──约翰P·科特《权利与影响力》导读本书主要介绍了如何应对权力倒挂问题：在正式权力不够时，应当如何运用自己现有权力与影响力来得到别人的帮助以顺利地完成工作。本书充满了创新性的思想和专家建议，对组织运作进行了精辟分析。对于想正确运用权力与影响力，即正确发挥和提升自己的权力与影响力的人士，如果能认真阅读并领悟本书，一定可以提升自己在这方面的能力。

作者简介

约翰P·科特33 岁时即荣任哈佛商学院终身教授。出版了7 部最畅销的商业经管类著作：《总经理》《权力与影响力》《变革的力量》《企业文化与经营业绩》《新规则》《变革之心》《变革》。约翰P·科特是全球一致公认的领导和变革第一权威，哈佛商学院三大巨头之一，20 世纪对世界经济发展最具影响力的50 位大师之一。科特生于1947 年，曾就读于麻省理工学院和哈佛大学，1972 年开始任职于哈佛商学院。他因开发课程“自我评估与职业发展”而荣获埃克森奖；他因提出企业领导的新观点而获JSK 奖；他因撰写最佳“哈佛商业评论”文章而两次获麦肯锡还是一名实践者，曾担任雅芳、花旗、可口可乐、通用电气、美林、雀巢、飞利浦、摩托罗拉、普华永道等国际知名公司的顾问。

写作背景

科特事业生涯的起点是研究管理者的行为，在转向对领导艺术的研究之前，科特写了大量有关管理学的文章。他认为，管理者能否进行有效管理，很大程度上取决于他们能否与他人建立某种联系。之后，科特致力于领导与管理的界定，他有一句耳熟能详的名言是：“取得成功的方法75%—80%靠领导，其余20%—25% 靠管理，而不能反过来。”这句话道出了领导与管理之间的辩证关系：领导和管理是两个互不相同但又互为补充的行为体系，在日趋复杂和变幻无常的商业社会中，这两者缺一不可，都是取得成功的必备条件。科特通过一一列举领导和管理的不同职能，得出了精辟的结论：领导未必优于管理，也未必可以取代管理；要获得成功，真正的挑战在于将强有力的领导能力和管理能力结合起来，并使两者相互制衡。科特的观点对我们是一种启发，在中国，由于混淆了“领导”和“管理”这两个概念及其目的，导致了对高层领导的过分倚重以及管理上的偏差。

内容解读

人们总是容易把权力和权利搞混了， 事实上， 权力≠ 权利（power ≠ right）。权力通俗的来说，就是达到某种目的的能力，多指个人之见或群体之见的关系特征；而权利是指在社会中产生，并以一定社会承认作为前提的，由其享有者自主享有的权能和利益。而它们的区别在于，权力来源于权利，权力是为维护权利产生的，权利的主体是不特定的（公民都享有公民权），而权力的主体是特定的（特定职位的人）。

我们先来探讨一下“权力”在不同角度上的定义：从意志角度定义，权力是特定主体将其意志强加于他人，使其感到一种压力继而服从的能力；从技术角度看，权力是一个人能够要求另一个人去做某些事情的授权；从多人的行为改变的一种关系；从能力的角度阐述，认为权力是某些人对其他人产生预期效果的能力；从权力的行使方式上阐述，认为权力具有强制性，权力的相对人如果不服从，权力人可以采取强制措施迫使其服从。

对于那些有抱负、希望担任领导工作的人来说，在事业周期的成长期面临的关键挑战就是建立权力基础。人们所需要的权力来源于多种形式，权力基础包括： 信息、知识、良好的工作关系、处理人际关系的技能、明智的行动计划、资源网、优良的业绩等。有效的领导工作要求，首先必须认识到领导工作并不是指对某些人负责，而是要对一个复杂的人际关系系统负责。因此，领导这样一个人际关系系统就要求不仅掌握每个人的情况，而且还要求掌握所有人之间的所有人际关系方面的情况。

作为一名管理者，每一名管理者都拥有六种权利：职位权、奖赏权、惩戒权、参照权、专家权、声誉权，下面则来探讨一下管理者的六种权利：（1）职位权。所谓职位权，是指单位或上级主管领导为管理者所任职的工作岗位赋予的职务权力。这些权力包括领导者对下属的任务分工、工作安排、指挥等。职位权是外界授予的，与管理者所任职的职位相关，其发挥方式是外部推动。作为管理者，一定要慎用该权力，在领导和管理团队的过程中，尽可能不要“显性”地拿出这一“令牌”来约束下属，而应该“隐性”地将这项权力作为领导和管理团队的基础和保障。

