声东击西
1962 年，京都窑业公司的稻盛和夫只身前往美国。此行的目的，并不是要开拓美国市场，而是为了打进日本本上的市场。
三年前，稻盛和松风工业公司的一名职员，共同创建京都窑业公司。他们拼命工作，终于使得公司业绩蒸蒸日上，这对一个不到100 个职员的无名小公司来说，实在不是一件容易的事情。
唯一使他们烦恼的是，经常有一些款数大的订单，大得使他们不敢冒险轻易接受。因为超过正常的进度而大幅度扩充人才和工厂，反而容易造成人事与资金状况的恶化，甚至有倒闭的危险。
所以稻盛决定暂时不接这种大订单，而努力奔走推销公司的产品，积极说服各厂商试用。但是，当时美国制品占有大半的市场，大的电器公司只信任美国的制品，根本不采用日本厂商自己生产的东西。
面对这种局面，稻盛灵机一动，既然日本市场有如铜墙铁壁般难以打入，不如以奇招取胜。这一招就是使京都窑业公司的制品变成美国产品。
他的做法就是使美国的电机工厂使用京都公司的产品，然后再输入到日本，以引起日本厂商的注意。届时，再来开拓日本市场就容易多了。
而美国厂商不同于日本的厂商，他们不拘泥于传统，崇尚合理及自由，不管卖方是谁，只要产品精良，经得起他们的测试，就可以采用。
话虽如此，但是想在美国推销产品也不是一件容易的事。稻盛从西海岸到东海岸，一家一家地拜访，访遍所有电机、电子制造厂商，却一再遭到失败，但稻盛并不气馁，终于在拜访数十家之后，碰到德克萨斯州的路缅公司。
这个公司为了生产阿波罗火箭的电阻器，正在寻找耐度高的材料，经过非常严格的测试后，京都的产品终于击败西德和美国许多有名大工厂的制品，而获得采用。
这是一个转折点，也正是稻盛所希望的。京都公司的产品获得路缅公司的好评而采用后，许多美国的大厂商也陆续与他们接触，采用了他们的产品。
这一切终于使稻盛如愿以偿，将产品输出到美国，使它成为美国产品后再运回日本。就这样在一夕之间打响了知名度，而获得日本厂商的信赖和承认。
产品欲进日本，先去美国，稻盛的一记奇招，使得京都产品打入铜墙铁壁般的日本市场，这正是“声东击西”之计的最佳运用。
注入感情
1984 年圣诞节前夕，尽管美国不少城市朔风刺骨，寒气逼人，但玩具商店门前却通宵达旦地排起了长龙。这些人们心中有一个美好的愿望：“领养”一个身长40 多厘米的“椰菜娃娃”。
“领养”娃娃怎么会到玩具店去呢？
原来，“椰菜娃娃”是一种独具风貌、富有滋力的玩具。她是美国奥尔康公司总经理罗拔士创造的。
通过市场调研，罗拔士了解到，欧美玩具市场的需求正由“电子型”、“益智型”转向“温情型”，他当机立断，设计出了别具一格的“椰菜娃娃”玩具。
与以往的洋娃娃不同，以先进电脑技术设计出来的“椰菜娃娃”千人千面，有着不同的发型、发色、容貌，不同的鞋袜、服装、饰物，这就满足了人们对个性化商品的要求。
‘另外，“椰菜娃娃”的成功，还有其深刻的社会原因。离婚给儿童造成心灵创伤，也使得不到子女抚养权的一方失却感情的寄托。而“椰菜地里的孩子”正好填补了这个感情的空白。这使她不仅受到儿童们的欢迎，而且也在成年妇女中畅销。
罗拔士抓住了人们这一购买心理大做文章，他别出心裁地把销售玩具变成了“领养娃娃”，把“椰菜娃娃”变成了人们心目中有生命的婴儿。
奥尔康公司每生产一个娃娃，都要在娃娃身上附有出生证、姓名、手印、脚印，臀部还盖有“接生人员”的印章。顾客领养时，要庄严地签署“领养证”，以确立“养子与养父母”关系。
经过对顾客心理与需求的分析，罗拔士又作出了一个创造性的决定：“配套成龙”——销售与“椰菜娃娃”相关的商品，包括娃娃用的床单、尿布、推车、背包，以至各种玩具。
“领养”“椰菜娃娃”的顾客既然把她作为真正的婴孩与感情的寄托，当然把购买娃娃用品看成必不可少的事情。
这样，奥尔康公司的销售额大幅度增长。
如今，“椰菜娃娃”的销售地区已扩大到英国、日本和香港等国家与地区。罗拔士正考虑试制不同肤色及特征的“椰菜娃娃”，以让她走遍世界各国，保持奥尔康公司在玩具市场上首屈一指的地位。
