授权的人知根知底；一旦找准了，果断下放权力，让他充分发挥，那么，他肯定不负众望，干出一番事业，你也得到一个伯乐的美名。

3.领导合理授权的技巧

领导合理授权，有助于锻炼和提高下属的才干，提升领导体系的整体水平，从而提升工作效率。合理授权，可以使下属获得实践机会，并提高业务技能。

随着下属在实践中学到更多的知识，领导可根据工作需要，授予他们更多的权力和责任。应该说，领导要下属担当一定的职责，就要授予他相应的权力。

北欧航空公司董事长卡尔松大刀阔斧地改革北欧航空系统的陈规陋习，就是依靠合理的授权，给下属充分的信任和活动自由而进行的。

因公司航班误点不断引起旅客投诉，卡尔松下决心要把北欧航空公司变成欧洲最准时的航空公司，但他想不出该怎么下手。卡尔松到处寻找，看到底由哪些人来负责处理此事合适，最后他找到了公司运营部经理雷诺。

卡尔松对雷诺说：“我们怎样才能成为欧洲最准时的航空公司？你能不能替我找到答案？过几个星期来见我，看看我们能不能达到这个目标。”

几个星期后，雷诺约见卡尔松。卡尔松问他：“怎么样？可不可以做到？”

雷诺回答：“可以，不过大概要花6个月时间，还可能花掉160万美元。”

卡尔松插话说：“太好了，这件事由你全权负责，明天的董事会上我将正式公布。”

大约4个半月后，雷诺请卡尔松去看他们几个月来的成绩。

各种数据显示，在航班准点方面，北欧航空公司已成为欧洲第一。但这不是雷诺请卡尔松来的唯一原因，更重要的是，他们还省下了160万美元中的50万美元。

卡尔松事后说：“如果我先是对他说，‘好，现在交给你一个任务，我要你使我们公司成为欧洲最准时的航空公司，现在我给你200万美元，你要这么这么做。’结果怎样，你们一定也可以预想到。他一定会在6个月以后回来对我说：‘我们已经照你所说的做了，而且也取得了一定的进展，不过离目标还有一段距离，也许还需花90天时间才能做好，而且还要100万美元经费。’可是，这一次这种拖拖拉拉的事情却没有发生。他要这个数目，我就照他要的给，他顺顺利利地就把工作做完了，也办好了。”

敢不敢授权，是衡量一个领导者管理水平高低的重要标志。如果领导对下属不放权，或放权之后又常常横加干预、指手画脚，必然造成管理混乱。另一方面，下属因未获得必要信任，也会失去积极性。而合理授权，则有利于增强下属的积极性和创造性。

合理地给下属权力，不仅有利于增强下属的积极性和创造性，而且还能大大提高领导本身和团队的工作效率。这是领导者管理的技巧，也是一种艺术。

4.别让授权对象架空了你

对于领导而言，所谓权力的失控有两重含义：一是权力授出以后，领导对下属没有约束力、控制权了；二是下属在拥有权力以后，不把领导放在眼里，不听命于领导，甚至出现了侵犯领导职权的现象，即越权。下属越权主要有以下现象：

——先斩后奏。把本不该自己决定的事决定了，然后汇报，迫使领导就范，认为反正木已成舟。

——斩也不奏。封锁消息，自己说了算。

——片面反映情况。设好圈套，让领导钻，出了问题，责任由领导承担。这是一种巧妙的越权术，当然也是一种心术不正的越权术。

——向领导的上级禀报请示，或向多个领导请示，即多头请示。利用其他领导了解下层情况及获取信息的迟滞性，取得间接领导的支持，以“尚方宝剑”迫使直接领导就范。

越权就是架空领导，那些本属领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备领导的职务，因此他不能负责。所以，越权的危害是非常明显的。

越权既损害了直接领导的威信，又容易使工作脱离既定轨道，产生失误。

如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。成功的领导是如何防止授权的失控、失衡的呢？

第一，成功的领导对下属的授权一般都能做到掌控有度。他们认为：把握控制权，首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来损失时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制权限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准“先斩后奏”，更不允许有“斩也不奏”的行为。

