—— 罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿《平衡计分卡——化战略为行动》导读

所谓念念不忘、必有回响，经过十多年的积淀，本书终于以一座里程碑式的姿态出现在世人的视野中。《平衡计分卡——化战略为行动》一书，以一个极其清晰且层层递进的逻辑系统地阐述了平衡计分卡这一强大工具的基本理念。在当今的信息时代，企业将靠投资和管理知识而获得成功，其企业流程、经营方式、员工技术都应做出相应的改变。在这种大环境下，传统的财务会计模式已经跟不上时代，无法衡量企业未来的发展前景。所以平衡计分卡这一工具的推广势在必行。

这本书“里程碑式的成就”毋庸置疑，由于其清晰而严密的逻辑使得这本书适合各种有兴趣的群体阅读，又会给不同身份、不同性格、不同年龄的人以不同的感触。

作者简介

罗伯特· 卡普兰， 现执教于哈佛商学院领导力开发专业之MarvinBower 教席，担任哈佛教职长达18 年，之前他曾执教于卡耐基-

该研究生院主任。普兰曾获麻省理工学院电子工程学士和硕士学位，以及康奈尔大学运营研究博士学位，1994 年，获德国斯图加特大学荣誉博士学位。他为北美洲和欧洲的许多一流公司的业绩和成本管理系统设计担任顾问，经常在北美、欧洲和以色列举行研讨会，并在全球各地演讲。

目前，他担任J·I·基斯拉克组织（迈阿密）的理事、复兴方案公司的董事和泰克尼恩理事会（以色列科技学院）的学术委员会委员。

大卫·诺顿，平衡计分卡协会的创始人、主席兼CEO。创办平衡计分卡协会之前，诺顿博士是复兴全球战略集团的创始人之一，并担任总裁。在此之前他曾创办诺兰诺顿公司。诺顿在哈佛商学院取得博士学位，在佛罗里达州立大学取得工商管理学硕士学位，并在佛罗里达科技大学获得过营运研究学士学位，全斯特工业大学获得电气工程学士学位。

写作背景

1990 年KPMG（毕马威会计事务所）的研究机构诺兰诺顿资助了一项为期一年、数家公司参加的名为“未来的组织业绩衡量”的研究项目。而这个项目受到这样一个信念的启示——现有的以财务会计指标为主的业绩衡量方法已经跟不上时代了，该项目的研究者认为，对概括性财务指标的依赖会妨碍企业创造未来经济价值的能力。诺兰诺顿的CEO 大卫·诺顿担任该项目的负责人，罗伯特·卡普兰担任学术顾问，又有来自制造、服务、重工业和高科技行业的12 家企业参与，这项伟大的研究项目，就这样轰轰烈烈地开始了。可以说平衡计分卡这一理念的问世是大势所趋、应运而生。

在研究项目进行的同时，卡普兰和诺顿将研究成果凝练为三篇论文先后发表于《哈弗商业评论》，每一篇论文的发表都引起了业内的激烈反响，也有更多的人渴望更多地了解平衡计分卡这一理念及其应用。源源不断丰富而详尽的实验经验与众人对这方面的信息渴求，促成了此书的写作。且在本书出版之后受到企业界的广泛好评，业内人士纷纷将之奉为经典，余以更好地指导企业实践；又于2004 年出版了《战略地图——化无形资产为有形成果》。而《平衡计分卡——化战略为行动》正是这三部曲的基石。

其作用与地位毋庸置疑，更是无法超越的。

内容解读

全书目录共分三部分、十二章。首先是平衡计分卡横空出世的背景以及必要性；其次是将财务、客户、内部业务流程以及学习与创新四个层层递进的具体构成要素与战略相对接的企业战略的衡量；最后是沟通、制定、反馈三步走的企业战略管理交响曲，以及两位大师提供的经验、案例及注意事项。但是如果让我个人，以十分有限的篇幅来介绍这一管理经典著作，我更愿意以平衡计分卡是什么、为什么要实施平衡计分卡以及该怎样正确地实施这一伟大的工具三个方面来解读。