奥尔康公司靠发挥自己的想象力，虚构了惹人喜爱的“椰菜娃娃”。当“椰菜娃娃”成了摇钱树，它又引发了一系列相关产品的诞生。“无中生有”，使得奥尔康公司受益无穷。
丢卒保车
美国有家叫保业姆的瓷器公司，其老板娘把公司的产品生产线分成三条：一条生产高档艺术品，精雕细刻，精工细作；一条生产中档产品；一条生产低档产品。这三个档次的产品中，唯有中档产品挣钱，高档产品赔本，低档产品全部手工制作，微利。
老板娘为什么要保留两条不挣钱的生产线呢？
原来，老板娘很有头脑。当她刚刚从故去的丈夫手里接过这家公司时，就制定了战略目标：要以艺术精湛的美名称著于世，其产品要珍藏于美国国家博物馆中，以抬高身价，提高企业知名度。
为此，她采取了上述做法。高档产品不挣钱，目的是为了创名牌扩大声誉；生产低档产品的目的是培养艺术人才，以手工制作的精细显示产品的艺术价值。实际上女老板是以牺牲两条生产线的代价，来保证中档产品大幅度盈利。后来的事实证明她是对的。
这个老板娘将本可用于扩大生产的人力、财力投在创造声誉、提高知名度上，从长远上看，是明智的。许多经营者深知其理，却不敢于和善于应用。
毕竟，面对局部利益与全局利益、长远利益与眼前利益的困扰，“李代桃僵”的计策并不容易理解和推行。经营者应着力培养自己高瞻远瞩的眼光、雄才大略的风格。
取重弃轻
近年来，台湾的许多百货公司面临着竞争的压力。这是因为，日本的百货业凭借着其经营零售业的技术与实力，打入台湾内销市场，并纷纷与一些百货公司合作，这对相关的厂商来说，已构成了相当大的冲击。
在这种情形之下，各百货公司不得不改变经营策略，以应付未来惨烈的争战。有的进一步投资扩充商场规模，有的增加连锁店枪据点扩大商圈，有的调整商品结构，有的重新装演改头换面。
其中作风观念最新、改变最大的是台湾连锁店最多的远东百货商店。该店除在内部重新装演之外，最主要的突破就是舍弃百货公司不可或缺的女性及儿童服饰。用品，改以男装和超级市场为主要营业项目。超级市场本为吸引顾客不可或缺的营业项目，由于场地设备以及固定消费群的关系，暂时难以放弃。所以该店实际上的特色应为男装专业的百货店。
同行业对于远东百货店的眼光及魄力，在赞叹之余，正密切注意其发展。
事实上，从战略的眼光看，远东百货店的一连串变革正是“弃车保帅”计策的运用。
远东情急之下，弃“多元化”，走“专业化”，这一招“李代桃僵”，保住了它在日本百货业凌厉攻势下的生存和发展。不但开风气之先，也是深谙经营谋略的作法。
避实击虚
日本曾长期提倡武士道精神，是一个讲究战略战术的国家，不论是过去从事战争，或现在从事商战，都是这样。
在近几十年的发展过程中，日本商战进军国际市场主要采用“避实击虚”的战略，即采取迅速行动，趁着对方管不及、想不到而出现的空隙，进攻对方没有戒备或实力空虚的地方。这具体表现在：
1.迂回包抄。
战后初期，商战战场主要在欧美各国之间展开，欧美各大跨国公司还未顾及的其它区域，存在辽阔的竞争空间。
此时因产品质量不高尚无法进入欧美市场的日本产品就钻了这个大空子．它首先进攻亚非拉各国市场，选择的进攻点，一般都为不存在竞争对手，或是竞争对手实力较差，处境不妙，大有可乘之机的地方。
如计算机业，日本人先攻克亚洲的邻近国家，然后是澳大利亚，最后才是欧洲和美国。日本汽车公司和摩托车公司也是首先打入亚洲市场，然后再向外扩张。日本复印机、家用电器、音响设备等许多公司，最新选择的市场都是美国和欧洲企业鞭长莫及的地区。
2.填补真空。
哪里有空子就钻进去，哪里有真空就填补，日本人进行商战是全球性的，可以说是无所不在，连鲜为人知的太平洋群岛也没有放弃。
帕劳共和国、马绍尔群岛和瑙鲁等国，都是最近十年才获得独立，过去都曾经是英国、法国、美国等国的殖民地。老殖民者撤出后，日本人填补了老殖民者留下的真空，在这些地区积极开展工作。