第二，成功的领导十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止被下属牵着鼻子走。权力授出后，领导的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。领导要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时发现问题、解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处指手画脚。下属也有义务和责任向领导汇报工作情况，不能把领导的监督、管理视为干预。因为“多一个人的智慧就多一份力量”，何况领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。

第三，成功的领导授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否能为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏授权，是不可取的。

授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下属越权的现象。

5.大权抓到底，小权放到位

作为领导，并不意味着什么都得管。正确的做法是：大权大事抓到底，小权小事放到位。要做到权限与权能相适应，权力与责任密切结合，奖惩兑现。

什么都干的领导是什么都干不好的。应该记住，当你发现自己忙不过来时，你就要考虑自己是否干了些应该由下属干的事情，是否无意中“夺”了下属的“饭碗”，你就要考虑是否该向下放权了。

在放权的时候，要讲求方式方法，使人能够较容易地接受。有的领导喜欢以命令的口气让下属做事，以显示其领导的地位。“你今天要给我把文件准备好。”这种命令的口吻会多少让下属感到不快。

放权的技巧是要多发问，少命令。

发问的方式可以使下属感到你对他是尊敬的，你把他放在平等的位置与他协商问题，这会使下属觉得他是在为公司的工作而努力，而不是为某一个人卖命。如果将前面的命令转换为以下的发问，效果肯定要好得多：“我们急等着这份材料用，你看今天能准备出来吗？”

身为领导有时难免会遇到一些事情是超过自己的权限的，而且对有些业务也不完全熟悉或完全不熟悉。对于这样的事情，领导不该去管，既然是管不好的事情，那还是不管为妙。聪明点的领导是不会干这种费力不讨好的事的。

一个领导可能会遇到许许多多的大事和小事，但作为领导不能眉毛胡子一把抓，事事插手，到处揽权。领导要全力以赴抓大事。所谓大事，也就是那些带有根本性、全局性的问题。对于大事，领导不但要抓，而且要抓准抓好，一抓到底，绝不能半途而废。一般说来，大事只占20%，以100%的精力，处理20%的事情，当然会感到轻松自如、游刃有余了。

作为领导，无论是刚刚上任，还是做了很长时间，一定会面对许多需要处理的事情。但千万不要认为，将自己搞得狼狈不堪，给下属留一个勤奋工作的好印象就是最佳选择。

真正聪明的领导善于把好钢用在刀刃上，工夫用在事外。厚积而薄发，这才不失为上策。

正确的做法就是：抓大权抓大事，放小权放小事，而且还要把大权大事抓到底，小权小事放到位。

6.当好“场外”主教练

授予下属权责，是你掌控未来的最有效方法之一，因为它把你从计划和准备工作中解放出来。在许多方法中，授权好比是教练——出色的主教练并不跟着球跑（运动员才那样做），也不完成技术动作（那是助理的事），出色的教练注重战略。

正如出色的主教练那样，出色的领导者懂得：他在团队的阶梯上攀爬得越高，自己花在被下级完成任务方面的时间就越少。

教练所培养的助手，终有一天会成为主教练，所以出色的领导者在其职权范围内允许他人成长和发展。须知，适当的授权能给予下属一定的挑战，那个扩大下属们的荣誉感，是领导者对自己的信心和对下属的信任。所以，出色的授权者只是给下属提供学习和进步的机会，而不是扑头盖脸地向下属布置分外的工作。事实上，出色的授权者的目的是把其职责内的一部分工作视为形同虚设。

从琐细的事务中解放出来后，出色的授权者注重于自己的专家角色：管理、监督、领导、协调、辅导和推动工作。不再陷入完成任务之中，使得出色的领导者能够扩大职责范围、增加贡献，为自己和家庭挤出更多的时间。不管怎样，这就是理论根据。