（2）奖赏权。所谓奖赏权，是指管理者对下属进行表扬、奖励、晋升、加薪、休假或提供其他机会（如外派培训） 等的权力。奖赏权是从职位权派生出来的；发挥方式是外部推动，如果“奖赏”不能用的其所，同样会产生负作用，特别是不能滥用奖赏权。

（3）惩戒权。所谓惩戒权，是指管理者对下属进行斥责、降职、罚款甚至解雇等的权力。惩戒权依然是由职位权派生出来的，发挥方式也是外部推动。惩戒意味着对被惩戒者某项工作某种程度的否定，因此，作为管理者，更应该谨慎使用该项权力。一般来讲，最好是“丑话说在先”的防患于未然，而不是等问题发生后再采用惩戒措施“秋后算账”。

（4）参照权。所谓参照权，是指管理者从其他权力有者那里获得权力来源于其他权力拥有者，依然是外部推动。在同级之间进行工作协调时，遇到阻力或对方不支持、不配合时，偶尔用用这种权力还可以，但不要经常用。另外，尽量不要在自己的下属面前使用这种权力。因为使用这种权力时，往往也间接地说明自己的“无能”，使自己在他人心目中的“形象”

大打折扣。

（5）专家权，所调专家权，是指管理者自身所拥有的知识、技能等所展示出来的一种综合能力，它是一种“隐性”的权力，是管理者自身所拥有的，与职位无关。专家权来源于自身所拥有的知识、技能等综合表现。

其发挥方式是自动发挥。下属都比较“尊敬”专家型上司，这样上司就能通过这一“隐性”的权力，让下属“自觉”行动，从而产生良好的管理效果。

（6）声誉权。所谓声誉权，是指管理者自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现出来的一种权力。这种权力与专家权一样，也是一种“隐性”的权力，是管理者自身所拥有的，与职位无关。声誉权是来源于自身个性、人格魅力、感召力、个人声誉、以身作则的为人风范等综合表现。其发挥方式与专家权一样都是自动发挥。如果说专家权是管理者的“硬技能”所致，那么“声誉权”良好的管理者，能更多地获得他人的支持和尊重，从而让管理者的绩效更出色。从以上的分析和探讨可知，管理者需要将专家权和声誉权作为自己“施政”的主要支持力量，而只能将职位权、奖赏权、惩戒权和参照权作为辅助手段而不是相反。因此，作为管理者，一定要努力提高自己专家权和声誉权的分量，让下属在自己的“能力”和“人格魅力”的感召下，不令而行。

作为一名合格的管理者，必须要注意与下级的关系。人们常常忽略下级作为一个群体所拥有的对上级的权力。下级的权力来源于多种形式，最主要的形式是以以下因素为基础的：一是难以迅速取代的技能；二是不被他人掌握的重要专业知识或信息；三是良好的人际关系，这种良好的人际关系，使得上级不能轻易惩罚或取代某位，否则就会使许多人产生不满；四是下级的工作在上级的日程安排上处于中心的地位，因而下级的工作成重要的人物之间存在相互依赖关系，这就是上级间接地依赖于下级。所有这些因素组合在一起，则可以使上级处于相对不利的地位。即使很有经验的管理人员比如总经理，也有可能过高地估计管理职位的权力，而低估权力不足，这种情况很晋遍。

当然，与上级的关系依然同等重要。如果没有获得某些重要上级的支持及帮助，那么你就不可能有效地处理上级与下级的关系。与上级建立及维持良好的关系是非常重要的，成功者的典型做法如下：（1）首先，他们会从各方面了解上级的目标、压力、长处、优点及工作作风；（2）他们会清醒地意识到，他们自己的需求、目标、长处、弱点和风格；（3）基于上述认识，他们会建立一个适合双方需求和作风的关系，并充分表明彼此的相互期望；（4）最后他们会努力维持这一关系——他们会与上级保持联系，办事负责可靠，并且有选择地利用上级的时间和其他资源。就某种意义而言，与任何人建立良好的工作关系，都要采取上述步骤。但是，与上级建立关系必须更加重视这些步骤。