现在太平洋岛屿的任何地方都有丰田汽车停在椰子树下，即便是最小的渔船也用雅马哈的外装马达推动。在岛屿村子的小杂货铺里，销售着日本面条和啤酒，甚至盐和白糖也是日本来的。
3.攻其不及。
任何强者都有其弱点，都有可乘之机。
日本进入美国市场主要是在60 年代之后，开始，欧美各大公司已统治所有的主要市场，但在细分市场上仍有被忽视或还满足不了顾客需要之处，这样，日本人就有空子可钻。
那时，欧美大公司侧重于华贵、大型和价格高的产品，如汽车、摩托车、电视机、复印机等。他们自恃自己的产品是名牌货，无须改进，不患无人购买。
日本却与之相反，以小而轻巧、质优而价廉的产品闯入美国市场，许多美国企业家却不屑一顾，嗤之以鼻。如他们把本田的第一辆轻型摩托车视为“玩具”，把索尼的第一台小型电视机贬为“玩物”。
但是，日本这些产品却得到美国顾客的赞赏，于是，精细灵巧、质高价廉的小型汽车、摩托车，便宜而又便于携带的收音机和电视机，功能价格都适合小型公司需要的复印机等等，正是在美国同行企业自鸣得意、不屑一顾的情况下，相继涌入美国市场的。
“傻瓜”计策
美国柯达公司是摄影器材业的先驱，其所生产的照像机、像纸、胶卷及冲印服务，一度曾执世界同业之牛耳。但是，在专业的领域内，柯达公司真正做视群雄的是胶卷和像纸。
不过，即使是胶卷、像纸和冲印业务，柯达公司也遭到强烈的挑战和竞争。日本的富士、樱花，西德的爱克发等等名牌也积极开拓市场，而且以较低的价格争取市场占有率。因此，近年来柯达的声势已不如往昔。1984 年洛杉矶奥运会由美国主办，但一切摄影有关的器材，均采用日本富士的产品，即可见一斑。
柯达早年为扩大胶卷冲印和像纸的市场，曾经使出一招“抛砖引玉”的计策，即发展出以简单易操作为原则的“立即自动”照像机。该机的特色是构造简单，使用方便，旦无须测光对焦，只要对准摄影的目标按下快门，就完成照像的动作，是任何不懂照像原理的人都可使用的产品，因此有人称之力“傻瓜用的照像机”。
这种“傻瓜用的照像机”，据说柯达公司曾投入庞大的研究费用才开发成功，照理它的售价应高于一般照像机。然而，这种照像机上市之后，却以出人意料的低价销售。
考其真正的目的，乃在于借便宜简易的像机为先锋，增加使用照像机的顾客，以便于扩大像纸和胶卷的市场开拓。像机的销售可能没有利润，甚至亏本，但却可由像纸和胶卷方面获得更大的利润。
柯达这种利用像机作为“先行的牺牲品”，而掩护像纸、胶卷，乃至冲印服务的行销策略，就是“抛砖引玉”。
以小换大
1950 年，川上担任日本乐器公司的董事长。他认为，要在竞争激烈的企业战中求胜，就必须先铺好致胜的道路。
川上曾一度异常热心地开办山叶音乐教室，做积极的推广，收了数百名学生，且为这项教育意味浓厚的事业投了20 多亿元的资金，这是一项亏本的事业，但是川上仍坚持不辍的原因何在？
川上极力主张这是一项纯粹推行音乐教育的事业，希望不要沾上商业色彩，所以声明在课堂上，绝不做山叶乐器的宣传。
那么，川上果真只是为了音乐理想而开办教育的吗？不顾自己公司的利益而让其它公司坐收渔翁之利？川上的葫芦里究竟卖的是什么药呢？
山叶音乐教室分成好几级授课方式，从3 岁娃娃到妈妈班都有，有特殊人才训练班、长笛班、电子合成乐的班级等。其师资相当好，资格考试很严格。
虽然讲师在课堂上绝不做山叶乐器的宣传，但是他们会将学员名单送到日本乐器公司的业务员手上，很显然这些名单就成为业务员促销的主要对象了。
而且，电子琴的教育课程是由音乐振兴会（山叶财团的一部分）编排的，课堂内容如果不用山叶的电子琴就无法弹奏出来，而层次越高的班级，越需要用山叶的乐器才能演奏出符合该阶层的水准。所以表面上虽然对外宣称纯粹是音乐事业，实际上却对日本乐器公司神益良多。
川上先用音乐教室铺好通往成功的途径，巧用“抛砖引玉”，实在是老谋深算的赢家。
擒贼擒王
今天，日本索尼（SONY）公司的彩色电视机早已饮誉全球。但是，70 年代中期，在美国，它还是一种名不见经传，无人问津的“杂牌货”。