实际情况是，尽管这些领导者也授予下属一些权力，但他们知道自己不得不为下属犯的错误承担责任。对许多领导者来说，授权简直是不值得冒的风险，假如他们过去曾授过权，并吃过亏，通常他们是不愿意再一次吃亏的。

具有上述观点的领导者，是既没有理解授权的意义，又不曾成功地授过权的人。授权的要点，不是谁能够干好这项工作，而是谁有能力完成更重要的项目。至于谈到那些授过权而又失败的下属，你还授予他们权力吗？也许，你的部下不明白你要他们做什么；也许，他们缺乏完成任务的技能；也许，他们听任你尝试把你的工作留给他们；也许，他们不欣赏你给他们的机会；也许，他们不明白你期待他们的是什么；也许，你授予了责任却没有授予相应的权力；也许，下属没有看到你所分配给他们的权力中可以使他们获得什么利益……

朝着成为成功的授权者迈出的第一步，是要知道授予什么样的权力：

——日常工作，即那些你熟悉得闭着眼睛也能干得很好的工作。即使是你赏识的人，也要训练他们来完成这些任务。

——具体任务。也许，你的部下中有些人处理细节问题很拿手；有些人善于想象而且善于写作；还有一些人是计算机狂。在你的职责范围内，把任务分配给相应的人。

——不熟悉的任务。没有道理把时间浪费在别人比你更适合做的工作上。

尽管如此，仍然有一些事情是不应该授权的，比如说：

——纪念活动。退休、葬礼、盛宴、婚礼、部门的庆典、授奖仪式以及因为你的地位和名誉邀请你出席的活动。

——个人事务。除了作为一名领导者之外，你还是团队的成员，可以评价团队的成就，你必须最终做出聘用、解雇和提拔的决定。

——危机。危机是不可避免的，但通过恰如其分的授权，你就能使自己处于可以事先采取措施来预防危机发生的位置上，更加得力且顺利地解决危机。

授权，不仅使你帮助部下成长，而且也能使你自己成长起来。一项逐渐使你感到厌烦的工作，也许对某些人来说并不那么讨厌；一项一直由你来做的工作，最好也交由某些能做这项工作的人来做，因为你有不在岗的时候。那么，哪些工作应该授权出去呢？

——把你的所有工作列一张表，包括完成工作所用的时间；

——把你员工的电话列一张表，包括他们最娴熟的技能和个人爱好；

——把你的工作分配给这些人，包括每个员工需要的培训项目；

——建立一种制度，以评价和衡量部下完成指派工作的好坏。

在分配任务的时候，从责任最小、工作成绩不断上升的人开始。不要仅仅是分配任务，还要向他们解释工作中所珍藏的东西：更富挑战意义的工作、更大的认同、对惯例的突破、提升的可能、引起上级的注意、学习新技能的机会等等。用授权的方式来分配任务，不仅能帮助你夯实部下支持你的基础，同时还能产生创造力。对老板来说，这是一举数得的好事。

如何授权，如同授权什么、授权给谁一样重要。换句话说，你的态度对下属的工作意愿和工作质量影响极大。尊重下属，信任他们能够完成任务，并告诉他们：为什么在所有人之中是他们被选中而不是别人。对下属来说，知道自己受到赏识、被委以重任，远比加薪、提供给他们午餐，更意味深长，并影响深远。

7.活用权力的9条金规

授权虽然重要，但并不是人人都会授权，授权不当要比不授权所造成的后果更为严重。领导授权给下属，既不能推卸责任或袖手旁观，也不能强人所难。通常情况下，授权要遵循以下几项原则：

（1）授权要有目的性

首先，授权要以组织的目标为依据，分派职责和委任权力时都应围绕组织的目标来进行，只有为实现组织目标所需的工作才能设立相应的职权。其次，授权本身要体现明确的目标。分派职权时要同时明确下属要做的工作是什么，达到的目的标准是什么，对于达到目标的工作应如何奖励等。只有目标明确的授权，才能使下属明确自己所承担的责任，盲目授权必然带来混乱不清。