权力需要转变为影响力才有助于达成其真正的目的——实现组织的目标和使命。权力是影响力的必要条件，但不是充分条件，很多有权力的人并没有足够的影响力去影响别人以完成共同的使命，尤其那些依靠职位特征获得的权力。当目标个体同意根据权力持有人的愿望采取行动的时候，权力就转换成了影响力。把权力转换成影响力的技能关键在于尽量以激发支持和承诺而不是以抵抗和憎恨的方式获得他人的赞同。

依我的看法是，没有影响力，就没有追随力。影响力是一种独特的魅力，一种无形的力量。拥有影响力的人，往往也是社会中最具成功因素的人士。影响力的进阶是人际关系处理艺术。在人际交往中，人与人之间不仅仅是沟通与交流，有的时候就是意志力与意志力的一种对抗，不是你影响别人，就是别人来影响你。的确，每个人都渴望拥有影响力，因为影响力是一种独特的魅力，时时刻刻影响着周围的人，并且给予对方一种神奇的力量。与权力不同，它不是强制性的，是一个微妙的过程，是以一种潜意识的方式来影响他人的行为、信念和态度。假如，你是一名推销员，想于你对下属的影响力；你是教练，你只有靠影响力才能建立一支常胜的队伍；你想要建立美满的家庭，你就必须要能够正面的影响你的孩子。人是社会的，每个人都是社会中的一员。天下如果有飞不起来的气球，那是因为它没有被打气；天下如果有一辈子都不走运的人，那是因为他没有足够的人脉基础。生命中，尤其是在竞争日益激烈的时代，在不断变化的环境中，如果没有一个贵人的出现，那将会是艰辛而没有收获的。能够对你有所帮助的人，并不是毫无机缘的就会出现。人脉资源网络的建设需要你用心地寻找和发现，需要你积极主动地投入和参与。管理者的影响力——打造威信的光环作为管理者，除了拥有权力之外，必须注意提高自己的魅力，才能产生广泛的影响力。

同是管理者讲话，有的人说话分量重，有的人讲话分量轻。这种差异，除了讲话者本人的身份之外，讲话的方式也十分重要。管理者和下级讲话，即是设法去造成影响。假如你是领导，一般说来，下属们惹恼你的行为不但令你心烦，而且还会影响你和下属的沟通交流。例如，你想要和一个聪明伶例而又颇具口才的下属谈话，结果正好给了他和你激烈争论的机会。

同样道理，那些缺乏自信的下属则会对你报以一篇喋喋不休的自怜告白。

然而你不了解什么东西对于下属来说是重要的，那么你又怎么能够向他们施加影响呢？作为一名成功的管理者，必须设法去理解下级关心些什么、在乎些什么，进而用行动、用言语去影响他们。总而言之，善用你的影响力，使你更有魅力；运用你的影响力，使你拥有权力。

评价与心得

本书内容非常实用，尤其适用于中国企业界。作者研究了一个中国企业家十分关注的问题：权力与影响力。

经济和社会的变化使人们的差异性和互赖性达到前所未有的程度，仅仅依靠领导下达命令、员工服从命令已经不能完成工作。在这种情况下，不论是中高层管理人员还是专业人员，想做好工作，就必须处理好上下左右的关系，得到他人的协助。这个过程既需要自身拥有权力，又需要彰显书中深入探讨了企业内日常需要处理的三大关系：与下属的关系、与上司的关系和与外部人员的关系，帮助人们有效、负责地处理这些关系。

本书还描述了领导者在初期、中期、晚期要面临的重大挑战和问题解决方案。

此外，本书还就如何提高个人工作成效、企业如何大量培养能够胜任领导工作的人才等提出了切实可行的建议，具有极强的可读性。

教师点评

李聪同学关于本书作者、写作背景和研究内容的介绍，比较准确、客观地反映了该著作实际情况，反映出该同学认真研读了该著作。在展示环节中，还给出了自己对该书的评价，所提观点客观、正确，反映出该同学具有一定的问题意识和勤于思考的良好素养。一本好书，是需要多读、精读和深入品味的，随着阅历的增加，相信该同学日后再读该书时会有更多、更为深刻的认识和感受。

（撰稿人：李 聪 指导教师：赵国华）