当卯木肇先生风尘仆仆来到美国芝加哥市，担任索尼公司国外部部长时，索尼彩电竟在当地寄卖商店里睡大觉，尘封土积，几乎无人光顾。
在日本国内畅销的优质产品为什么一到美国就落得如此冷落的下场呢？
卯木肇先生日日夜夜思考这一问题。
公司前任国外部部长曾多次在芝加哥市报纸刊登广告，削价销售索尼电视机。然而，即使一再削价，销路仍不畅。而削价更使商品形象变得丑陋、低贱，愈加无人问津。
面对如此难堪的局面，卯木肇先生苦苦思索，几乎一筹莫展。
一天，他偶然经过一处牧场。当时夕阳西下，飞鸟归林。一位稚气的牧童牵着一条健壮的大公牛进牛栏，公牛的脖子上系着一个铃裆，叮当叮当地响着，一大群牛跟在这头公牛屁股后面，温驯地鱼贯而入。卯木肇看着看着，忽然大叫一声“有原来，他触景生情，灵感突发，悟出了一种推销彩电的办法：眼前这一群庞然大物规规矩矩地被一个不满三尺的牧童驯服，是因为牧童牵着一只“带头牛”。索尼彩电要是能找到一家“带头牛”商店率先销售，不是很快就会打开销路吗？
经过研究，卯木肇选定当地最大的电器销售商马希利尔公司为主攻对象。第二天上班时，他兴冲冲地赶到马希利尔公司求见公司经理。名片经传达人员递进去很久才退回来，回答是“经理不在”。
卯木肇先生心想：刚刚上班，经理肯定在办公室。也许是他太忙，不愿接见，明天再来吧。第二天，他选了一个估计经理较闲的时候去求见，这次仍没见到。
直到第四次求见，卯木肇先生才见到经理。
“我们不卖sony 的产品。”没等卯木肇先生开口，经理劈面就是一句，接着大发一通议论。大意是：“你们的产品降价拍卖，像一只瘪了气的皮球，踢来踢去无人要。”
为了事业，卯木肇先生忍气吞声，堆着笑脸唯唯诺诺，表示不再搞削价销售，立即着手改变商品形象。
见面后，卯木肇先生立即从寄卖商店取回索尼彩电，取消削价销售，并在当地报刊上重新刊登广告，再造商品形象。
卯木肇先生带着刊登新广告的报纸，再次去见公司经理。那位经理以“sony 的售后服务太差”为由拒绝销售。
卯木肇先生二话没说，回驻地后立即设置索尼彩电特约维修部，负责产品的售后服务工作，并重新刊登广告，公布特约维修部的地址和电话号码，保证顾客随叫随到。
谁知马希利尔公司经理在第三次见面时，再度以“sony 知名度不够，不受消费者欢迎”为由而拒绝销售。
虽然仍旧遭到拒绝，但卯木肇先生没有灰心，反而觉得充满信心。他回驻地后，立即召集30 多位工作人员，规定每人每天拨5 次电话，向马希利尔公司询购索尼彩电。接连不断的求购电话，搞得马希利尔公司的职员晕头转向，误将索尼彩电列入“待交货名单”。
卯木肇先生再一次见到经理时，经理大为恼火：“你搞的什么鬼？！制造舆论，干扰我公司的正常工作，太不象话了！”
卯木肇先生不慌不忙，待经理气消了一点后，大谈索尼彩电的优点，是日本国内最畅销的商品之一。他诚恳他说：“我三番五次求见您，一方面是为本公司的利益，但同时也考虑到贵公司的利益。在日本畅销的索尼彩电，一定会成为马希利尔公司的摇钱树！”
马希利尔公司经理听了这番话以后，又找了一条理由：sony 产品利润少，比其它彩电的折扣少2％。
这时，卯木肇先生不是急于提高折扣，而是巧妙他说：折扣高2％的商品，摆在柜台上卖不出去，贵公司获利不会增多；索尼折扣虽少一点，但商品俏，销得快，资金周转快，贵公司不是会获得更大利益吗？
卯木肇先生每一次发言，都站在经理的立场上，处处为马希利尔公司的利益着想，合情合理，态度诚恳，终于使这位经理动了心，勉强同意代销两台彩电试试。但条件十分苛刻，如果一周之内卖不出，请搬回去。
卯木肇先生满怀信心，回驻地后立即选派两名能干而年轻英俊的推销员送两台彩电去马希利尔公司，并告诉他们：这两台彩电是百万美元订货的开始，要他们送到货后留在柜台上，与马希利尔公司店员并肩推销。
临走时，卯木肇先生还要求他们与店员搞好关系，休息时轮流请店员到附近咖啡馆喝咖啡。如果一周之内这两台彩电卖不出去，他俩就不要再返回公司了..