（2）授权要授给能人

领导者要根据待完成的工作来选人。虽然一个高明的组织者主要是从所要完成的任务着眼来考虑授权，但在最后的分析中，人员配备作为授权系统至关重要的一部分，是不能被忽视的。授权对象的能力大小及知识水平高低、结构合理性是授予权力的依据。一旦领导者发现授予下属职权而下属不能承担职责时，领导者应明智地收回职权。

（3）不要交叉授权

在现代组织中，即使是一个小公司，也会有多个部门，各部门都有其相应的权力和义务。领导者在授权时，不可交叉委任权力，那样会导致部门间的冲突，甚至会造成内耗，形成不必要的浪费。

（4）授权要权责兼顾

授权解决了下属有责无权的状态，有利于调动下属的积极性。但在实践中又要防止另一种倾向，即避免发生有权无责或权责失当的现象。如果有权无责，用权时就容易出现随心所欲、缺乏责任心的情形；如果权大责小，用权时就会疏忽大意，责任心也不会很强；如果权小责大，下属就无法承担权力运用的责任。因此，授予多大的权力，就必须要求负有多大的责任；要求负多大的责任，就应该授予多大的权力。权与责应保持对应、对等的关系。

（5）不要越级授权

授权应在直接上级同其直接下属之间进行，不可越级授权。如局长直接领导处长，就应向处长授权，而不能越过处长直接向科长或科员授权。越级授权，势必造成权力紊乱，导致中层主管人员的被动，部门之间的矛盾增加，破坏上下级之间的正常工作关系，不利于工作正常运行。

（6）授权要有单一性

下属被授予的权力应当是确定的，这只有在一个下级只对一个上级负责的情况下才能做到。如果是多头领导或隶属关系不清，下级会感到无所适从，左右为难，难以行使被授予的毫不相干甚至互相冲突、干扰的各种权力，当然也难以履行各种毫不相干或互相冲突的职责，同时给授权之后的考核带来困难。

（7）授权要有限度

授予的职权是上级职权的一部分，而不是全部；对下属来说，这是他完成任务所必需的。授权过度等于放弃权力，授权的客观合理的度，以工作所需为界。领导者应该清楚，某些权责是需要保留在自己手中的，必须亲身为之，这主要指涉及组织全局的问题以及对授权的控制等。

（8）授权后要保证信息畅通

领导者在完成授权后，授出的工作任务实际上并未从他的肩上卸去，只是换成一种更有效率的方式。领导者不能因为授权而放弃对于职权的责任，科学合理的授权不应造成上下级关系的隔断。也就是说，上下级之间的信息应该自由流通，使下级获得用以决策的信息。

（9）授权于他就要相信他

授权，必须以主管人员和下属之间相互信任的关系为基础，一旦你已经决定把职权授予下属，就应该绝对信任，不得处处干预其决定；而下属在接受职权后，也必须尽可能做好分内的工作，不必再事事向领导请示。

大体说来，领导者活用权力主要有以上原则，这也是领导者统驭下属的有效方法，值得有心的领导者借鉴。

8.授予权力≠放弃权力

古今中外，有许多例子说明不合理的向下授权，会造成严重后果。法国国王路易十四，晚年宠信神甫泰利埃，竟使神甫滥用权力，大肆迫害反对他的教徒，监狱里关满了无辜的平民。明熹宗宠信魏忠贤，差点儿断送了大明的江山。

以上两个例子，都是领导者授权不合理的典型，值得借鉴。在现代企业里，也有这种授权不合理的表现。领导者偏听偏信，授权超出了应有的合理范围，其结果是导致大权旁落，出现难以收拾的局面，使企业活动受到干扰，工作计划遭到破坏，影响企业的生产经营。

领导者授权，不是把权力授出后就撒手不管了，授权之后的重要一步便是控制权力。授权要具有某种可控性；不具可控性的授权，不是真正的授权，而是领导者“弃权”——完全放弃权力。