首先，平衡计分卡到底是什么呢？要想搞清楚这个问题，我们要了解，两位大师为什么要创造平衡计分卡这一强大的工具？这一工具的问世又为当时的企业界带来了什么样的改变？

在工业化时代，财务控制系统在通用汽车、杜邦、松下和通用电气这样的公司里得以发展，以促进和监督资金和实物资本的高效配置。像资本报酬率这样一项综合性的财务指标既能引导公司内部资本物尽其用，又能监督各经营分部运用资金和实物资本为股东创造价值的效率。但是20 世纪末兴起的信息时代，使工业时代竞争中的许多基本假设变得过时。单靠迅速地把新技术融入实物资产及出色的管理财务资产和负债，各公司不再能获得持久的竞争优势。传统的财务会计模式已经跟不上时代，无法衡量企业未来的发展前景了。传统模式的落后与新时代的要求，以及平衡计分卡创设之初“衡量未来业绩”的定位，奠定了平衡计分卡不可动摇的经典地位。书中两位教授用“大势所趋”来形容平衡计分卡的诞生与发展，可见其必要性。

那么平衡计分卡的出现又为当时的企业带来了什么样的改变呢？平衡计分卡是一个整合的源于战略指标的新框架，又是为企业管理提供方向的识、在整个企业中沟通战略、把部门和个人的目标与战略相联系、把战略目标与长期的目标值和年度预算相联系、确定并协调战略行动方案、进行定期和系统化的战略研讨以及获得反馈以便学习和改进。大部分的管理系统缺乏一个系统化的战略行动和反馈流程，平衡计分卡填补了这个空白。

围绕计分卡而制定的管理流程使企业上下能够同心协力地实施长期战略。

总而言之，我认为平衡计分卡，是一种取代了传统的财务会计模式，围绕愿景和战略，从多个层面，反映多种平衡关系的衡量系统。

其次，我们为什么要引进这样一种工具呢？从西方企业的角度来说，当时社会的发展迅速，导致旧的财务会计模式不足以满足企业长期发展的需要，所以为了企业的发展，当时的西方企业迫切地需要这样一种新的模式来为自己今后的发展做出衡量与规划。对于中国企业，孙永玲博士在本书的推荐序中说道，就战略管理来说，中国有着自己的复杂文化因素和来自企业内部的挑战，而平衡计分卡正是最适合帮助中国企业制定、沟通和成功地执行战略的管理工具。

在那些已经实施过平衡计分卡的企业中，管理层发现，平衡计分卡帮助他们弥合了过去存在于企业中的一道鸿沟：战略开发制定与战略实施之间的脱节。两位教授发现了使战略无法有效实施的四大障碍：无法付诸行动的愿景与战略，未能衔接部门、团队及个人目标的战略，未能衔接长短期资源分配的战略与战术性而非战略性的反馈。而将平衡计分卡整合入一个新的战略管理系统，就可以一一克服上述的障碍。

最后，我们要怎样正确地实施平衡计分卡呢？

（1）上下一致战略协同。执行某项战略的第一步是让必须操作这一战略的人士了解和掌握这项战略。一些企业对自己的战略秘而不宣，只让高级管理人员掌握这项战略，这些人通过中央控制和指挥来实现这项战略。

在20 世纪的大多数时间里，绝大多数管理人员都采用了这种做法，但在当今世界，以技术和客户为中心的企业的大多数管理人员已意识到，他们无法通过控制下属的所有行动的方式来实施某项成功的战略。企业若想使每一位雇员都为实施战略做出贡献，就必须让雇员了解企业的长期蓝图和战略——已被列举在该企业的平衡计分卡中——并且积极鼓励雇员就如何实施蓝图和战略提出建议，这种反馈和建议可使雇员为企业的未来出谋划策，并鼓励雇员参与制定并执行战略。

（2）计划并制定目标值、资源分配、行动方案与预算。经理们应把平衡计分卡应用于执行战略和预算计划的综合过程。在第九章中已阐述过，公司、团队和个人应把人力同企业的战略联系在一起，但做到这一点仍不够，企业还必须把财力和物力同战略联系在一起。长期的资本预算、战略计划以及自由掌握的开支必须同本企业的记分卡的目标和评估手段联系在一起。两位教授发现，在制订长期战略计划和日常预算程序时使用平衡计分卡需要四个步骤：制订长远目标；确定战略并使战略合理化；确定横跨整个企业的计划；把战略目标同年度人力和物力分配计划及预算草案挂钩。