当天下午4 点钟，两位年轻人回来，报告2 台彩电已销出，马希利尔公司又订了两台。卯木肇先生非常高兴。
至此，索尼彩电终于挤进了芝加哥市“带头牛”商店。当时正值12 月初，是美国市场家用电器销售旺季，经过一个圣诞节，一个月内竟卖出700 余台。
马希利尔公司大获利市。那位经理立即刮目相看，亲自登门拜访卯木肇先生，并当即决定sony 彩电力该公司下年度主销产品，联袂在芝加哥市各大报刊刊登巨幅广告，提高商品知名度。
有马希利尔公司这条“带头牛”开了路，芝加哥地区100 多家商店跟在后面纷纷要求经销索尼彩电。不到3 年，索尼彩电在芝加哥地区的市场占有率达3％。
由于有了芝加哥这条“带头牛”，索尼彩电在美国其它城市的局面也打开了。
卯木肇先生认为：在一个地区总销量占80％以上的少数几家商店，是最值得注意的客户。他们具有强大的销售能力，能起到“带头牛”的作用。但这些客户财大气粗，难以开拓。如果推销员缺少韧性，没有钻劲，一旦碰壁便气馁而归，去寻找那些易打交道的小商店，商品的销路是难以打开的。
卯木肇先生的观点正符合“擒贼擒王”的策略。
马希利尔公司是芝加哥电器销售行业中的“带头牛”，也就是这行业的“王”。卯木肇先生在索尼彩电倍受冷落的情况下，从牧童放中中得到启发，决定抓住问题的关键。
他以百折不挠、不达目的誓不罢休的精神向马希利尔公司进攻，终于“擒”住了这条“带头牛”，也就是“擒”住了芝加哥电器销售行业的“王”。
此后，一切问题迎刃而解，索尼彩电占领了芝加哥市场，进而进军美国市场。
在现代商战中，无论决策和处理问题都必须掌握重点。在众多竞争者中，要能分辨谁是主要敌人？对于本身的业务，则要判断何者为关键业务。
只要能分辨主要敌人，掌握关键业务，就能成竹在握，其它的细微未节就不难处理了。
质量取胜
在我国，“不怕不识货，就怕货比货”早已成为大众的口头禅。在我国市场疲软的1989 年、1990 年，很多优秀的企业，正是靠过硬的质量、多变的品种度过了低谷。目前，已有越来越多的企业经营者认识到：质量，是产品的生命线。
羽绒被在冬季自然应是畅销的时令商品。但从1990 年初来自上海繁华商市的信息，却表明：情况并非完全如此。
就上海市第一百货公司铺面市场来说，两边柜台羽绒被销售的冷热反差悬殊。一边，货架上的商品虽然琳琅满目，有浙江、江西、安徽、河南等地的产品，含羽量各不相同，可是问津者寥寥无几。另一边出售情况则迥然不同。
柜台前，国家二级企业浙江丽水羽绒厂的横标非常醒目，透明的玻璃窗内丽水羽绒厂正在“现场办公”。几名头上沾着白色羽绒的售货员正忙得不可开交，他们按照顾客中意的羽绒、面料及重量要求现充现卖。
数十人排队争相购买，队外问长问短的顾客不时加入到队伍中。一对青年男女眼盯着他们选中的羽绒经过电子秤精确计量，被充进一条他们中意的被套中，当场缝制完毕，他们心满意足地挤开人群走了出来。
把柜台当“车间”，现产现卖，这实在是丽水羽绒厂异想天开的绝招。
原来，一段时间内，全国上百家羽绒厂的数百种羽绒被源源抵沪，铺天盖地，其间难免鱼目混珠，泥沙俱下。随着消费者不断投诉，羽绒被在上海的声誉大跌，市场销售自然由热变冷。
在这种困境下，丽水羽绒厂拿出了自己的绝招。他们吃透了消费者的心理——质量不过关，冒牌货太多，于是开展这种现场充填羽绒被的业务，让顾客可以全部看到充绒量、面料、尺寸等，又可以自由选择，消除了顾客对羽绒制品的“恐劣症”，获得了顾客的信任。这手绝招虽有些异想天开，毕竟他们成功了，而且令人叹服。
较其它企业，浙江丽水羽绒厂的企业家多了一个心眼。他不效仿其它企业扩充广告宣传，四处游说推销，硬着头皮闯过市场疲软的“低谷”，而是抓住了现代企业经营的信条——“质量，产品的生命线”，来个“釜底抽薪”，抽走了顾客对产品质量的“恐劣”心理。
釜底抽薪
施展“釜底抽薪”之计，可以由挖对方“墙脚”开始，削弱对方战斗力，从而改变力量对比，所以，在西方世界商业竞争中，各方力量不断变换使用这类花招。
1953 年夏，一艘当时世界上最豪华的游艇驶进了沙特阿拉伯的吉达港。