《韩非子》里讲了这样一个故事：鲁国有个叫阳虎的人，他关于君臣关系的一番话触怒了鲁王，因此被驱逐出境。他跑到齐国，齐王对他不感兴趣，他又逃到赵国。赵王对他十分赏识，拜他为相。

近臣劝谏赵王：“听说阳虎私心颇重，怎能用这种人执掌朝政？”赵王答道：“阳虎或许会有私心，但他有才干，我会小心监视。只要他不阴谋造反，又能怎么样呢？”赵王在一定程度上控制着阳虎，使他不敢有所僭越；阳虎则在相位上施展他的抱负和才能，终于使赵国威震四方，雄霸诸侯。

由此可见，领导者在授权的同时，必须进行有效的控制。领导者在运用这一谋略时，必须牢记以下几点：

——在将下属放到某个工作岗位上，或者交给他某一项任务时，领导者必须想到，根据完成这些任务的需要，应该授予他哪些权力，并且根据这些权力，进一步规定相应的职责与利益。

——在向下属授权时，最好事先检查一下：在这些授给下属的权力之中，是否混杂着少量有害的或多余的权力——当然，不只是对领导者有害，对下属自身也有害，对实现管理目标更加有害。凡是有害的权力，必然是多余的权力，一经发现，须坚决予以剔除。

——应设法使每个下属成为领导者的手的延伸、脚的延伸、眼的延伸、耳的延伸，但切勿成为脑的延伸。因为，如果成为了领导者脑的延伸，下属便成为地地道道的领导者的“傀儡”了。正确的做法是，在智力上，应该使下属与自己形成脑的叠加或互补，最大限度地发挥人才的群体优势，从而使下属成为一个富有朝气和生命力的细胞。

为什么有的领导者在授权之后，能对下属实行有效的控制，而有的领导者在授权之后，却失去了对下属的控制呢？其中一个主要原因，就在于是否建立健全了畅通无阻的信息传递渠道，能否对下属及时进行必要的引导和核查。

在核查情况时，有的领导者只对结果感兴趣，有的领导者只对过程感兴趣，还有的领导者，对结果和过程都感兴趣。这些，都不是主要的，值得注意的是，作为上级领导，你为什么不对下属的用权方式感兴趣呢？要知道，唯有抓住这个环节，你才能正确确定在采取下一步行动计划时，究竟应给予下属多大的权力。

9.授权明责，权责分明

对于授权，朋尼公司创始人詹姆斯·朋尼诙谐而无情地说：“老板最可靠的自杀途径，就是固执地不去学习如何授权、何时授权及其向什么人授权。”对于员工来讲，授权蕴涵着更大的信任、更多的机遇，更意味着挑战。它就像兴奋剂一样，可以振奋人心；它更似一粒火种，可以点燃人内心那支渴望燃烧的火把。

毋庸置疑，几乎每个员工都愿意在敢于授权的上司手下工作。所以，如果你的部下个个精明强干，但工作态度消极，效率上不去，这时就该反问自己：权力是否太过集中了呢？如果是，那就赶快分工授权吧，把权责授给合适的下级。简言之，授其权，明其责，让权责给员工注入新的活力。

古希腊人曾说：“自己独揽所有事情是不可能的……有些人去跳舞，有些人去弹竖琴和唱歌，有些人则在宇宙神嘹亮的声音下播撒善良的种子。”所以，授权不是“这件事交给你办了”那么简单。人各自有强弱项，授权需要授权双方密切地合作，彼此态度诚恳、相互沟通、透彻了解。只有这样，授权才能达到预期目的。领导者应激发下属的责任感，让其把事情做得到位，并确保激励的作用。

充分授权，对受权者来说，是有利的。新的责任可以让他不甘心落后，在工作中不断奋进，经常接受新的思考方法，这是推动员工成长和进步的外在动力。而且，因自身能力被肯定，这份喜悦甚至让他走路的样子也充满了自信，工作效率倍增便是不言而喻的事。