（3）反馈与战略学习。在前面几章中，本书讨论的内容有：如何使企业战略成为平衡计分卡制度中的一套假设的因果关系（第七章）；当投入大量人员来实施这种战略时，如何对战略的实施起到推动作用（第九章）；如何使企业的战略行动和财力与物力共同服务于这种战略（第十章）。这些行动同明确制订一项战略并将其付诸实施是完全一致的。但是，要形成一套完整的战略管理制度必须再增加最关键的一个因素：一个反馈、分析和反省的过程。

（4）阐明与诠释愿景和战略。平衡计分卡确定企业的最重要的战略目标，从而为战略性管理体制提供一种管理体系。客户、内部业务过程和职标都服从于战略业绩。同时，这种战略也决定着资源配置、战略行动和年度预算。管理审查成了反馈和学习与了解战略的机会。平衡计分卡并不排除财务评估手段在管理体制中的作用。但是，它把财务评估手段并入综合的管理体制，从而把短期的经营业绩同长远的战略目标有机地结合起来。

总之，实施平衡计分卡需要管理者对战略的制定、实施落地与反馈有深刻的认知，也要求企业具有相当的人力、物力、财力与规模。

评价与心得

于我来说，刚刚接触这本书，是怀着一种敬畏的心理去阅读的，在我的认知里，平衡计分卡是一个神秘而又伟大的工具，而这本书会是一本平衡计分卡的“使用说明书”，晦涩难懂而又索然无味。最开始的一次阅读真的可以说是硬着头皮去做“阅读理解”，将自己认为的重点一一勾画，又凭借粗浅的记忆整理出自己理解的大致框架与脉络，想要弄清本书的大体思路。粗粗的浏览一遍之后我就知道我最开始的理解错了，这更像是两位教授在以一种幽默风趣又接地气儿的方式，在介绍自己的孩子，而非向世人讲解这一工具。书中大量的实例囊括了许多行业的知名公司，而书中的两位教授自己提出了一个又一个的问题又一一将它们解决，但是再接地衡计分卡仍然是一知半解，不甚明了；基本框架整理的也是稍显混乱。再次阅读时，我从推荐序开始认真阅读，发现许多教授在本书的序中都给出了他们自己整理出的，较为清晰的脉络。踩在巨人的肩膀上，自然能看得更远。有了教授们提供的成型框架，再结合我自身第一遍的浅薄认识，我就能比较容易的跟着两位教授的思路一点一点地深入了解书中的逻辑与实际的应用。最终我发现，没有无缘无故的成功，更没有无缘无故的经典，大师终究是大师，这本书以其强大的清晰的逻辑与丰富的实例将我征服，使我沉醉其中。能够给不同行业、不同年龄、不同认知水平的人不同感觉，经年之后再次阅读又能有不一样的感触，我想这就是经典之所以为经典的魅力所在吧。我已经将这本书列为我今后十年还要反复阅读的书目之一，如今写下这一点浅薄的认知以表心意，希望我今后再次阅读时能有不一样的感触。

教师点评

罗伯特·卡普兰、大卫·诺顿所著的《平衡计分卡——化战略为行动》是专门论述平衡计分卡如何运用的专业性很强著作，国内还没有如此鸿篇巨作，如此专业性论文也很少，加之是翻译国外来的著作，非专业人是很难读懂的，专业的人士也需要反复研读，正像张雪柔同学自己所说：“刚刚接触这本书，是怀着一种敬畏的心理去阅读，我的认知里平衡计分卡是一个神秘而又伟大的工具，而这本书会是一本平衡计分卡的‘使用说明书’，晦涩难懂而又索然无味。”张雪柔同学作为一个本科生能静下心来认真研读，其读书的精神值得肯定。

张雪柔同学能把《平衡计分卡——化战略为行动》一书基本读懂是难能可贵的。张雪柔同学在读书交流会上汇报了她的学习体会。她说道“以十分有限的篇幅来介绍这一管理经典著作，我更愿意以平衡计分卡是什么、为什么要实施平衡计分卡以及该怎样正确的实施这一伟大的工具三个方面来解读”，她高屋建瓴地概括了以上三个问题，让我看到了张雪柔同学对问题的认真思考，虽然她也是按照书中的顺序来描述的，但是她读懂了它会上她扮演了主角，对于同学们提出的问题，老师提出的问题都进行了很专业的解答。

我们作为专业教师能为有这样的学生感到骄傲和自豪，同时也鞭策我们专业教师应该更加努力提升专业水平，为培养出更多优秀的专业人才做出我们的贡献。

（撰稿人：张雪柔 指导教师：刘秀英）