这艘名为“克里斯蒂娜”的游艇，谁都知道是恭腊船王奥纳西斯所有。奥纳西斯夫妇既非度假旅游，也非到麦加朝圣，他们来沙特阿拉伯究竟为什么呢？
“我们应该想到奥纳西斯在觊觎阿拉伯的石油，否则他到吉达一事就无法解释。但是他将怎样对付拥有开采那里的石油垄断权的阿美石油公司呢？”美国《华尔街日报》这样猜测并提出了问题的关键。
众所周知，沙特阿拉伯享有大自然赐予的得天独厚的宝贵财富——石油。
1953 年，世界石油总产量为6 亿5 千万吨，而沙特阿拉伯就占了4 千万吨，而且每年增长5 千万吨至1 亿吨。
西方实业家嗅到了这巨大财富的气息，争先恐后地来到这阳光炙人的国度，意在争取沙特石油的开采和运输权。但阿美石油公司和沙特国王早就订有明确的垄断开采石油的合同：每采出一吨石油，给沙特相当数目的特许开采费，石油采出后，由阿美石油公司的油船队运往世界各地。阿美石油公司的这堵高墙，严密地保护着它的特权，几乎连一点缝隙也没有。其它公司只好望洋兴叹，含恨而归。
然而奥纳西斯在设法搞到合同复制件后，经过仔细研究，却发现合同并没有排斥沙特阿拉伯拥有自己的油船队来从事石油的运输。
这不是阿美石油公司严密防守的高墙的缝隙吗？而且正是奥纳西斯完全有能力钻进去的缝隙。石油不运出沙特阿拉伯就不能获得它应有的市场价值。因此只要设法垄断沙特阿拉伯石油的海运权，形势就会对阿美石油公司大为不利，其势力就会大大削弱，从而可以迫使它转让出部分股份。奥纳西斯就可以实现他直接插手石油业的宿愿了！
带着美好的憧憬，奥纳西斯在吉达港一下船，就直奔沙特阿拉伯首都利雅得，到王宫作了一次“闪电式”的访问。他和年迈的国王作了长时间的密谈。
“年高德重的国王啊，安拉将人间的财富赐给您，您为什么不想法把您应得的钱再提高一倍？阿美石油公司把您的石油开采，通过运输又赚到两倍的钱。您为什么不自己买船运输呢？阿拉伯的石油理应由阿拉伯的油船来运输啊！”
听了船王这番话，国王由惊愕变得兴奋..
几个月后，奥纳西斯和沙特阿拉伯国王签订了震撼世界企业界的《吉达协定》。协定规定：
成立“沙特阿拉伯油船海运有限公司”，该公司拥有50 万吨的油船队，全部挂沙特阿拉伯国旗。该公司拥有沙特阿拉伯油田开采的石油运输垄断权，该公司的股东是沙特阿拉伯国王和奥纳西斯。
协定的签订宣告了奥纳西斯的成功。这个协定一旦全部实行，沙特阿拉伯和奥纳西斯各自想得到的都将得到，阿美石油公司却将遭到致命的打击，锅底燃烧正旺的柴被抽走了，锅里的水还能开吗？
奥纳西斯在沙特阿拉伯以“闪电外交”击败世界最大的石油公司——阿美石油公司，靠的就是“釜底抽薪”——找到对手的弱点，成功地攻击了对手的生命线。
每个企业经营者都有可能遇到强大的对手，不要和他硬碰硬，而是应该懂得，无论他多强大，都有他赖以生存的生命线，这就是沸水锅底的燃柴，找出来并抽掉它，再和他斗智斗勇，就容易得多了。
浑水摸鱼
1935 年，我国民族工业正值艰难起步时期，美国奇异灯泡厂为窒息我国民族工业，在上海采取了一系列手段。
这年，美国奇异灯泡厂生产了一种新牌的电灯泡，商标为“日光牌”，英文名称Sun—Light，每只售价银元0.1 元，给零售商的放款期长达6 个月。
当时上海市场上的灯泡批发价为每只银元0.2 元多一些。奇异厂的日光牌灯泡，批价低，放款长，意在使中国的民族灯泡厂无法推销产品，迫使其窒息关厂。
面对这一情况，上海的民族灯泡企业在同业公会的领导之下，发挥团结保产的集体力量，在全体灯泡厂每天的产品中，按产量抽成捐献灯泡，将捐献出来的电灯泡，也同样加上日光牌Sun—1ight 的中外文商标，并遍登全国各地报刊广告，每只以银元0.05 元出售。
之所以这样做，是因为他们探得当时美商奇异厂蔑视中国，没有将“日光牌”的商标向中国商标局注册，待发现两个“日光牌”灯泡的时候，奇异厂就无权提起保护商标的诉讼。
上海的民族灯泡企业采取“浑水摸鱼”的战略，以少数扰乱多数，造成市场上价格有相差一半的同样“日光牌”电灯泡的双包案，引起了全国各地贩卖商的疑虑，对这纠纷复杂的“日光牌”灯泡不敢进货。
这一招妙在不但使美国奇异灯泡厂措手不及，而且美商除用外国律师登报恫吓以及致函中国“亚浦耳”等灯泡厂，制造一些麻烦之外，毫无其它有效对策。