那么，如何才能有效授权呢？

一是选择适当的工作目标。

二是选择适当的员工。

三是给予明确、经过改善、完整沟通的资讯。

四是如果有必要的话，应建立双方认同、有计划的核查标准。

五是不要亦步亦趋地检查每个步骤。

六是在完成工作之后才进行成果检验。

有效授权后并不等于撒手不管了！在这个过程中，你的角色犹如谆谆善诱的教师，先给对方以充裕的时间消化吸收，再适时适度给予支持、鼓励和引导。只有这样，才能真正激发出他的最大潜能。

作为一个领导者，没有必要贪恋手中的权力。可有的人偏唯权是图，唯我至尊，大搞独裁。不敢任用才华卓越的人，不敢充分信任才能比自己强的下属，这是相当不明智的。有的领导虽然勉强委用能力强于自己的人，但当获悉对方将事做得很棒，甚至超过自己时，喜悦之余，却是别有一番滋味在心头。

“汽车大王”福特三世在其事业发展的顶峰时，变得刚愎自用，嫉贤妒能，绝不允许下属功高盖主，甚至不顾一切地去责难有功员工，让下属心寒至极，丧失了前进的动力。由于他的所作所为导致公司业绩大滑坡，他不得不在63岁时忍痛割爱，辞去了公司董事会主席之职，彻底宣告了“万年福特王朝”结束。反之，卡内基本人对钢铁生产技术所知不多，但他对手下的3000多个精兵强将，大胆起用，委之以权，激发了他们的工作热情，最后，卡内基荣登美国“钢铁大王”的宝座。

一个领导者，如果不知如何授权，其下场是活活累死；如果不知道何时授权，会被活活气死；如果再不知道授权给什么人，肯定会被活活急死。因此，领导者若想唤起员工的工作激情，不被工作累死、气死、急死，赶快研读“授权宝典”吧！让你的员工背负权责，带着自信向着更大的希望主动迈进，那将是再好不过了。

授权不仅明确了员工的责任，同时也能让员工看到希望，激发出其工作热情。

10.警惕和防止“反授权”

在授权过程中，领导者应该注意防止“反授权”。

所谓“反授权”，就是指下属把本属于他的责任和权力又上推给了领导，即把他职权范围内的工作问题、矛盾“交换”给领导者，“授权”领导者为他工作。这样，就使理应授权的领导者反被他的下属牵着鼻子走，让领导处理一些本应由下属处理的问题，使领导在某种程度上“沦落”为下属的下属。

对此，如果不提高警惕，不仅使领导工作被动，忙于应付下属请示、汇报，而且还会养成下属的依赖心理，从而使上下级都可能失职。

这种“反授权”现象的出现，无非是两大类原因：一是领导者方面的原因；二是下属方面的原因。

来自领导者方面的原因主要有：

——领导不善于授权，缺乏授权的经验和气度，毫无“宰相肚里能撑船”的风范。

——思想认识跟不上形势，宁肯自己多干也不愿意授权给下属；对下属不够信任，非得亲自动手心里才踏实；担心大权旁落，自己被“架空”。

——少数领导官僚主义严重，喜欢揽权，搞个人主义，使得下属无相应的决策权，因而不得不事事向领导请示汇报。

——对“反授权”来者不拒。权力授出后还事必躬亲，大事小事都要过问。一些怕担风险、能力平庸的下属，特别是一些善于投机、溜须拍马者，喜欢事无巨细都向领导请示、汇报，以显示对领导的尊重。

来自下属方面的原因主要有：

——某些下属不求有功，但求无过。

——缺乏应有的自信心和必要的工作能力。

——思想素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好领导，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当“太平官”。

这里有一个防止“反授权”的例子。美国山达铁路公司年轻的技术室主任斯特莱，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被指派主持设计某项建筑工程。他率领三个下属，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道通过多深的水，才可以建筑坚固的石基。

当时，斯特莱才20岁出头，资历尚浅，虽已有好几年时间为各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面指挥别人工作，尚属第一次。