经历了这一场“浑水摸鱼”之战，中国上海的民族灯泡企业扬眉吐气。
绝处求生
1970—1979 年先后发生了3 次全球性的石油危机，石油价格由10 年前的每桶1.8 美元，猛增至32 美元。在一次次冲击面前，西方许多耗能企业纷纷落马，经营陷入一片混乱。
经济战略家们苦思冥想，或公开对抗，或谴责咒骂，或威胁恫吓，或屈膝投降，但都不是彻底摆脱困难的良策。
日本的一些企业则不然，它们经受住了冲击的考验，把危机变成了转机，使其经济更富有竞争力，在危机中求生存，谋发展。
日本企业成功的奥秘在于它没有和石油生产国进行顶牛式的对抗，而是以他人意想不到的方式独辟溪径。一方面，它向石油大亨们暗送秋波，大献殷勤，确保石油来源；另一方面，它抓住了人们追求低耗的新趋势，猛攻低耗技术产品，生产了用电子控制的节能型小汽车，价格仅是美国产品的一半。
随着日本小汽车波涛似地涌进西方市场，日本获得了贸易顺差。所以，日本在石油危机中，反而捞到了好处。
经营活动是充满各种风险的活动，有时甚至会陷入绝境。有的企业在绝境中破产了，垮台了，而有的企业却在绝境中显出新的生机。
这其中的奥妙关键在于，破产的，一定是没有找到新的生路，甚至根本没有寻求生路，听天由命；而成功的，一定不为眼前困难吓倒，在绝境中冷静地捕捉新的生路，顺应事物发展规律，适应市场需求，确定新的发展战略。
经济市场上的绝境，有如一他被搅浑的水，陷入其中的一些经营者往往看不清方向，四处乱撞，唯有那些眼光独到的经营家能从绝境中看到机遇和希望，能在一池浑水中摸到一条常人意想不到的“大鱼”。
乘人之危，发国难财，发战争财，并非“浑水摸鱼”的积极应用和善良意旨。
真正的企业家不惧“浑水”，他们眼光独到，长袖善舞，因势制宜，扬长避短地从事“一本万利”的投资；或者擅于制造恰如其分的“浑水”，有利于在众人难辨真伪之时，摆脱竞争对手或发展自己。
金蝉脱壳
和田一夫努力经营着日本有名的八百半蔬果供应店。
和田的店铺以伊豆半岛为中心，包括静冈县和神奈川县西部都是他的领域。和田在一些地方一向都很小心、很仔细地规划经营。
但是，当时商品销售业非常不稳定，国际性的连锁店随时有可能会入侵他的势力范围，也就是说除非本身实力雄厚，否则必须承担沉重的竞争压力。
在强敌环伺的情况下，和田摸索着生存之道。例如和连锁店联营可以增加资金，防止更大的组织渗入。但是，联合并非合并，如果被对方吃掉，八百半的字号就将永远消失了。
面对这样棘手的局势，和田想：
“何不在被大组织并吞前，先到国外去发展，巩固自己的基础，这样，就能产生雄厚的力量，八百半就可以长存。”
和田立即着手计划到国外开设地方性超级市场的事宜，先在巴西，再到新加坡等地。
和田深知一旦陷入敌人的重围，除了采取“金蝉脱壳”之计突围之外，别无其它生存之道。因此，很慎重地处理。后来，果然奏效了，八百半的国外分公司扩展至12 家，员工多达6 千人，年营业额高达2 亿5 千万美元，单单靠国外这些雄厚的资本，八百半就可稳固地生存下去。
隐蔽转移
在过去的20 年里，始终没有一个对手能够取代波音公司在商用喷气式客机市场上一枝独秀的地位。不少企业家都羡慕波音公司的成功，其创始人威廉·波音却不会忘记，他的“波音”是如何陷入、又如何冲出“死亡飞行”的。
波音公司建于本世纪初，是以制造金属家具发展起来的，以后转向专门生产军用品。一战期间，波音公司生产的C 型水上飞机颇得美国海军的青睐，波音也在美国飞机制造业中担当起一个重要的角色。
然而，好景不长，战争结束后，美国海军取消了尚未交货的全部订单，整个美国飞机制造业陷于瘫痪状态。波音也不例外，困入了“死亡飞行”中。
威廉·波音并没因此垂头丧气，而是进行了深刻的反思。造成“死亡飞行”的原因虽然有形势大变的因素，但也是由于自己过分依赖军方的结果。
亡羊补牢，为时未晚，他果断地调整经营方向并采取了相应的措施：
一方面继续保持和军方的联系，随时了解军用飞机发展的趋势、军方的需求，以便加以满足。这样一旦有机会，可以先其它飞机制造商一步乘虚而入。一方面考虑到军方暂时不会有新的订货，完全可以抽出主要的人力财力，开发民用商业飞机。
为了保证这一策略的顺利实施，还必须吸收、培养人才。
从此后，波音公司注意吸收和培养人才，并授予他们充分的权力，把主要的力量投入民用飞机的研制，从单一生产军用飞机的旧壳里脱颖而出。
战后经济的复苏刺激了对民用飞机的需要，波音公司推出的40 型商用运输机以及波音707、727 客机正好满足了市场的需要，从而冲出了“死亡飞行”。以后又陆续推出了波音737、747、757、767，同时替陆军、海军、海军陆战队设计制造了各式教练机、驱逐机、侦察机、鱼雷机、巡逻轰炸机和远程重型轰炸机等，波音公司日益发展壮大起来。
波音公司如果不“金蝉脱壳”，摆脱单一的军用飞机的经营，就无法冲出“死亡飞行”，那只有飞向死亡。
企业在面临竞争的压力和生死攸关的考验时，一定要想办法求新求变，而不可墨守成规，故步自封，否则就无法避免被淘汰的命运。
三角经营
樋口俊夫刚开始经营“樋口药店”时，生意十分清淡，勉强维持生活。
苦苦经营之余，他经常深思发展之计。一天，他受到一本书的启发，忽然想到：
假设有三个不在一条直线上的小店，其地理位置处于一个三角形的三个顶点上，它们之间的连线就构成了一个三角形。
如果这三个小店是由同一领导统一经营的，互相保持密切的联系，形成连锁形式，那么其中任一个店某种药品缺货，只要一个电话打到附近的两个店，立刻就得到支援。任何一个小店就会都让顾客感到药品充足，无所不备。
药品是一种有统一质量标准的特殊商品，一旦需要，必有一种紧迫感，会尽可能就近购买，而不会考虑药店是大是小，是否装潢富丽。
三角形内的消费者处于被包围状态，“无路可走”，肯定会在这三角形的连锁店系统中购买，这三个小店就会有较大的覆盖面，生意不好才是怪事呢！
从此以后，樋口热情待客，勤奋节俭，用一点储蓄买下了附近的两家小店铺，第一个三角形连锁店终于形成了。
很快，樋口的三角经商法发挥了令人吃惊的威力。除了原先预计的以外，他还发现，三角形的连锁店中任何一个店做广告宣传，等于其它两个店也在做广告宣传。而且三个店可以联合一起进货，这样一次进货量多了，进货成本就可以降低了，从而价格竞争的能力也就增强了。加上品种齐全、调货及时、服务态度好，药店的生意兴旺起来。
樋口并没因此满足，接着进一步发挥了他的三角经商法，以任何两个老店为基础，发展一个新店，使这三个店构成一个新的三角形连锁系统。
由于有两个老店的支援，新店和老店一样富有实力。这样每建立一个新店，就可以扩大一个新的覆盖面，一个能有效控制的、竞争对手无法进入的覆盖面！
不久，樋口成立了樋口药品连锁商店，他把经营扩大到全国，连锁店一家又一家地出现在日本各地。
1981 年，樋口的连锁店发展到512 家，大有继续增加的势头。1987 年，其销售额占全日本药品销售额的11％。
樋口的三角经营法，正是“关门捉贼”计在经营中的灵活运用。
古为今用，依然威力无穷。
联合竞争
现代电气高科技的迅速发展对电气材料不断提出新的要求，大量的新材料应运而生。制造节能变压器铁芯的新型低铁矽钢片就是其中一种。
开始，美国电气行业执牛耳的美国通用电气公司和西屋电气公可，以及实力不很强的阿姆卡公司都在研制新型低铁矽钢片，而竞争的结果却被呵姆卡公司拔了头筹。
这正是阿姆卡公司“远交近攻”的结果。
阿姆卡公司十分重视信息情报工作。在研制超低铁省电矽钢片的过程中，发现“通用”和“西屋”也在从事同类产品的研制。远在地球另一端的日本钢厂也有此意，而且准备采用最先进的激光囊处理技术。
阿姆卡公司分析形势后认为，以自己的实力继续独立研制，极可能落在“通用”、“西屋”之后，风险极大。若要走合作研制之路，就必须选择合作者。
与“通用”、“西屋”联手，是“近亲联姻”。未必有利于加快研制过程，再者将来只能与之分享美国市场；还得考虑崛起的日本钢厂。
与日本钢厂并肩合作，是“远缘杂交”，生命力旺盛，研制过程自然会加快，而且将来的市场之大可以太平洋为界。
阿姆卡公司选择了日本钢厂为合作者，结果比预定计划提前半年研制成功。
阿姆卡“远交近攻”战胜了“通用”、“西屋”两大强劲对手。