他极想为三个下属做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内完成工作，所以开始的三天，他埋头工作并以为别人一定会学他的样子，大家共同努力。谁知，这三个下属非常世故，狡猾成性。他们见年轻的领导这么努力，以为他少不更事，便假意恭顺，奉承斯特莱的工作做得好，而自己却袖手旁观，几乎什么事也不干。结果，工作进展得很不顺利，难以达到斯特莱的期望。

斯特莱此刻脑子还算清醒，他思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，他们则无事可做。第四天工作时，斯特莱便改正以前的错误，专心于指挥监督，不再事必躬亲，工作效率果然大有改观。

11.有效授权，收放自如

一个部门即使人员不多，领导者可以了解下属的全部行动，授权后也不能高枕无忧，否则，授权的结果只会带来负面效应。在实际工作中，有效授权往往要注意以下几个问题：

——要当众授权。当众授权有利于使其他与被授权者有关的部门和个人清楚，领导者授予了谁什么权、权力大小和权力范围等，从而避免在今后处理授权范围内的事时出现程序混乱及其他部门和个人“不买账”的现象。当众授权，还可以使被授权者感觉到领导者对他的重视，感觉到肩上的担子，从而使他在今后的工作中更加积极、更加主动、更有成效。

——授权要有根据。授权时要有根据，因此最好采取书面授权的方式。书面授权有备忘录、授权书、委托书等形式。采用书面授权，具有三大好处：一是当有人不服时，可借此为证；二是明确了其授权范围后，既可以限制下属做超越权限的事，又可避免下属的“反授权”行为；三是可以避免领导者将授权之事置于脑后，又去处理那些熟悉但并不重要的事。

——授权后要保持一段时间的稳定，不要稍有偏差就要将权收回。如果今天授了权，明天就立即变更，会产生三种不利：一是这样做，等于向众人宣布自己在授权上有失误，需要纠正；二是权力收回后，自己负责处理此事效果更差，更会产生副作用；三是容易使下属产生领导者放权不放心的感觉，觉得自己并不受信任，有一种被欺骗的感觉。更有甚者，他会对上级怀恨在心，伺机报复，从而成为领导者前进道路上的绊脚石。

因此，在授权后一段时间，对下属可能犯错误应有心理准备，即使被授权者表现欠佳，也应通过适当的指导或创造有利条件让其以功补过，而不要马上收权。另外，领导者在授权以后，要着重看下属的工作成效，不要斤斤计较其开展工作的手段，不要因为下属的工作方法与自己的不一样就轻易动摇授权。

——留心有意或无意地收回授权。有意或无意地收回授权，这种现象并不少见。当你已明确授权某人做某事后，而在某一天，当你在走向办公室的路上碰见他时，漫不经心地问了一句：“你的计划向某某谈过了吗？”你会发现他像一个泄了气的皮球，仅仅因为你的那句话，就等于从他那里把一切授权都拿了回来。

你也许是无意的，但客观的效果是，不管他愿不愿意，他都会照你说的去同某人讨论那个计划，那么真正的授权也就结束了。真正的授权应该在心理上越过一条把权力交给受托人的想象的线，任何暗示都无异于公开的收权。

——授权有禁区。尽管从某种角度说，领导者能够授出的权越多越好，但并不是说要将所有权力都授出去而自己挂个空衔。如果这样，组织就没必要设立领导者了。在授权问题上存在禁区，有的权多授为好，而有的权则少授甚至不授更好。

一般来说，授权的禁区有：组织长远规划的批准权，重大人事安排权，技术改造和技术进步的发展方向决定权，重要法规制度的决定权，机构设置、变更及撤销的决定权，对企业重大行动及关键环节执行情况的检查权，对涉及面广或较敏感情况的奖惩处置权，对其他事关全局性问题的决策权……这些权力，都需要由高层领导者掌握，一旦将这些权力授予下属，领导者便会变成有职无权的“傀儡”，领导者也就有其名无其实了。

领导者授权后，不能高枕无忧，不然会带来负面效应。在实际工作中，领导者对授权要做到收放自如。